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中式名牌快餐餐全线吃紧，而以“麦当劳”为代表的洋快餐却加快了在中国扩张步伐。据权威的统计数字表明，“麦当劳”平均营业额是中式快餐的160倍。 筷子与刀叉，后者明显占了上风，虽然那刀与叉都是塑料制的，不过它翻出的花样确实比筷子多。
1999年3月18日。“水和豆浆大王”在泉州开业，成为该市惟一24小时营业的豆浆店，生意兴隆，每天的营业额超过1万元，洗碗工几乎没有停下来休息的时间。2000年7月份后，洗碗工仍然干得很累，不能轻易离开水槽，但要洗的碗明显少了，每天营业额仅在4000元左右。2001年8月份后，豆浆店的生意更糟了，顾客很少，洗碗工常因没有碗洗而闲坐着，每天营业额也锐减至1000多元。2002年，“永和豆浆大王”泉州店倒闭，洗碗工只能洗自家的碗了。
作为一个在全国拥有几十家连锁餐厅、2000余名员工的大型快餐连锁企业，“永和”曾经是风靡一时的中式快餐品牌，其整洁的餐厅、良好的服务和本土口味的产品，吸引了一大批追赶时尚和热爱中餐的消费者。
“永和”泉州店的倒闭只是冰山一角，对整个“永和豆浆大王”以及传统中式快餐业而言，这是一个不祥的信号!
就闽南来讲，并不只是“永和豆浆大王”如此，当地绝大多数中式快餐品牌都处于形势不妙、濒临倒闭的境地。在闽南，快餐业的中式品牌几乎被台湾占去半壁江山，而且很多品牌都打出了较大的名气，其影响已经扩张到了全国。例如已有129家加盟店的名典、数十家连锁店的豪享来、蓝与白、上岛、无名子等品牌。然而，这些中式快餐企业在品牌经营、管理、宣传上相对洋品牌要势弱许多，价格相差不是特别大，而且中西餐兼营，导致产品特色丧失，同质化现象严重，日益失去吸引力。许多中式快餐品牌的分店基本上处于亏损临界点，每天的营业额与房租、员工工资、水电费基本持平，除了周末人气稍旺些外，其它时间冷冷清清，“服务员比客人还多!”
中式名牌快餐全线吃紧，以“麦当劳”为代表的洋快餐却加快了在中国的扩张步伐。“麦当劳”总部决定把2002-2003年定为在中国的特许经营发展年，宣称确保在中国每年新开100家店铺。“肯德基”和“比萨饼”亦不甘落后，在发展战略上紧盯对手，扩张步伐丝毫不慢，仅在2001年，厦门地区“肯德基”连锁店就增加了8家，“比萨饼”增开5家。
权威的统计数字表明，“麦当劳”的平均营业额是中式快餐店的160倍，“肯德基”一年从中国卷走20亿人民币。2001年，“麦当劳”在北京卖了8．3亿元，“肯德基”卖了6．6亿元，二者占去全北京餐饮业营业收入的15．85％，牢牢占据了前两名的位置，令中式快餐望尘莫及。一向被中式快餐视为“兵家重地”的北京尚且如此，全国其它地区还能好到哪儿去?!
筷子VS刀叉，后者明显占了上风，虽然那刀与叉都是塑料制的，不过它翻出的花样确实比筷子多。
文化符号
对中国老百姓来说，“麦当劳”作为美国文化的符号意义比它作为快餐的符号意义更为重要。“麦当劳”作为中国版美国文化的一个代表，成为中国百姓心目中“现代化幸福生活”的象征之一。作为美国便捷快餐店象征的“麦当劳”，在许多中国顾客眼里是悠闲消遣的好场所。“麦当劳”店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把“麦当劳”作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。也许，这就是洋品牌为何能在我国落地生根并繁荣发展的深层原因吧!
