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由于环境的复杂性和不确定性等原因，企业经常要发动组织变革和企业文化转型。那么，如何驾驭变革过程中的企业文化转型？管理大师埃德加·沙因的文化理论和海底捞的组织变革及文化转型经验可以带给我们丰富的思考和启示。
2016年1月，IMS新媒体商业集团CEO李檬，通过了严苛与漫长的面试，终于收到了湖畔大学的录取通知书。在湖畔大学的授课中，李檬发现被强调得最多的是组织使命、愿景、价值观、组织文化等字眼。
事实上，经过几十年的快速增长，中国企业组织的竞争力获得和企业管理之间的关系越来越密切。企业管理的核心之一在于人的管理和文化的管理。研究表明，单纯用物质手段来激励员工的作用是有限的。相反地，在互联网时代，用价值观、意义建构和文化来激发员工认同，变得越来越重要。
埃德加·沙因是享有盛誉的企业文化大家，其《组织文化与领导力》、《企业文化生存指南》等著作为业界所熟知。沙因的文化理论，对我们理解企业文化、管理企业文化尤其是驾驭变革过程中的文化转型极具价值。
沙因的文化理论
沙因认为，组织文化是后天习得、人为建构的组群意义系统。它是一个多层次变量，它是企业管理层就组织中什么是好的、什么是不好的等问题所给出的参考答案。在沙因看来，文化是群体思维加工程序，是群体在组织“攘外安内”中有效解决问题方法的总结和升华。企业文化的内涵很丰富，既有看得见的部分，也有看不见的部分。在沙因的文化体系中，有外显物、共同拥护的价值观和隐含的基本假设三个层次（见图1）。
第一层次是外显物。它是组织文化中的基本假设和价值观的外在表现。走进一家企业时，所看到的企业标识、员工着装服饰、企业建筑特色、口号和行为要求等都属于文化的外显物层。它易于被感知，容易被传播，也比较好创建。
第二层次是组织所“倡导的价值观”。这是文化的表达面，如公司的理念、信念、价值倡导等。比如，海尔的文化价值观被表达为和是非观、发展观、利益观有关的文本，包括创业创新精神、以用户为中心、双赢等。在格力电器，其核心价值观表述为开拓创新、诚信经营、顾客满意、质量第一等。经过研究，沙因发现，不同企业的价值观表述可以相似，但它们的来源、形成过程、背后承载的意义对不同群体而言却大相径庭。这种差异揭示了文化最本质和最深层的奥秘。
第三层次是基本假设。在沙因看来，深层次的隐含假设也可称为集体指向性，是属于主观构建、客观拥有的社会性事实。它是企业文化最本质的层面。所以，要理解文化的本质，必须了解组织中深层次的隐含的基本假设。
组织变革和企业文化
在现实商业组织的运营中，由于环境的复杂性和不确定性，企业经常要发动组织变革。如果领导人变更、战略有调整，或者竞争形势不利，组织也会进行变革。在组织变革的过程中，文化要进行适当地重构。在沙因的文化理论中，变革中所进行的文化重构意味着群体重新学习的过程。在这个过程中，群体心理动力的变化见图2。这个过程有三个环节：解冻、学习和再冻结。
解冻：既有组织文化受到外部或者内部冲击后，组织就要进行文化转型。在企业变革过程中，文化转型的动力与外界冲击或者内部产生的危机有关。当新的力量冲击组织时，已有的群体约定或者价值导向会受到挑战，群体对曾经带来辉煌的信念变得不再自信，这个过程为解冻过程。
学习：接着是群体对新做法和新模式的学习。在学习过程中，伴随着对文化不兼容成分的扬弃。在企业变革中，群体通过目标的优化和明确化、对标学习、行为模仿和培训等手段，帮助群体成员习得、了解和接受新的文化形态。
再冻结：第三个阶段是文化的内化和固化。伴随着再冻结，文化转型和变迁得以完成。
组织变革中的文化转型
