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内容提要：根据对北美市场的调研，零售银行的缓慢增长和大幅下跌的盈利水平仍将继续。为了恢复增长和盈利水平，银行必须赢取客户忠诚度，提高经济回报，同时显著降低成本。贝恩通过对97000位客户的忠诚度调研得出：客户在与银行互动中所经历的卓越服务、便利性和体验是提高银行品牌声誉、维系与客户感情的原因。为了提高忠诚度，银行必须找出客户不满意的根本原因，提供令人愉悦的客户体验。银行应该确定此报告中列出的三类客户互动的优先级，按照渠道和互动类型，深思熟虑地制定战略，实现忠诚客户经济回报的最大化。
关键词：客户忠诚度净推介值 客户互动优质服务便利性
中图分类号：F830.33 文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2012)02-09-07
根据对北美市场的调研，经济不景气、全球信贷危机带来的持续性影响、大规模的新法规实施以及更严格的消费者监督，对银行的盈利模式产生了根本性的负面影响。贝恩公司预测，美国零售银行的股本回报率在2015年前都难以重回2006年的水平(见图1)。
越来越多的银行意识到，未来的发展方向应该是在大幅削减成本的同时，获取客户忠诚度所带来的经济效益。要达成这一目标，他们面临着一条漫长而崎岖的道路，然而他们现在需要的是制定务实可行的初步行动计划，实现显著进步。
一、提升客户忠诚度举措
在2011年贝恩公司对北美零售银行客户忠诚度的年度调查中，我们考察了银行在增强客户拥护度方面取得了哪些进步，以及在哪些领域依然存在提升空间。我们也深入挖掘了那些最重要的客户沟通内容和渠道，总结了银行需要注重的特定领域，从而最有效地提升客户忠诚度，并获得最大回报。
通过与市场调研公司Research Now的合作，我们对近97000位来自于美国、加拿大，墨西哥和巴西的银行和信用合作社的账户所有人进行了调查，并追踪了5100位银行客户，不囿于常规业务，而是把注意力放在客户认为对他们最重要的交流沟通上——也就是那些对于赢得客户忠诚度起决定性作用的“真实时刻”和“惊叹瞬间”。
调查的结果很惊人，大多数银行都拥有着很大的提升空间，特别是在客户忠诚度摇摇欲坠时提高发现“真实时刻”的能力，并把提升在关键接触点的表现作为每个员工的杨心任务，不论是最高管理层，还是面向客户的一线员工。调查结果同时显示，银行可以通过简化大量常规业务流程，在削减成本方面表现出巨大的潜力。客户希望银行在这些常规业务上表现得快速和高效，尽管这对于赢得客户的忠诚度几乎没有作用。另外，调查结果还揭示了特殊的客户沟通方式，银行通过全新的方式来应用科技，将普通的交易流程转变为客户乐于向亲友推介的愉悦体验，从而获得客户的“惊叹”，使其从中立态度转变成忠实支持者。
如果能做到这些，银行所得到的回报会很可观。忠诚的客户会消费更多、与银行保持更持久的合作关系、降低服务客户所需的成本，而且还会推介别人成为新的客户。如果一名典型的富裕客户是推介者，那么日积月累，他在银行服务业整个消费者生命周期中所创造的价值比一个贬低者将多近一万美元。长期的赢家是那些重新改造行业商业模型以提升客户忠诚度经济效益的银行，而不是客户忠诚度持续下降的银行。
二、忠诚度领跑者
(一)忠诚度要随时间逐步培养
客户忠诚度不是一项举措，能有立竿见影的成效。培养客户忠诚度是一种以日常领导力、行为和行动为基础，逐步积累的经营方式，同时强调不断进取的企业文化。强调赢取积极推介者的理念起源于银行高层，随后渗透入企业的文化中，历经数年的不断发展和调整。考虑到赢取客户忠诚的耗时较长，网络银行、社区银行和信用合作社在2011年度的忠诚度排行榜上再次名列前茅也就不足为奇了。此外，它们也继续扩大了相对于大银行的领先优势(见图2)。
总的来说，根据我们对北美市场的调查，地区性银行和全国-性分支网络银行在过去的两年中，在客户方面几乎没有进步。从平均净推介值来看，前者持平在6，后者下降到了-6。这些银行为较低的忠诚度得分付出了很高的代价。从2007年至2010年，地区银行的平均存款增长率仅为3.6％，全国银行为3.4％。相反，网络银行和信用合作社的存款年增长率分别达到了14.3％和7 2％，远超过前两类银行。
(二)大银行的忠诚度未必就低，部分地区性银行随着时间表现出了强劲的提升
我们也发现了许多成功案例，特别是地区性银行(见图3)，如TD银行、SunTrust银行，Huntington国家银行等，它们都赢得了很高的净推介值。墨西哥的Ixe Banco、巴西的Banco Ita u也在各国的忠诚度排行榜上名列榜首。我们访谈过的客户都对这些银行赞誉有加。体现了他们与众不同的优势。
在贝恩2011年调查的北美18家全国性和地区性银行中，有三分之二的银行的净推介值比去年有所增长。M&T银行的增长最为显著，净推介值比2009年提高了14个百分点。同时，Regions银行与SunTrust的净推介值也比。9年提高了8个百分点。
(三)零售银行在获取忠诚度方面仍有较大提升空间
忠诚度的稳步增加固然可喜，但其实规模较大的零售银行仍有巨大的机会在忠诚度方面获得突破性的提升，特别是针对最重要、最有价值的目标客户，即处于职业生涯中期，较为富有的银行账户持有人。对于25岁55岁、处于成家立业主要阶段的客户，他们的净推介值分数是最低的，提升速度也最缓慢。如果银行不能和这些有吸引力的成熟客户建立联系，那就错失了良机，因为这些客户在市场上不断探索投资和信贷产品并寻求建议时，他们的银行偏好和忠诚度已经形成了。
银行与富裕客户的关系更为一般，同时这一关键客户群体对银行的推介程度在去年也有所降低{见图4)。随着客户可投资资产的增多，忠诚度下降了，而且贬低者的数量远超推介者。对于可投资资金超过一百万美元的富裕客户，平均净推介值是最低的，只有12。
综上所述，提升忠诚度的机会和必要性是显而易见的，特别是最有价值的客户群体。客户忠诚度领先的地区性银行，证明了大银行也能建立客户忠诚度。对于那些志在提升忠诚度分数的银行来说，现在的问题是，它们要如何建立客户忠诚度呢?