营销策略
积极主动参与社区活动，与学校以及街道组织建立特殊关系；向附近学校一年级新生赠送帽子和文具；向前一学年成绩优秀的学生发放奖学金；在教师节期间，派店员代表到附近学校慰问教师，并向他们赠送礼品；在交通高峰时段，派员工帮助交警维持交通；原设在北京王府井南口的分店，每天早晨还升中国国旗等等，这些举措无疑博得了老百姓对“麦当劳”的好感与欢心，拉近了与他们的心理距离，是一种高明的营销和品牌塑造策略。而我们很少看到中式快餐品牌像“麦当劳”和“肯德基”那样主动塑造自己的爱心形象，即使有，往往也是跟着别人学，手法老套，毫无创新。泉州某“名典”经理抱怨泉州人喜欢到大排档聚会，而不愿进不卖酒且价格过高的“名典”，但他表示“不会改变风格”，认为每一种现象都有一个适应过程，自信会慢慢好起来的。持“名典”这种看法的中式品牌不在少数，他们试图引导消费，却没有认真考虑普通老百姓的需要，缺乏亲和力，因此难以获得认可。
消费心理
对于讲究面子的国人来说，在“麦当劳”就餐与在中式餐馆就餐的感受是很不同的。在“麦当劳”，品种有限且价差不大的食品使就餐者消费差异不大，服务员提供的服务也无差别。低收入者偶尔光顾不会因此露穷，高收入者经常涉足也难以显富。但在中式餐馆，菜单品种繁多且价差巨大，加上雅座和单间受到的服务有很大差异，使就餐者消费反差显露无余。正是这些细节使顾客体会到“麦当劳”餐厅里平等、民主的氛围，纷至沓来，中式快餐店顾客渐少却还不知个中缘由。
品牌意识
打开电视机，我们经常看到“麦当劳”和“肯德基”那让人胃口大开的促销与形象广告；走在繁华市区的大街上，仰视那高高耸立的金色大门，或凝视“肯爷爷”那慈祥的笑容，不知不觉地就会感到一种莫名的诱惑。而中式快餐品牌在广告投放上则明显落伍，偶有报纸促销广告，电视上却鲜见其容。洋快餐在品牌推广中，其“吆喝声”明显高出中式快餐，品牌形象日益提升，市场回报自然是盆满钵盈。看来，中式快餐要树立强势品牌与洋品牌抗衡，还需在广告投入上更“大方”一些!
组织形式
当前中式快餐品牌扩张主要采取的是加盟模式：一为授权加盟(特许经营)，即把企业已办出名气的品牌授权给“外人”使用，由总公司进行管理；次为买断加盟，即一次性买断商标使用权，等总公司培训完员工后，新加盟的企业就能独立开店，独立管理，与原品牌所有者再无任何瓜葛。这两种加盟模式，尽管保持了原品牌名称的统一性，但其致命的弱点却在于容易失去原品牌内核的延续性与完整性。坐落于不同地区的分店是不同的老板在经营，相互之间缺乏沟通协作，甚至视为“冤家”，互相拆台攻击，造成品牌名誉受损。“麦当劳”、“肯德基”等洋品牌则采取一切由总公司投资和管理的直营连锁模式，以杜其弊。
(张斌摘自《智囊》)
1999年3月18日。“水和豆浆大王”在泉州开业，成为该市惟一24小时营业的豆浆店，生意兴隆，每天的营业额超过1万元，洗碗工几乎没有停下来休息的时间。2000年7月份后，洗碗工仍然干得很累，不能轻易离开水槽，但要洗的碗明显少了，每天营业额仅在4000元左右。2001年8月份后，豆浆店的生意更糟了，顾客很少，洗碗工常因没有碗洗而闲坐着，每天营业额也锐减至1000多元。2002年，“永和豆浆大王”泉州店倒闭，洗碗工只能洗自家的碗了。
作为一个在全国拥有几十家连锁餐厅、2000余名员工的大型快餐连锁企业，“永和”曾经是风靡一时的中式快餐品牌，其整洁的餐厅、良好的服务和本土口味的产品，吸引了一大批追赶时尚和热爱中餐的消费者。
“永和”泉州店的倒闭只是冰山一角，对整个“永和豆浆大王”以及传统中式快餐业而言，这是一个不祥的信号!
就闽南来讲，并不只是“永和豆浆大王”如此，当地绝大多数中式快餐品牌都处于形势不妙、濒临倒闭的境地。在闽南，快餐业的中式品牌几乎被台湾占去半壁江山，而且很多品牌都打出了较大的名气，其影响已经扩张到了全国。例如已有129家加盟店的名典、数十家连锁店的豪享来、蓝与白、上岛、无名子等品牌。然而，这些中式快餐企业在品牌经营、管理、宣传上相对洋品牌要势弱许多，价格相差不是特别大，而且中西餐兼营，导致产品特色丧失，同质化现象严重，日益失去吸引力。许多中式快餐品牌的分店基本上处于亏损临界点，每天的营业额与房租、员工工资、水电费基本持平，除了周末人气稍旺些外，其它时间冷冷清清，“服务员比客人还多!”