在这一部分，我们介绍一个案例，用以说明组织变革过程中文化转型的机制和路径，从而帮助管理者理解如何借助于文化管理，来协同员工行为，实现组织目标。
这是一家餐饮企业。刚刚下午五点，餐厅就已经人头攒动，客人在此享受美味佳肴。在餐馆的等候区，另一批客人在排队等座。等座区域里，食客们也在享受着时光：免费的小吃、美甲服务和上网服务。客人用餐的时候，还有专职人员提供点菜咨询；如厕完则有服务员递送纸巾；孕妇则接受专门的餐食服务……这家以经营川味火锅为特色的企业就是火遍中国大江南北的海底捞。
海底捞成立于1994年，快速成长长达20年。2010年前，公司一直处于快速发展期。2010年后，随着规模的扩大，管理的复杂，公司面临经营扩张和管理约束的矛盾。矛盾的解决已经刻不容缓。为此，企业高层决定发动组织变革。伴随组织变革的，则是如何进行相应的文化转型，帮助成员统一认识、“力”出一孔。
文化转型的解冻力量：压力和不适、不满和牢骚
2010年后，海底捞面临“外忧内患”。首先，是信息技术的冲击。互联网经济对实体经济的冲击持续升温。眼见市场份额下降，并对企业生存造成冲击。其次，是运营效率。尽管餐饮业属于传统劳动密集型行业，但它实际上对信息技术也有依赖，尤其是大数据方面的影响很显著，有助于提高餐饮的服务附加值，但海底捞对此准备不足。第三，组织内部士气不高。随着80、90后成为从业大军，这个群体鲜明的个性特点和海底捞的强势文化产生尖锐冲突。海底捞管理层深刻意识到，公司的管理制度已部分失效，需要重新进行文化的转型。
除此以外，一桩“丑闻”更是将海底捞推上风口浪尖。2015年，1名离职员工因未获得预想中的奖励，敲诈公司50万元。这一丑闻将海底捞的管理问题曝光在公众面前，它反映了组织所信奉的理想和价值观在实践中遇到瓶颈。尽管海底捞公关经理对外界表示这只是个案，但一叶知秋，海底捞的扩张半径和管理半径之间已经产生背离。丑闻更是坚定了公司管理层进行变革的决心。
海底捞掌门人张勇经常对员工说，“只要好好干，我的今天就是你的明天”。他用最直白的语言诠释了“双手改变命运”的信念。在这批迫切想改善生存环境、文化学历不高、极能吃苦的农民工群体看来，张勇无疑是最具魅力的领导人。但如今面临困境，这位掌门人也陷入苦苦思索。 群体对新文化的学习：建立配套机制引导成员学习和适应新文化
为了促进企业变革，组织要有配套的机制和制度帮助文化落地。按照沙因的理论，这个学习过程能够帮助成员吸收、内化文化内涵。在海底捞的新文化转型中，组织采取了相应的配套措施来促进学习和内化。
首先，用组织结构的变革来促进文化转型。从创业初期到快速成长，海底捞的组织结构是较为金字塔式的。2010年以前，公司采用的是直接督导和互相协调的方式，由区域经理直接指挥直营店长。在这种模式下，区域经理权力很大，一线经营者店长的权力空间有限。同时，这种以区域为主体的诸侯治理方式，对海底捞集团的统一管理也不利，很难“力”出一孔。因此，2010年开始，海底捞管理层决定对结构加以变革，取消原大区经理和区域经理层级。取而代之的是“教练组”的协调方式。即将原先的层级组织变得更加扁平化，加强了组织内部的横向交流和集团层面的管控。表1为组织结构变化的情况。
其次，对变革过程中产生的群体焦虑，用人力资源手段加以干预，改善员工对未来的信心水平，增加他们的信心。在扁平化变革的过程中，组织的人才供给会成为瓶颈。与此同时，组织成员会对变革所带来的不确定性产生怀疑和焦虑的情绪。比如在海底捞，因为事先的培训不足，随着扁平化进程的推进，有部分店长和中层管理者看不清形势，对自己下一步的职业规划产生迷茫，有的甚至失去信心。按照员工的能力和意愿，公司开辟出不同职业序列的路径。经过系统测评和评估，发现员工有能力、有动力拓展新店面的，公司则鼓励其去拓店。公司出台配套的薪酬制度，鼓励员工做大增量。在增量的基础上，公司进行利润分配，使得“能人”的薪酬和先前的区域经理相差无几。这些机制帮助员工建立信心和克服焦虑，起到了激励和示范的作用。如果发现员工有意愿而且适合做管理，公司专门设立“教练组”帮助这群员工。公司还建立了“指导+考核”的咨询小组，充当相对中立的第三方，帮助企业内部进行有效授权和控制。