三、忠诚度领先的原因
(一)优质服务，品牌声誉和便利性是赢得忠诚度的重要因素
规模较小的银行也许没有分布广泛的网点网络，无法提供种类丰富的金融产品，或在每个商场和街角都设置ATM机。这些对于获取新客户而言至关重要，然而基础设施建设对于赢得客户忠诚度却没有多大帮助。在我们的调查中，我们要求客户用自己的话来说明哪些因素影响了他们推介银行的意愿，接着我们对每100个受访者的推介和不推介理由进行了分类(见图5)。优质的客户服务是客户推介的最主要原因，相比其他理由更能引起消费者由衷地表扬。但同时，服务也是引发最多负面评价的因素之一。品牌声誉和便利性也十分重要。不同银行引 发客户赞扬和批评的原因各有不同，反映了银行各自的优势和不足。
(二)忠诚度领先的公司正面评价远大于负面评价
在客户忠诚度方面领先和落后的公司有另一个明显差异，那就是正面评价与负面评价的比率。令人惊叹的是，对于忠诚度得分较高的银行，许多客户不用我们提及也会主动提出表扬意见。而与之相反，对于忠诚度得分较低的银行，客户的积极评价就少了许多。在上文提到的忠诚度领先的地区性银行中，大部分的客户正面评价至少是负面评价的3倍。这与银行较高的净推介值是息息相关的。
客户主动提出的正面评价远超过负面评价，这对银行来说至关重要。因为这不仅揭示了银行的哪些工作对于提高客户忠诚度是有效的，更是实际品牌建设和客户推介的来源。在如今的网络世界中，这尤为关键，客户凭借Facebook，Twitter和其它社交媒体成为“自媒体”，扩大了个人意见的社会影响力，不论这些意见是正面的还是负面的。银行如果无法赢得并维持正面客户评价，也就错失了建设品牌的强有力工具。而那些引来负面评价的银行则有损害品牌的危险。
(三)金融服务能获得大量正面评价
客户对常用银行和其它银行的评价存在显著差异，这对于银行来说是重要的启示。银行会倾向于首先把那些会导致负面客户评论的不足改正，这是正确的选择。但往往难以想到它们该用什么办法从客户那里赢得真正的热情。我们始终听到银行高管询问在金融服务领域到底有没有真正的热情——毕竟银行产品天生就不如最新的无线设备那么吸引人。但是USAA和INGDirect所获得的大量有力的正面评论证明了这是可以做到的。拥有大规模网点的银行也能做到，PNC就在每100个客户中获得了84个客户的正面评价。银行能够、也必须找到办法消除客户不满的根源，并且激发客户的真实兴奋。我们将会在这篇报告接下来的部分探索如何实现这一目标。
四、重要的客户互动
(一)绝大多数高频率的常规业务对于提高客户忠诚度的重要性并不高，而成本却很高
我们的分析发现，银行在存取款等常规业务中的出色表现或“人性化服务”并不是导致领军者和落后者之间忠诚度差距的重要因素。客户看重的是速度和效率，期待完美的表现。银行在其它方面做的再好也不会获得客户的进一步赞扬。
尽管常规业务对于提高客户忠诚度并不重要，它们仍不断提高网点和呼叫中心的成本。银行多年来都在试图将这些常规业务从网点中转移出去，但目前仍有四分之三的网点客户互动属于常规业务，这些常规业务大部分都能通过低成本的自助服务渠道完成。当客户挤在银行柜台办理普通的存款业务时，不仅提高了成本，还分散了网点员工对更重要的客户互动的注意力，而这些客户互动才应该是人工服务渠道的重点工作。
(二)相对没有那么频繁的“真实时刻”客户沟通对于忠诚度的影响重大，但却经常被忽略
正是这些更为复杂、发生频率并不高的客户互动使忠诚度领先的银行脱颖而出，包括申请贷款、信用卡挂失补办、解决账户欺诈活动(见图6)。这些高风险的“真实时刻”仅占所有客户互动的不到10％，但它们才是忠诚度战役胜败的关键。在这些接触点，一旦出现差错就很有可能使客户变为贬低者(detractor)，而处理得当的话就很有可能吸引忠实的推介者。
客户很清楚他们在“真实时刻”对银行的期望。办理业务方便快速，这是理所当然的，客户更看重的是从拥有丰富专知的银行职员处获得个人的帮助和建议(见图7)。在那些排名领先的银行中，31％的客户告诉我们他们在“真实时刻”的体验增强了他们推介银行的意愿，而其他银行只有21％的客户这样回答。
许多银行在“真实时刻”赢取客户的能力有所不足，因为银行对一线员工(不论是网点还是呼叫中心)寄予厚望，希望他们能提供卓越的客户服务，但他们却更多地关注于处理常规业务。因此银行需要把员工从大量单调的工作中解放出来，重新思考他们需要做些什么才能赢取客户忠诚度。那些能与客户保持紧密关系的银行专注于建立信任和以服务为核心的文化，雇佣有着高超人际交流技能的人才，培训这些人才，提供政策和程序支持，使其在面对窖户的最重要时刻做好准备。