中式名牌快餐全线吃紧，以“麦当劳”为代表的洋快餐却加快了在中国的扩张步伐。“麦当劳”总部决定把2002-2003年定为在中国的特许经营发展年，宣称确保在中国每年新开100家店铺。“肯德基”和“比萨饼”亦不甘落后，在发展战略上紧盯对手，扩张步伐丝毫不慢，仅在2001年，厦门地区“肯德基”连锁店就增加了8家，“比萨饼”增开5家。
权威的统计数字表明，“麦当劳”的平均营业额是中式快餐店的160倍，“肯德基”一年从中国卷走20亿人民币。2001年，“麦当劳”在北京卖了8．3亿元，“肯德基”卖了6．6亿元，二者占去全北京餐饮业营业收入的15．85％，牢牢占据了前两名的位置，令中式快餐望尘莫及。一向被中式快餐视为“兵家重地”的北京尚且如此，全国其它地区还能好到哪儿去?!
筷子VS刀叉，后者明显占了上风，虽然那刀与叉都是塑料制的，不过它翻出的花样确实比筷子多。
文化符号
对中国老百姓来说，“麦当劳”作为美国文化的符号意义比它作为快餐的符号意义更为重要。“麦当劳”作为中国版美国文化的一个代表，成为中国百姓心目中“现代化幸福生活”的象征之一。作为美国便捷快餐店象征的“麦当劳”，在许多中国顾客眼里是悠闲消遣的好场所。“麦当劳”店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把“麦当劳”作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。也许，这就是洋品牌为何能在我国落地生根并繁荣发展的深层原因吧!
营销策略
积极主动参与社区活动，与学校以及街道组织建立特殊关系；向附近学校一年级新生赠送帽子和文具；向前一学年成绩优秀的学生发放奖学金；在教师节期间，派店员代表到附近学校慰问教师，并向他们赠送礼品；在交通高峰时段，派员工帮助交警维持交通；原设在北京王府井南口的分店，每天早晨还升中国国旗等等，这些举措无疑博得了老百姓对“麦当劳”的好感与欢心，拉近了与他们的心理距离，是一种高明的营销和品牌塑造策略。而我们很少看到中式快餐品牌像“麦当劳”和“肯德基”那样主动塑造自己的爱心形象，即使有，往往也是跟着别人学，手法老套，毫无创新。泉州某“名典”经理抱怨泉州人喜欢到大排档聚会，而不愿进不卖酒且价格过高的“名典”，但他表示“不会改变风格”，认为每一种现象都有一个适应过程，自信会慢慢好起来的。持“名典”这种看法的中式品牌不在少数，他们试图引导消费，却没有认真考虑普通老百姓的需要，缺乏亲和力，因此难以获得认可。
消费心理
对于讲究面子的国人来说，在“麦当劳”就餐与在中式餐馆就餐的感受是很不同的。在“麦当劳”，品种有限且价差不大的食品使就餐者消费差异不大，服务员提供的服务也无差别。低收入者偶尔光顾不会因此露穷，高收入者经常涉足也难以显富。但在中式餐馆，菜单品种繁多且价差巨大，加上雅座和单间受到的服务有很大差异，使就餐者消费反差显露无余。正是这些细节使顾客体会到“麦当劳”餐厅里平等、民主的氛围，纷至沓来，中式快餐店顾客渐少却还不知个中缘由。
品牌意识
打开电视机，我们经常看到“麦当劳”和“肯德基”那让人胃口大开的促销与形象广告；走在繁华市区的大街上，仰视那高高耸立的金色大门，或凝视“肯爷爷”那慈祥的笑容，不知不觉地就会感到一种莫名的诱惑。而中式快餐品牌在广告投放上则明显落伍，偶有报纸促销广告，电视上却鲜见其容。洋快餐在品牌推广中，其“吆喝声”明显高出中式快餐，品牌形象日益提升，市场回报自然是盆满钵盈。看来，中式快餐要树立强势品牌与洋品牌抗衡，还需在广告投入上更“大方”一些!
组织形式
当前中式快餐品牌扩张主要采取的是加盟模式：一为授权加盟(特许经营)，即把企业已办出名气的品牌授权给“外人”使用，由总公司进行管理；次为买断加盟，即一次性买断商标使用权，等总公司培训完员工后，新加盟的企业就能独立开店，独立管理，与原品牌所有者再无任何瓜葛。这两种加盟模式，尽管保持了原品牌名称的统一性，但其致命的弱点却在于容易失去原品牌内核的延续性与完整性。坐落于不同地区的分店是不同的老板在经营，相互之间缺乏沟通协作，甚至视为“冤家”，互相拆台攻击，造成品牌名誉受损。“麦当劳”、“肯德基”等洋品牌则采取一切由总公司投资和管理的直营连锁模式，以杜其弊。
(张斌摘自《智囊》)