除了上述措施来减缓变革中的群体焦虑以外，海底捞还建立了鼓励创新的机制。比如，去过海底捞的人都品尝过新品种的面条，很多食客去海底捞，不仅仅是为了吃一口面，更是为了欣赏“舞蹈做面”的过程。以此为例，海底捞设立了金点子排行榜机制，用以系统采集员工的好点子。一方面对所采纳的好想法进行物质奖励，另一方面对好的做法加以内部推广。事实上，这种内部创新和扩散机制有效地缓解了员工对变革的焦虑，将员工的注意力引导到未来发展的洪流中。
第三，采用信息化手段消除群体不确定心理，并打造出透明和公正的氛围。
信息技术使传统行业的发展有了质的改善。海底捞顺应“互联网+”大势，将服务通过移动互联网延续到线上，使顾客在实体店外通过使用统一的服务流程，也能享受在实体店一样的服务。2014年海底捞开始建立会员制，通过将用户行为数据化，使实体店在服务过程中能把他们识别出来，从而提高客户满意度。同时，为抓住新兴年轻消费者的需求和特点，2015年海底捞开发了一个专属O2O的游戏平台和一系列近距离社交的新玩法，线上游戏成为海底捞O2O的重要组成部分。在数字化沟通背景下，一群忠诚度高的粉丝还参与到海底捞实际“经营”过程中来。
第四，用培训、考核和授权等配套方法来促进文化转型。
在企业文化转型中，培训制度是必不可少的。在海底捞，新入职员工要接受“课堂式”培训，内容涵盖生活、工作和管理体验。培训制度有助于员工迅速“濡化”，从理念和态度上提高自身对于组织文化的接纳和理解。
绩效考核制度更是有助于新文化的落地。在变革过程中，公司的现场巡店和现场考核双管齐下。其考核的体系层次清晰，以顾客需求满足为出发点，按照店长、小区经理、大区经理对上一层次的满意度进行衡量。这种现场管理的优势在于管理者能获得一手资料，有利于促进员工的执行力，对组织内部创新的认同与接受情况一目了然。通过考核标准的牵引，员工行为能够被有效地引导到符合组织目标的方向上去。
除此以外，海底捞还采用授权制度来促进文化的濡化。在这里，一线员工拥有餐馆经理具有的职权，如赠送客人果盘，给客人加免菜，根据实际情况，自由支配200元以内的现金。店长则拥有3万元开支的决策权。这种授权制度，反映了在企业内部的一种信任关系，营造了一种基于信任的尊重文化，满足了员工的需求层次，易于激发其工作积极性。这些措施对新文化的落地大有好处。
再冻结：新企业文化的落地
根据沙因的文化理论，文化变革过程在经历了解冻、学习两个阶段以后，要进行再冻结的过程，才能夯实文化变革的成果，建立新文化的根基，引导群体在新的阶段，采取新的行动，实现组织目标。在海底捞，公司采用如下方法和路径来进行新文化的再冻结和固化：
第一，用英雄和榜样的力量进行强有力的推动。张勇是既强硬又慈爱的领导者，其领导风格属于典型的儒家文化倡导的“慈爱的集权主义”，企业内部拥有绝对权威。在变革过程中，新的考核制度、培训制度等并不能得到所有干部和员工的理解，甚至阶段性地使得经营目标受到影响，但张勇没有动摇，而是咬定青山不放松。与此同时，他很擅长用通俗易懂的话语提出口号，帮助员工理解组织变革的好处。比如，“在海底捞工作，只需考虑如何为顾客提供更贴心的服务，公司会帮你解决生活的后顾之忧”，再比如“用双手改变命运”等等，这些话语能够有效增强组织和员工之间的关联。