(三)“惊叹”体验是降低成本并提高忠诚度的突破口
通过高科技的应用，把存支票和转账等高交易量的常规业务变为更方便，更快捷，或单纯让人觉得很“酷”的体验，从而让客户向其他人做推介。这些突破性的创新技术赢得了客户的“惊叹”和正面评价。
创造让客户“惊叹”的体验对于提高客户忠诚度十分有效，这么说有四个理由如下：
1 它们让客户有充分的理由将常规业务从网点和呼叫中心转移出来，提高了账户持有者的业务处理速度和便利性，同时也减少了银行的开支。
2 它们有着高交易量和可靠度，从而赢得客户的忠诚。让客户“惊叹”的互动相比“真实时刻”更常发生，为银行提供更多机会赢得推介者，以及将中立者转变成忠实的拥护者。另外，客户提到“惊叹”体验让他们更乐于推介自己所使用的银行给他人。
3 那些让客户“惊叹”的创新业务通常能发挥持久的作用。例如在最初取代手写和邮寄纸质支票成为主要支付手段的十年后，在线支付仍在不断赢取客户，而且仍然是银行提高客户忠诚度的强力动因。
4 通过在“惊叹”体验上的投资。大型地区和全国银行可以更快地缩小与小银行竞争对手在客户忠诚度方面的差距。凭借更雄厚的财力和规模优势，这些银行在通过数字化创新赢得推介者方面比本地银行更有优势。
银行们已开始试图把握住“惊叹”互动的巨大机遇。我们的调查显示，35周岁以上的客户中只有不到10％的客户开始使用移动银行。但是先行者们把新技术用在了各式各样新兴的互动之中。超过80％的移动应用是余额查询。转账和存款等业务，让客户无需再求助于网点、出纳甚至ATM机。早期的客户反馈表明，这一新选择既能为银行节省成本，也为创造新的推介者创造了机会。
五、银行该怎么做
最新的北美零售银行客户忠诚度调研的结果，为银行提出了重振盈利增长的明确议程。无论是客户忠诚度方面的领跑者还是落后者，无论狭居-隅还是遍及全国，任何零售银行的“待办事项”清单上都有着三大要务。首先，银行需要通过阶梯式的成本削减，实现“产业化”，同时提升服务的速度、效率和便利性。其次，银行必须提高规范制度，在对客户最为重要的“真实时刻”，致力于为客户提供出色的体验。最后，银行需要在实现突破性数字创新方面不断付出努力，赢得客户的“惊叹”。
(一)通过常规业务的“产业化”降低成本
众多银行开展降低成本的长期项目，但令人惊讶的是，仍然存在进一步削减成本的大量机会一即使是在提升客户忠诚度的过程中。整体而言，在客户通过网点与银行进行的互动中，有四分之三是诸如存取款、余额查询、转账等常规业务(见图8)。
大型地区性和全国性银行，尽管在运用技术支持基本客户-互动方面比那些规模较小的同行更胜一筹，但仍然过于依赖高 成本渠道提供存取款和一般的余额查询服务。贝恩研究发现，美国规模最大的部分银行，他们的客户依赖网点和呼叫中心处理25％40％的常规业务(见图9)。
这在客户主导的成本削减工作上展现了挑战与机遇并存的局面。各大银行已开始采用既能大幅降低成本，又能更好地满足客户期望的方法来应对这一挑战。
(二)化繁为简
银行凭借更为完善的ATM技术，简化了存取款和转账等日常业务的操作，以此极力劝诱客户使用这类低成本渠道。有吸引力且互动技术更先进的ATM屏幕和界面提升了使用的便利性。设于购物中心、便利店和交通枢纽的独立自助银行亭减少了客户跑网点的麻烦。
(三)向无柜员网点转变
银行因为担心把客户“赶”出网点的做法过于大胆，会导致账户持有人的不满，因此一直踌躇不前。然而，稳扎稳打、谨慎开展“无柜员”项目可以帮助银行实现三大重要目标：在最重要的时刻为客户提供更好的服务积极挽留一线员工并为他们重新提供培训，由此丰富他们的工作职责；显著降低运营成本。
我们为开展此类项目的银行提供咨询服务所积累的经验表明，“中心辐射型”的方法是实现成功过渡的关键途径。这类项目首先需要识别服务银行最有价值客户的网点——这类客户可能是小企业主，他们不仅需要办理常规业务，还经常会提出复杂要求。在开展此类项目后，全面的银行服务将集中在中心网点，而在中心网点周边的辐射网点，以ATM取代柜员窗口，解决客户的常规业务之需，同时将注意力集中在关系管理、销售和服务方面。
随着在运用新方法方面的信心不断提升，银行可以通过重新配置辐射网点进行缩小规模以及完善中心网点提供的服务，进一步实现成本节省，提高对客户而言的便利度。一些欧洲银行，包括法国松鼠储蓄银行和巴黎银行已在这条路上大步向前精简零售银行，在多达八成的网点实现无柜员模式。他们将原先的全服务银行转变为有吸引力的销售“展厅”，在新的网点派驻训练有素且激励得当的代表，为客户提供复杂交易的指导，给予适合客户需求的定制建议，并交叉销售银行产品，满足这些需求。