第二，建立文化传播的机制。在海底捞，首要的文化落地路径是新员工培训，传输一套“双手改变命运”、“把人当人看”的价值观，使员工具有一种“家”的意识。其次是人力资源管理的各种措施，正如上文所述。再次，组织内部有综合的文化宣传方法。在海底捞，公司颁布7条禁令：不赌博、不能不忠于爱情、不迷信、不醉酒闹事、不表里不一、不嫖娼卖淫等。这些行为层面的要求反映出海底捞诚信、忠诚、自律、坚毅的价值理念。与此同时，公司还提倡正能量， 要求员工用成功证明价值、靠奋斗走向卓越。这些行为要求和口号刊登在《海底捞文化月刊》上，进行反复宣贯。在这份内部刊物上，还经常刊登张勇对文化的解释、员工的金点子等，这种内部信息沟通机制的建立也大大促进了文化的落地。 沙因理论对文化转型的价值
在了解过沙因的文化理论，以及对海底捞文化转型案例分析的基础上，本文对文化转型的路径提出以下对策：
在一定范围内，建立组织中平行的学习体系
沙因的理论认为，演进性的学习和变迁始终都在进行，组织与环境的关系是处在动态调整过程中的。因此，当外部变化迫使管理者重新审视其已有的价值假设时，变革过程就启动了。这时候，企业可选取局部项目，建立试点式的平行学习体系。这个体系就像一个变革先行队伍，对既有文化进行一定程度的扩充，或者是扬弃。通过学习与试错，使组织的一部分业务与新思维进行联动，并看能否形成阶段性成果，以便为将来的全面组织变革提供实验。
探索合理变迁的路径
虽然文化在变迁过程中是非常重要的管理控制手段，但我们还是应当把关注点放在商业问题上。正如案例企业所显示的，首先要分析变革的动力和目的，挖掘是什么因素导致解冻的；其次要描述清楚想要达到的状态，并且将现在的状态与理想状态进行对标，确定采用何种制度设计；然后充分利用信息化手段和培训等方式，设计解决方案或变迁流程；最后通过强有力的文化沟通手段使得变迁的成果得以固化。
企业领导人的作用
在海底捞文化变迁中，尽管计件工资制度影响了海底捞在2014年的开店速度，但张勇初衷不改，他的强硬一如既往。在企业实际变迁过程中，领导人的作用不可替代。他要能够激发群体变革的动力和学习动机。他在组织中要具有可靠的信任度和威信，能够清楚地表达组织愿景，明确新的方向，进而为组织成员清楚地描述整个变迁流程，促进组织目标的实现。
咨询顾问的作用
爱迪思在《企业生命周期》一书中指出，企业所处的生命周期不同，组织特点及经营管理要求也有差异。所以，应结合企业发展战略，及时对企业文化进行管理和变革，以使企业文化适应企业新的发展需要，永葆盛年。然而当事者迷，旁观者清。企业文化变革时，企业内部往往会产生关于转型的分歧和争论。此时，可以采用外部专家团队咨询的方式，对企业文化能否与企业所处生命周期阶段的特点及需求相匹配进行判断，从而设计推动文化变迁，使企业健康成长和发展。
以企业文化促进组织绩效
企业文化至关重要。美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授指出：“凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。”我国著名的经济学家于光远指出：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。”随着经济的发展及竞争的加剧，企业文化逐步成为企业的核心竞争力之一。建立起与企业内外部环境相适应的组织文化，是企业健康长远发展的必要保障。
企业文化作为有效的管理控制手段，能够促进和创造出卓越的经营业绩。同时，企业文化并不是一成不变的，它在保持相对稳定的同时也会随着环境而发生变革。管理者须根据企业发展需要，按照合理的路径和方法，创造变迁的动力，构建新的文化体系，推动组织内部文化的扬弃与学习，并通过多种沟通手段使新的文化假设逐步内化于全员的意识中，以达到通过文化变迁管理促进组织绩效提升的目标。
冯云霞：中国人民大学商学院副教授，CMPM课程主任
高原：中国兵器工业新技术推广研究所高级工程师
2016年1月，IMS新媒体商业集团CEO李檬，通过了严苛与漫长的面试，终于收到了湖畔大学的录取通知书。在湖畔大学的授课中，李檬发现被强调得最多的是组织使命、愿景、价值观、组织文化等字眼。
事实上，经过几十年的快速增长，中国企业组织的竞争力获得和企业管理之间的关系越来越密切。企业管理的核心之一在于人的管理和文化的管理。研究表明，单纯用物质手段来激励员工的作用是有限的。相反地，在互联网时代，用价值观、意义建构和文化来激发员工认同，变得越来越重要。
埃德加·沙因是享有盛誉的企业文化大家，其《组织文化与领导力》、《企业文化生存指南》等著作为业界所熟知。沙因的文化理论，对我们理解企业文化、管理企业文化尤其是驾驭变革过程中的文化转型极具价值。
沙因的文化理论
沙因认为，组织文化是后天习得、人为建构的组群意义系统。它是一个多层次变量，它是企业管理层就组织中什么是好的、什么是不好的等问题所给出的参考答案。在沙因看来，文化是群体思维加工程序，是群体在组织“攘外安内”中有效解决问题方法的总结和升华。企业文化的内涵很丰富，既有看得见的部分，也有看不见的部分。在沙因的文化体系中，有外显物、共同拥护的价值观和隐含的基本假设三个层次（见图1）。
第一层次是外显物。它是组织文化中的基本假设和价值观的外在表现。走进一家企业时，所看到的企业标识、员工着装服饰、企业建筑特色、口号和行为要求等都属于文化的外显物层。它易于被感知，容易被传播，也比较好创建。
第二层次是组织所“倡导的价值观”。这是文化的表达面，如公司的理念、信念、价值倡导等。比如，海尔的文化价值观被表达为和是非观、发展观、利益观有关的文本，包括创业创新精神、以用户为中心、双赢等。在格力电器，其核心价值观表述为开拓创新、诚信经营、顾客满意、质量第一等。经过研究，沙因发现，不同企业的价值观表述可以相似，但它们的来源、形成过程、背后承载的意义对不同群体而言却大相径庭。这种差异揭示了文化最本质和最深层的奥秘。
第三层次是基本假设。在沙因看来，深层次的隐含假设也可称为集体指向性，是属于主观构建、客观拥有的社会性事实。它是企业文化最本质的层面。所以，要理解文化的本质，必须了解组织中深层次的隐含的基本假设。
组织变革和企业文化
在现实商业组织的运营中，由于环境的复杂性和不确定性，企业经常要发动组织变革。如果领导人变更、战略有调整，或者竞争形势不利，组织也会进行变革。在组织变革的过程中，文化要进行适当地重构。在沙因的文化理论中，变革中所进行的文化重构意味着群体重新学习的过程。在这个过程中，群体心理动力的变化见图2。这个过程有三个环节：解冻、学习和再冻结。
解冻：既有组织文化受到外部或者内部冲击后，组织就要进行文化转型。在企业变革过程中，文化转型的动力与外界冲击或者内部产生的危机有关。当新的力量冲击组织时，已有的群体约定或者价值导向会受到挑战，群体对曾经带来辉煌的信念变得不再自信，这个过程为解冻过程。
学习：接着是群体对新做法和新模式的学习。在学习过程中，伴随着对文化不兼容成分的扬弃。在企业变革中，群体通过目标的优化和明确化、对标学习、行为模仿和培训等手段，帮助群体成员习得、了解和接受新的文化形态。
再冻结：第三个阶段是文化的内化和固化。伴随着再冻结，文化转型和变迁得以完成。
组织变革中的文化转型
在这一部分，我们介绍一个案例，用以说明组织变革过程中文化转型的机制和路径，从而帮助管理者理解如何借助于文化管理，来协同员工行为，实现组织目标。