(四)加大对“真实时刻”的投入
常规业务向低成本渠道转移所释放出来的资源，可投入到最为重要、价值最高的接触点，这些接触点的重要性反复被受访客户提及。
在着手创造愉悦客户体验之前，先要解决影响较大的接触点的客户流失问题，因为客户最有可能在这类接触点变为贬低者。要在“真实时刻”提供卓越客户体验方面取得进展，离不开为聆听客户心声付出持续、规范的努力，并且采取闭路反馈体系，将了解到的情况转化为行动，将整个组织调动起来。
比较好的做法是，银行会每天在关键接触点对服务交付进行监控：在“真实时刻”的互动后，经常邀请客户参加简短的调研，即刻对服务做出反馈。调研通常只有两个问题：要求客户根据先前的体验。对向亲友推介该银行的可能性打分j同时鼓励客户简单解释一下为什么给出这样的评分。这一反馈不仅用于追踪结果，还便于主管对不满意的客户在24小时内进行跟进，以便恢复——甚至加强——与客户的关系，为一线报告提供反馈和指导，并且识别需要解决的系统化问题。
将概要性的洞察实际转变为赢得客户忠诚度的行动，这项工作涉及银行各个部门的员工。跨职能团队为各部门指定负责的客户体验，追踪“真实时刻”并进行改进，解决从产品设计，政策、系统、流程到一线员工培训和程序等方方面面的问题。
只有当自下而上的调研结果反馈到提供服务的一线员工时，倾听客户心声所带来的好处才能体现出来。一线员工听取跟进电话，从客户本人那里直接了解到哪些方面做得不错：在主管的指导下，知晓今后如何作出改进，与工作团队的其它成员讨论如何应用在客户跟进电话中得出的结论，提高团队的业绩分数；以及告知中层管理团队，如何对一线员工无法直接控制的政策和流程做出调整，消除阻碍，使提供能够赢得更多推介者的客户体验成为可能。
(五)投资赢得“惊叹”
有能力设计并提供“惊叹”体验的银行能够获得双重收益：不仅因为在低成本渠道继续推动频繁互动节约了成本，还成为了忠诚度规则的改变者，简化了银行服务，令“惊叹”体验超越了客户的预期。
新奇的“惊叹”体验极具说服力。率先在市场上创造“惊叹”的银行能够取得先发优势，获得客户积极的口碑和推介一一这些客户会渴望告诉亲朋好友，他们使用了很醋的新工具。
哪种互动能赢得客户的“惊叹”?通常，这类互动在客户熟悉的业务办理中应用了新的技术，提升了快捷性、便利性和功能性。移动无线技术和更强大的数据加密开拓了众多可能性，而银行才刚要开始将由此催生的创新服务推向市场。但层出不穷的机遇和令客户接受新技术所需要的大量投资要求银行必须谨慎下注。
一加一大于二(见图10)。在自助渠道为客户提供办理常规业务的简便新方法能让客户体验“惊叹”互动，从而赢得持久的客户忠诚度，同时高成本人工渠道的业务量也得以减少。近来注重在“真实时刻”提供愉悦客户体验的网点和呼叫中心，也能更加始终如一地赢得更高的客户忠诚度。同时银行加快将常规业务从网点向自助渠道迁移的步伐，释放员工人力和投资资源，更好地投入到“真实时刻”和“惊叹”体验。尽管我们强调，成为忠诚度领跑者需要数年之久，但在正确的领域采取有的放矢的务实方法能在一年内取得实实在在的有形进展，为今后发展自给自足提供资助金。
未来几年零售银行面临的挑战将更加严峻，但期间也将充斥大量机遇和频繁变化。银行将在前所未有的战场上开展激励竞争，争取客户的情感，理智和钱包。不同银行在这场竞争中有着不同的优势和劣势。凭借在赢得客户忠诚度方面相对而言的领先地位，地区性银行需要更好地对成本结构加以控制。大银行则希望在向今天的网络银行和社区银行学习变得更为灵活，更加方便客户的同时，继续利用他们的规模优势。为了努力赢得客户忠诚度以及由此带来的经济回报，每家银行都需要在创新领域力争更上一层楼。
关键词：客户忠诚度净推介值 客户互动优质服务便利性
中图分类号：F830.33 文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2012)02-09-07
根据对北美市场的调研，经济不景气、全球信贷危机带来的持续性影响、大规模的新法规实施以及更严格的消费者监督，对银行的盈利模式产生了根本性的负面影响。贝恩公司预测，美国零售银行的股本回报率在2015年前都难以重回2006年的水平(见图1)。
越来越多的银行意识到，未来的发展方向应该是在大幅削减成本的同时，获取客户忠诚度所带来的经济效益。要达成这一目标，他们面临着一条漫长而崎岖的道路，然而他们现在需要的是制定务实可行的初步行动计划，实现显著进步。
一、提升客户忠诚度举措
在2011年贝恩公司对北美零售银行客户忠诚度的年度调查中，我们考察了银行在增强客户拥护度方面取得了哪些进步，以及在哪些领域依然存在提升空间。我们也深入挖掘了那些最重要的客户沟通内容和渠道，总结了银行需要注重的特定领域，从而最有效地提升客户忠诚度，并获得最大回报。
通过与市场调研公司Research Now的合作，我们对近97000位来自于美国、加拿大，墨西哥和巴西的银行和信用合作社的账户所有人进行了调查，并追踪了5100位银行客户，不囿于常规业务，而是把注意力放在客户认为对他们最重要的交流沟通上——也就是那些对于赢得客户忠诚度起决定性作用的“真实时刻”和“惊叹瞬间”。
调查的结果很惊人，大多数银行都拥有着很大的提升空间，特别是在客户忠诚度摇摇欲坠时提高发现“真实时刻”的能力，并把提升在关键接触点的表现作为每个员工的杨心任务，不论是最高管理层，还是面向客户的一线员工。调查结果同时显示，银行可以通过简化大量常规业务流程，在削减成本方面表现出巨大的潜力。客户希望银行在这些常规业务上表现得快速和高效，尽管这对于赢得客户的忠诚度几乎没有作用。另外，调查结果还揭示了特殊的客户沟通方式，银行通过全新的方式来应用科技，将普通的交易流程转变为客户乐于向亲友推介的愉悦体验，从而获得客户的“惊叹”，使其从中立态度转变成忠实支持者。
如果能做到这些，银行所得到的回报会很可观。忠诚的客户会消费更多、与银行保持更持久的合作关系、降低服务客户所需的成本，而且还会推介别人成为新的客户。如果一名典型的富裕客户是推介者，那么日积月累，他在银行服务业整个消费者生命周期中所创造的价值比一个贬低者将多近一万美元。长期的赢家是那些重新改造行业商业模型以提升客户忠诚度经济效益的银行，而不是客户忠诚度持续下降的银行。
二、忠诚度领跑者
(一)忠诚度要随时间逐步培养
客户忠诚度不是一项举措，能有立竿见影的成效。培养客户忠诚度是一种以日常领导力、行为和行动为基础，逐步积累的经营方式，同时强调不断进取的企业文化。强调赢取积极推介者的理念起源于银行高层，随后渗透入企业的文化中，历经数年的不断发展和调整。考虑到赢取客户忠诚的耗时较长，网络银行、社区银行和信用合作社在2011年度的忠诚度排行榜上再次名列前茅也就不足为奇了。此外，它们也继续扩大了相对于大银行的领先优势(见图2)。
总的来说，根据我们对北美市场的调查，地区性银行和全国-性分支网络银行在过去的两年中，在客户方面几乎没有进步。从平均净推介值来看，前者持平在6，后者下降到了-6。这些银行为较低的忠诚度得分付出了很高的代价。从2007年至2010年，地区银行的平均存款增长率仅为3.6％，全国银行为3.4％。相反，网络银行和信用合作社的存款年增长率分别达到了14.3％和7 2％，远超过前两类银行。
(二)大银行的忠诚度未必就低，部分地区性银行随着时间表现出了强劲的提升
我们也发现了许多成功案例，特别是地区性银行(见图3)，如TD银行、SunTrust银行，Huntington国家银行等，它们都赢得了很高的净推介值。墨西哥的Ixe Banco、巴西的Banco Ita u也在各国的忠诚度排行榜上名列榜首。我们访谈过的客户都对这些银行赞誉有加。体现了他们与众不同的优势。
在贝恩2011年调查的北美18家全国性和地区性银行中，有三分之二的银行的净推介值比去年有所增长。M&T银行的增长最为显著，净推介值比2009年提高了14个百分点。同时，Regions银行与SunTrust的净推介值也比。9年提高了8个百分点。
(三)零售银行在获取忠诚度方面仍有较大提升空间
忠诚度的稳步增加固然可喜，但其实规模较大的零售银行仍有巨大的机会在忠诚度方面获得突破性的提升，特别是针对最重要、最有价值的目标客户，即处于职业生涯中期，较为富有的银行账户持有人。对于25岁55岁、处于成家立业主要阶段的客户，他们的净推介值分数是最低的，提升速度也最缓慢。如果银行不能和这些有吸引力的成熟客户建立联系，那就错失了良机，因为这些客户在市场上不断探索投资和信贷产品并寻求建议时，他们的银行偏好和忠诚度已经形成了。
银行与富裕客户的关系更为一般，同时这一关键客户群体对银行的推介程度在去年也有所降低{见图4)。随着客户可投资资产的增多，忠诚度下降了，而且贬低者的数量远超推介者。对于可投资资金超过一百万美元的富裕客户，平均净推介值是最低的，只有12。
综上所述，提升忠诚度的机会和必要性是显而易见的，特别是最有价值的客户群体。客户忠诚度领先的地区性银行，证明了大银行也能建立客户忠诚度。对于那些志在提升忠诚度分数的银行来说，现在的问题是，它们要如何建立客户忠诚度呢?