这是一家餐饮企业。刚刚下午五点，餐厅就已经人头攒动，客人在此享受美味佳肴。在餐馆的等候区，另一批客人在排队等座。等座区域里，食客们也在享受着时光：免费的小吃、美甲服务和上网服务。客人用餐的时候，还有专职人员提供点菜咨询；如厕完则有服务员递送纸巾；孕妇则接受专门的餐食服务……这家以经营川味火锅为特色的企业就是火遍中国大江南北的海底捞。
海底捞成立于1994年，快速成长长达20年。2010年前，公司一直处于快速发展期。2010年后，随着规模的扩大，管理的复杂，公司面临经营扩张和管理约束的矛盾。矛盾的解决已经刻不容缓。为此，企业高层决定发动组织变革。伴随组织变革的，则是如何进行相应的文化转型，帮助成员统一认识、“力”出一孔。
文化转型的解冻力量：压力和不适、不满和牢骚
2010年后，海底捞面临“外忧内患”。首先，是信息技术的冲击。互联网经济对实体经济的冲击持续升温。眼见市场份额下降，并对企业生存造成冲击。其次，是运营效率。尽管餐饮业属于传统劳动密集型行业，但它实际上对信息技术也有依赖，尤其是大数据方面的影响很显著，有助于提高餐饮的服务附加值，但海底捞对此准备不足。第三，组织内部士气不高。随着80、90后成为从业大军，这个群体鲜明的个性特点和海底捞的强势文化产生尖锐冲突。海底捞管理层深刻意识到，公司的管理制度已部分失效，需要重新进行文化的转型。
除此以外，一桩“丑闻”更是将海底捞推上风口浪尖。2015年，1名离职员工因未获得预想中的奖励，敲诈公司50万元。这一丑闻将海底捞的管理问题曝光在公众面前，它反映了组织所信奉的理想和价值观在实践中遇到瓶颈。尽管海底捞公关经理对外界表示这只是个案，但一叶知秋，海底捞的扩张半径和管理半径之间已经产生背离。丑闻更是坚定了公司管理层进行变革的决心。
海底捞掌门人张勇经常对员工说，“只要好好干，我的今天就是你的明天”。他用最直白的语言诠释了“双手改变命运”的信念。在这批迫切想改善生存环境、文化学历不高、极能吃苦的农民工群体看来，张勇无疑是最具魅力的领导人。但如今面临困境，这位掌门人也陷入苦苦思索。 群体对新文化的学习：建立配套机制引导成员学习和适应新文化
为了促进企业变革，组织要有配套的机制和制度帮助文化落地。按照沙因的理论，这个学习过程能够帮助成员吸收、内化文化内涵。在海底捞的新文化转型中，组织采取了相应的配套措施来促进学习和内化。
首先，用组织结构的变革来促进文化转型。从创业初期到快速成长，海底捞的组织结构是较为金字塔式的。2010年以前，公司采用的是直接督导和互相协调的方式，由区域经理直接指挥直营店长。在这种模式下，区域经理权力很大，一线经营者店长的权力空间有限。同时，这种以区域为主体的诸侯治理方式，对海底捞集团的统一管理也不利，很难“力”出一孔。因此，2010年开始，海底捞管理层决定对结构加以变革，取消原大区经理和区域经理层级。取而代之的是“教练组”的协调方式。即将原先的层级组织变得更加扁平化，加强了组织内部的横向交流和集团层面的管控。表1为组织结构变化的情况。
其次，对变革过程中产生的群体焦虑，用人力资源手段加以干预，改善员工对未来的信心水平，增加他们的信心。在扁平化变革的过程中，组织的人才供给会成为瓶颈。与此同时，组织成员会对变革所带来的不确定性产生怀疑和焦虑的情绪。比如在海底捞，因为事先的培训不足，随着扁平化进程的推进，有部分店长和中层管理者看不清形势，对自己下一步的职业规划产生迷茫，有的甚至失去信心。按照员工的能力和意愿，公司开辟出不同职业序列的路径。经过系统测评和评估，发现员工有能力、有动力拓展新店面的，公司则鼓励其去拓店。公司出台配套的薪酬制度，鼓励员工做大增量。在增量的基础上，公司进行利润分配，使得“能人”的薪酬和先前的区域经理相差无几。这些机制帮助员工建立信心和克服焦虑，起到了激励和示范的作用。如果发现员工有意愿而且适合做管理，公司专门设立“教练组”帮助这群员工。公司还建立了“指导+考核”的咨询小组，充当相对中立的第三方，帮助企业内部进行有效授权和控制。
除了上述措施来减缓变革中的群体焦虑以外，海底捞还建立了鼓励创新的机制。比如，去过海底捞的人都品尝过新品种的面条，很多食客去海底捞，不仅仅是为了吃一口面，更是为了欣赏“舞蹈做面”的过程。以此为例，海底捞设立了金点子排行榜机制，用以系统采集员工的好点子。一方面对所采纳的好想法进行物质奖励，另一方面对好的做法加以内部推广。事实上，这种内部创新和扩散机制有效地缓解了员工对变革的焦虑，将员工的注意力引导到未来发展的洪流中。
第三，采用信息化手段消除群体不确定心理，并打造出透明和公正的氛围。
信息技术使传统行业的发展有了质的改善。海底捞顺应“互联网+”大势，将服务通过移动互联网延续到线上，使顾客在实体店外通过使用统一的服务流程，也能享受在实体店一样的服务。2014年海底捞开始建立会员制，通过将用户行为数据化，使实体店在服务过程中能把他们识别出来，从而提高客户满意度。同时，为抓住新兴年轻消费者的需求和特点，2015年海底捞开发了一个专属O2O的游戏平台和一系列近距离社交的新玩法，线上游戏成为海底捞O2O的重要组成部分。在数字化沟通背景下，一群忠诚度高的粉丝还参与到海底捞实际“经营”过程中来。
第四，用培训、考核和授权等配套方法来促进文化转型。
在企业文化转型中，培训制度是必不可少的。在海底捞，新入职员工要接受“课堂式”培训，内容涵盖生活、工作和管理体验。培训制度有助于员工迅速“濡化”，从理念和态度上提高自身对于组织文化的接纳和理解。
绩效考核制度更是有助于新文化的落地。在变革过程中，公司的现场巡店和现场考核双管齐下。其考核的体系层次清晰，以顾客需求满足为出发点，按照店长、小区经理、大区经理对上一层次的满意度进行衡量。这种现场管理的优势在于管理者能获得一手资料，有利于促进员工的执行力，对组织内部创新的认同与接受情况一目了然。通过考核标准的牵引，员工行为能够被有效地引导到符合组织目标的方向上去。
除此以外，海底捞还采用授权制度来促进文化的濡化。在这里，一线员工拥有餐馆经理具有的职权，如赠送客人果盘，给客人加免菜，根据实际情况，自由支配200元以内的现金。店长则拥有3万元开支的决策权。这种授权制度，反映了在企业内部的一种信任关系，营造了一种基于信任的尊重文化，满足了员工的需求层次，易于激发其工作积极性。这些措施对新文化的落地大有好处。
再冻结：新企业文化的落地
根据沙因的文化理论，文化变革过程在经历了解冻、学习两个阶段以后，要进行再冻结的过程，才能夯实文化变革的成果，建立新文化的根基，引导群体在新的阶段，采取新的行动，实现组织目标。在海底捞，公司采用如下方法和路径来进行新文化的再冻结和固化：
第一，用英雄和榜样的力量进行强有力的推动。张勇是既强硬又慈爱的领导者，其领导风格属于典型的儒家文化倡导的“慈爱的集权主义”，企业内部拥有绝对权威。在变革过程中，新的考核制度、培训制度等并不能得到所有干部和员工的理解，甚至阶段性地使得经营目标受到影响，但张勇没有动摇，而是咬定青山不放松。与此同时，他很擅长用通俗易懂的话语提出口号，帮助员工理解组织变革的好处。比如，“在海底捞工作，只需考虑如何为顾客提供更贴心的服务，公司会帮你解决生活的后顾之忧”，再比如“用双手改变命运”等等，这些话语能够有效增强组织和员工之间的关联。