三、忠诚度领先的原因
(一)优质服务，品牌声誉和便利性是赢得忠诚度的重要因素
规模较小的银行也许没有分布广泛的网点网络，无法提供种类丰富的金融产品，或在每个商场和街角都设置ATM机。这些对于获取新客户而言至关重要，然而基础设施建设对于赢得客户忠诚度却没有多大帮助。在我们的调查中，我们要求客户用自己的话来说明哪些因素影响了他们推介银行的意愿，接着我们对每100个受访者的推介和不推介理由进行了分类(见图5)。优质的客户服务是客户推介的最主要原因，相比其他理由更能引起消费者由衷地表扬。但同时，服务也是引发最多负面评价的因素之一。品牌声誉和便利性也十分重要。不同银行引 发客户赞扬和批评的原因各有不同，反映了银行各自的优势和不足。
(二)忠诚度领先的公司正面评价远大于负面评价
在客户忠诚度方面领先和落后的公司有另一个明显差异，那就是正面评价与负面评价的比率。令人惊叹的是，对于忠诚度得分较高的银行，许多客户不用我们提及也会主动提出表扬意见。而与之相反，对于忠诚度得分较低的银行，客户的积极评价就少了许多。在上文提到的忠诚度领先的地区性银行中，大部分的客户正面评价至少是负面评价的3倍。这与银行较高的净推介值是息息相关的。
客户主动提出的正面评价远超过负面评价，这对银行来说至关重要。因为这不仅揭示了银行的哪些工作对于提高客户忠诚度是有效的，更是实际品牌建设和客户推介的来源。在如今的网络世界中，这尤为关键，客户凭借Facebook，Twitter和其它社交媒体成为“自媒体”，扩大了个人意见的社会影响力，不论这些意见是正面的还是负面的。银行如果无法赢得并维持正面客户评价，也就错失了建设品牌的强有力工具。而那些引来负面评价的银行则有损害品牌的危险。
(三)金融服务能获得大量正面评价
客户对常用银行和其它银行的评价存在显著差异，这对于银行来说是重要的启示。银行会倾向于首先把那些会导致负面客户评论的不足改正，这是正确的选择。但往往难以想到它们该用什么办法从客户那里赢得真正的热情。我们始终听到银行高管询问在金融服务领域到底有没有真正的热情——毕竟银行产品天生就不如最新的无线设备那么吸引人。但是USAA和INGDirect所获得的大量有力的正面评论证明了这是可以做到的。拥有大规模网点的银行也能做到，PNC就在每100个客户中获得了84个客户的正面评价。银行能够、也必须找到办法消除客户不满的根源，并且激发客户的真实兴奋。我们将会在这篇报告接下来的部分探索如何实现这一目标。
四、重要的客户互动
(一)绝大多数高频率的常规业务对于提高客户忠诚度的重要性并不高，而成本却很高
我们的分析发现，银行在存取款等常规业务中的出色表现或“人性化服务”并不是导致领军者和落后者之间忠诚度差距的重要因素。客户看重的是速度和效率，期待完美的表现。银行在其它方面做的再好也不会获得客户的进一步赞扬。
尽管常规业务对于提高客户忠诚度并不重要，它们仍不断提高网点和呼叫中心的成本。银行多年来都在试图将这些常规业务从网点中转移出去，但目前仍有四分之三的网点客户互动属于常规业务，这些常规业务大部分都能通过低成本的自助服务渠道完成。当客户挤在银行柜台办理普通的存款业务时，不仅提高了成本，还分散了网点员工对更重要的客户互动的注意力，而这些客户互动才应该是人工服务渠道的重点工作。
(二)相对没有那么频繁的“真实时刻”客户沟通对于忠诚度的影响重大，但却经常被忽略
正是这些更为复杂、发生频率并不高的客户互动使忠诚度领先的银行脱颖而出，包括申请贷款、信用卡挂失补办、解决账户欺诈活动(见图6)。这些高风险的“真实时刻”仅占所有客户互动的不到10％，但它们才是忠诚度战役胜败的关键。在这些接触点，一旦出现差错就很有可能使客户变为贬低者(detractor)，而处理得当的话就很有可能吸引忠实的推介者。
客户很清楚他们在“真实时刻”对银行的期望。办理业务方便快速，这是理所当然的，客户更看重的是从拥有丰富专知的银行职员处获得个人的帮助和建议(见图7)。在那些排名领先的银行中，31％的客户告诉我们他们在“真实时刻”的体验增强了他们推介银行的意愿，而其他银行只有21％的客户这样回答。