第二，建立文化传播的机制。在海底捞，首要的文化落地路径是新员工培训，传输一套“双手改变命运”、“把人当人看”的价值观，使员工具有一种“家”的意识。其次是人力资源管理的各种措施，正如上文所述。再次，组织内部有综合的文化宣传方法。在海底捞，公司颁布7条禁令：不赌博、不能不忠于爱情、不迷信、不醉酒闹事、不表里不一、不嫖娼卖淫等。这些行为层面的要求反映出海底捞诚信、忠诚、自律、坚毅的价值理念。与此同时，公司还提倡正能量， 要求员工用成功证明价值、靠奋斗走向卓越。这些行为要求和口号刊登在《海底捞文化月刊》上，进行反复宣贯。在这份内部刊物上，还经常刊登张勇对文化的解释、员工的金点子等，这种内部信息沟通机制的建立也大大促进了文化的落地。 沙因理论对文化转型的价值
在了解过沙因的文化理论，以及对海底捞文化转型案例分析的基础上，本文对文化转型的路径提出以下对策：
在一定范围内，建立组织中平行的学习体系
沙因的理论认为，演进性的学习和变迁始终都在进行，组织与环境的关系是处在动态调整过程中的。因此，当外部变化迫使管理者重新审视其已有的价值假设时，变革过程就启动了。这时候，企业可选取局部项目，建立试点式的平行学习体系。这个体系就像一个变革先行队伍，对既有文化进行一定程度的扩充，或者是扬弃。通过学习与试错，使组织的一部分业务与新思维进行联动，并看能否形成阶段性成果，以便为将来的全面组织变革提供实验。
探索合理变迁的路径
虽然文化在变迁过程中是非常重要的管理控制手段，但我们还是应当把关注点放在商业问题上。正如案例企业所显示的，首先要分析变革的动力和目的，挖掘是什么因素导致解冻的；其次要描述清楚想要达到的状态，并且将现在的状态与理想状态进行对标，确定采用何种制度设计；然后充分利用信息化手段和培训等方式，设计解决方案或变迁流程；最后通过强有力的文化沟通手段使得变迁的成果得以固化。
企业领导人的作用
在海底捞文化变迁中，尽管计件工资制度影响了海底捞在2014年的开店速度，但张勇初衷不改，他的强硬一如既往。在企业实际变迁过程中，领导人的作用不可替代。他要能够激发群体变革的动力和学习动机。他在组织中要具有可靠的信任度和威信，能够清楚地表达组织愿景，明确新的方向，进而为组织成员清楚地描述整个变迁流程，促进组织目标的实现。
咨询顾问的作用
爱迪思在《企业生命周期》一书中指出，企业所处的生命周期不同，组织特点及经营管理要求也有差异。所以，应结合企业发展战略，及时对企业文化进行管理和变革，以使企业文化适应企业新的发展需要，永葆盛年。然而当事者迷，旁观者清。企业文化变革时，企业内部往往会产生关于转型的分歧和争论。此时，可以采用外部专家团队咨询的方式，对企业文化能否与企业所处生命周期阶段的特点及需求相匹配进行判断，从而设计推动文化变迁，使企业健康成长和发展。
以企业文化促进组织绩效
企业文化至关重要。美国哈佛大学商学院的约翰·科特教授指出：“凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。”我国著名的经济学家于光远指出：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化。”随着经济的发展及竞争的加剧，企业文化逐步成为企业的核心竞争力之一。建立起与企业内外部环境相适应的组织文化，是企业健康长远发展的必要保障。
企业文化作为有效的管理控制手段，能够促进和创造出卓越的经营业绩。同时，企业文化并不是一成不变的，它在保持相对稳定的同时也会随着环境而发生变革。管理者须根据企业发展需要，按照合理的路径和方法，创造变迁的动力，构建新的文化体系，推动组织内部文化的扬弃与学习，并通过多种沟通手段使新的文化假设逐步内化于全员的意识中，以达到通过文化变迁管理促进组织绩效提升的目标。
冯云霞：中国人民大学商学院副教授，CMPM课程主任
高原：中国兵器工业新技术推广研究所高级工程师