许多银行在“真实时刻”赢取客户的能力有所不足，因为银行对一线员工(不论是网点还是呼叫中心)寄予厚望，希望他们能提供卓越的客户服务，但他们却更多地关注于处理常规业务。因此银行需要把员工从大量单调的工作中解放出来，重新思考他们需要做些什么才能赢取客户忠诚度。那些能与客户保持紧密关系的银行专注于建立信任和以服务为核心的文化，雇佣有着高超人际交流技能的人才，培训这些人才，提供政策和程序支持，使其在面对窖户的最重要时刻做好准备。
(三)“惊叹”体验是降低成本并提高忠诚度的突破口
通过高科技的应用，把存支票和转账等高交易量的常规业务变为更方便，更快捷，或单纯让人觉得很“酷”的体验，从而让客户向其他人做推介。这些突破性的创新技术赢得了客户的“惊叹”和正面评价。
创造让客户“惊叹”的体验对于提高客户忠诚度十分有效，这么说有四个理由如下：
1 它们让客户有充分的理由将常规业务从网点和呼叫中心转移出来，提高了账户持有者的业务处理速度和便利性，同时也减少了银行的开支。
2 它们有着高交易量和可靠度，从而赢得客户的忠诚。让客户“惊叹”的互动相比“真实时刻”更常发生，为银行提供更多机会赢得推介者，以及将中立者转变成忠实的拥护者。另外，客户提到“惊叹”体验让他们更乐于推介自己所使用的银行给他人。
3 那些让客户“惊叹”的创新业务通常能发挥持久的作用。例如在最初取代手写和邮寄纸质支票成为主要支付手段的十年后，在线支付仍在不断赢取客户，而且仍然是银行提高客户忠诚度的强力动因。
4 通过在“惊叹”体验上的投资。大型地区和全国银行可以更快地缩小与小银行竞争对手在客户忠诚度方面的差距。凭借更雄厚的财力和规模优势，这些银行在通过数字化创新赢得推介者方面比本地银行更有优势。
银行们已开始试图把握住“惊叹”互动的巨大机遇。我们的调查显示，35周岁以上的客户中只有不到10％的客户开始使用移动银行。但是先行者们把新技术用在了各式各样新兴的互动之中。超过80％的移动应用是余额查询。转账和存款等业务，让客户无需再求助于网点、出纳甚至ATM机。早期的客户反馈表明，这一新选择既能为银行节省成本，也为创造新的推介者创造了机会。
五、银行该怎么做
最新的北美零售银行客户忠诚度调研的结果，为银行提出了重振盈利增长的明确议程。无论是客户忠诚度方面的领跑者还是落后者，无论狭居-隅还是遍及全国，任何零售银行的“待办事项”清单上都有着三大要务。首先，银行需要通过阶梯式的成本削减，实现“产业化”，同时提升服务的速度、效率和便利性。其次，银行必须提高规范制度，在对客户最为重要的“真实时刻”，致力于为客户提供出色的体验。最后，银行需要在实现突破性数字创新方面不断付出努力，赢得客户的“惊叹”。
(一)通过常规业务的“产业化”降低成本
众多银行开展降低成本的长期项目，但令人惊讶的是，仍然存在进一步削减成本的大量机会一即使是在提升客户忠诚度的过程中。整体而言，在客户通过网点与银行进行的互动中，有四分之三是诸如存取款、余额查询、转账等常规业务(见图8)。
大型地区性和全国性银行，尽管在运用技术支持基本客户-互动方面比那些规模较小的同行更胜一筹，但仍然过于依赖高 成本渠道提供存取款和一般的余额查询服务。贝恩研究发现，美国规模最大的部分银行，他们的客户依赖网点和呼叫中心处理25％40％的常规业务(见图9)。
这在客户主导的成本削减工作上展现了挑战与机遇并存的局面。各大银行已开始采用既能大幅降低成本，又能更好地满足客户期望的方法来应对这一挑战。
(二)化繁为简
银行凭借更为完善的ATM技术，简化了存取款和转账等日常业务的操作，以此极力劝诱客户使用这类低成本渠道。有吸引力且互动技术更先进的ATM屏幕和界面提升了使用的便利性。设于购物中心、便利店和交通枢纽的独立自助银行亭减少了客户跑网点的麻烦。
(三)向无柜员网点转变
银行因为担心把客户“赶”出网点的做法过于大胆，会导致账户持有人的不满，因此一直踌躇不前。然而，稳扎稳打、谨慎开展“无柜员”项目可以帮助银行实现三大重要目标：在最重要的时刻为客户提供更好的服务积极挽留一线员工并为他们重新提供培训，由此丰富他们的工作职责；显著降低运营成本。
我们为开展此类项目的银行提供咨询服务所积累的经验表明，“中心辐射型”的方法是实现成功过渡的关键途径。这类项目首先需要识别服务银行最有价值客户的网点——这类客户可能是小企业主，他们不仅需要办理常规业务，还经常会提出复杂要求。在开展此类项目后，全面的银行服务将集中在中心网点，而在中心网点周边的辐射网点，以ATM取代柜员窗口，解决客户的常规业务之需，同时将注意力集中在关系管理、销售和服务方面。
随着在运用新方法方面的信心不断提升，银行可以通过重新配置辐射网点进行缩小规模以及完善中心网点提供的服务，进一步实现成本节省，提高对客户而言的便利度。一些欧洲银行，包括法国松鼠储蓄银行和巴黎银行已在这条路上大步向前精简零售银行，在多达八成的网点实现无柜员模式。他们将原先的全服务银行转变为有吸引力的销售“展厅”，在新的网点派驻训练有素且激励得当的代表，为客户提供复杂交易的指导，给予适合客户需求的定制建议，并交叉销售银行产品，满足这些需求。
(四)加大对“真实时刻”的投入
常规业务向低成本渠道转移所释放出来的资源，可投入到最为重要、价值最高的接触点，这些接触点的重要性反复被受访客户提及。
在着手创造愉悦客户体验之前，先要解决影响较大的接触点的客户流失问题，因为客户最有可能在这类接触点变为贬低者。要在“真实时刻”提供卓越客户体验方面取得进展，离不开为聆听客户心声付出持续、规范的努力，并且采取闭路反馈体系，将了解到的情况转化为行动，将整个组织调动起来。
比较好的做法是，银行会每天在关键接触点对服务交付进行监控：在“真实时刻”的互动后，经常邀请客户参加简短的调研，即刻对服务做出反馈。调研通常只有两个问题：要求客户根据先前的体验。对向亲友推介该银行的可能性打分j同时鼓励客户简单解释一下为什么给出这样的评分。这一反馈不仅用于追踪结果，还便于主管对不满意的客户在24小时内进行跟进，以便恢复——甚至加强——与客户的关系，为一线报告提供反馈和指导，并且识别需要解决的系统化问题。
将概要性的洞察实际转变为赢得客户忠诚度的行动，这项工作涉及银行各个部门的员工。跨职能团队为各部门指定负责的客户体验，追踪“真实时刻”并进行改进，解决从产品设计，政策、系统、流程到一线员工培训和程序等方方面面的问题。
只有当自下而上的调研结果反馈到提供服务的一线员工时，倾听客户心声所带来的好处才能体现出来。一线员工听取跟进电话，从客户本人那里直接了解到哪些方面做得不错：在主管的指导下，知晓今后如何作出改进，与工作团队的其它成员讨论如何应用在客户跟进电话中得出的结论，提高团队的业绩分数；以及告知中层管理团队，如何对一线员工无法直接控制的政策和流程做出调整，消除阻碍，使提供能够赢得更多推介者的客户体验成为可能。
(五)投资赢得“惊叹”
有能力设计并提供“惊叹”体验的银行能够获得双重收益：不仅因为在低成本渠道继续推动频繁互动节约了成本，还成为了忠诚度规则的改变者，简化了银行服务，令“惊叹”体验超越了客户的预期。
新奇的“惊叹”体验极具说服力。率先在市场上创造“惊叹”的银行能够取得先发优势，获得客户积极的口碑和推介一一这些客户会渴望告诉亲朋好友，他们使用了很醋的新工具。
哪种互动能赢得客户的“惊叹”?通常，这类互动在客户熟悉的业务办理中应用了新的技术，提升了快捷性、便利性和功能性。移动无线技术和更强大的数据加密开拓了众多可能性，而银行才刚要开始将由此催生的创新服务推向市场。但层出不穷的机遇和令客户接受新技术所需要的大量投资要求银行必须谨慎下注。
一加一大于二(见图10)。在自助渠道为客户提供办理常规业务的简便新方法能让客户体验“惊叹”互动，从而赢得持久的客户忠诚度，同时高成本人工渠道的业务量也得以减少。近来注重在“真实时刻”提供愉悦客户体验的网点和呼叫中心，也能更加始终如一地赢得更高的客户忠诚度。同时银行加快将常规业务从网点向自助渠道迁移的步伐，释放员工人力和投资资源，更好地投入到“真实时刻”和“惊叹”体验。尽管我们强调，成为忠诚度领跑者需要数年之久，但在正确的领域采取有的放矢的务实方法能在一年内取得实实在在的有形进展，为今后发展自给自足提供资助金。
未来几年零售银行面临的挑战将更加严峻，但期间也将充斥大量机遇和频繁变化。银行将在前所未有的战场上开展激励竞争，争取客户的情感，理智和钱包。不同银行在这场竞争中有着不同的优势和劣势。凭借在赢得客户忠诚度方面相对而言的领先地位，地区性银行需要更好地对成本结构加以控制。大银行则希望在向今天的网络银行和社区银行学习变得更为灵活，更加方便客户的同时，继续利用他们的规模优势。为了努力赢得客户忠诚度以及由此带来的经济回报，每家银行都需要在创新领域力争更上一层楼。