论文部分内容阅读
摘要：文章针对南宁外环高速公路采取大标段管理模式招标、建设的优势和劣势进行分析，提出大标段划分和管理问题的应对策略。
关键词：高速公路；大标段；分析；应对策略
0 引言
近年广西高速公路发展迅速，多条高速公路相继开工，自2013年底全区高速公路通车里程突破3000公里，在建设数量与里程日益增加的情况下，项目按大标段建设管理的模式应运而生。与之前小标段管理相比，大标段管理模式存在诸多优点及问题，需进一步分析与探讨以提高项目管理水平。下面就南宁外环高速公路项目采取大标段管理模式进行论述。
2.南宁外环高速公路采取大标段管理的优点
（1）有利于推行“四化管理”实施，因采取大标段，南宁外环高速公路五个土建标段建设里程均超过10KM，中标金额3～6亿元不等，工程量较大，在推行标准化管理特别是拌合站、驻地、钢筋加工厂的集中建设方面阻力要小很多。
（2）采取大标段管理，因施工合同段少，便于业主项目管理工作的开展，同时可相应保证“政令畅通”。该土建工程划分为5个标段，大大减轻了业主的管理难度和管理成本。
（3）大标段能吸引国内有实力的大公司和大企业，其具有较强技术实力，能够带来较先进的管理文化，在执行方面具有较强凝聚力和战斗力。
（4）有利于综合技术资源和科技创新，大标段项目经理部技术力量雄厚，尤其对本项目互通桥梁多，施工难度大起到重要作用。中标单位有各专业的技术专家，可及时到现场对施工中所遇技术问题进行处理，且施工组织设计和技术方案编制质量较高。
（5）采用大标段划分，可节省管理资源，便于施工企业集中管理，减少不必要的机构设置和人员资源浪费，节约管理成本，让其更愿意加大现场施工管理的力度和投入；也便于其更合理地优化资源整合，避免不必要的浪费。
（6）采取大标段，项目经理部划分的劳务工程量和劳务合同金额也相应增大，有利于引进技术力量过硬、实力雄厚的劳务队伍，对工程质量、安全生产管理非常有利。
（7）有利于统一管理，使技术人员集中发挥力量，机械设备和材料可统一调配使用，施工管理也可统一标准。
3.南宁外环高速公路采取大标段管理存在的问题
（1）由于招标文件中没将“四化管理”的成本考虑在相应细目报价中，施工单位在驻地建设和拌和站建设等临建设施上投入较以往项目多，怨言较多，给项目业主实施标准化管理带来一定压力和阻力。
（2）国内承包人的工程管理模式以劳务分包为主，其劳务作用队伍的履约能力直接影响承包人的最终履约能力，毕竟作业队能力有限的，当其承担工程超过自身能力时，不可避免出现层层分包情况，不利于项目经理部的内部管理，而且有实力的劳务队伍也有限。
（3）在全国高速公路大建设背景下，承包人在其它地区业务量也很大，当标段划分过大，需投入的人员和设备量太大时，承包人很难快速、充足地投入业主所期望的较高素质的管理人员和精良机械设备。技术力量薄弱问题更为突出，很多技术工作项目公司不得不承担起来，加重了项目公司管理难度。与小标段相比，对项目公司技术人员数量及技术管理水平要求更高，对工程建设造成不利影响。
（4）标段划分过大，管理路段和范围过宽，超过了项目经理及其管理团队的驾驭能力时，将影响工程的各项目标的推进效果，给项目业主造成一定的管理压力。另外，在目前国内施工企业对工程实际管理模式下，实行大标段后，同一标段各工区及劳务队仍然是各自为政，机械设备及技术人员等各类资源相互之间难以合理调配，大标段的优势尚未充分发挥出来。
（5）大标段减少了管理对象及层次，但相应地拉长了管理流程，如南宁外环土建№4合同段最初设置六个工区，每个工区下面又设几个工段，施工一线需要解决的问题需层层上报和审核，业主对整个项目的管理力度和管理效率有所降低，有时会出现指挥不动或反应迟缓的情况。
（6）当标段划分过大，标段数量太少时，不利于项目进行纵横比较和劳动竞赛，在一些不平衡报价分项工程上易受到承包人的反挟制。
（7）不利于进度控制，采取大标段管理，假如出现中标单位履约能力差，进度落后，将对整个项目进度控制带来巨大影响。
4.相关对策及建议
（1）根据本项目管理经验，大标段管理应值得推广，但标段划分应有限度，最好一个标段设置工程投资额不超过5亿元且里程不大于15公里为宜，同时应综合考虑桥隧比例、技术难易程度，施工现场情况（平原、丘陵、山区等）等因素。
（2）建议在招标文件中对“四化管理”投入费用进行明确，同时提高大标段设置招标的控制价，保证中标单位的合理利润，有利于进一步推行“四化管理”和提高工程管理质量。
（3）强化过程管控，做到责权明晰，施工企业要在制度管理体系中明确合同管理、工程管理、财务管理、征地拆迁等相关负责人，进一步细化工作对接体系，提高工作落实效率，促进大标段工程建设顺利推进。建议业主单位增加质量安全部门，定期对各施工单位进行检查，确保工程实体质量及安全，为建设优质工程打好基础。
（4）大标段项目经理的现场管理对工程项目开展和推进势必起着非常重要的作用，而招标文件中对其稳定性要求不够，处罚条款为“更换项目经理违约金为100万元……项目经理或项目总工每人每缺勤10天，承包人应向发包人支付违约金2000元/人.天”，处罚太低，建议在今后招标文件中增加“如在项目实施过程中项目经理未能按合同或不能长驻工地现场，发包人有权终止合同”类似专用条款，强制约束项目经理不能更换，确保其能常驻项目切实参与工程管理。
（5）由于大标段路线长，工程量大，对投标人要求高，建议在今后招标过程中，将路面工程也纳入一次性招标，以便在路基施工时就可对后续路面施工考虑，既可避免日后路面合同段和路基合同段的扯皮，又可减少路面施工准备阶段时间，同时可综合利用临建设施，减少工程成本。
（6）项目经理部机构的建立。严格要求施工单位按承诺的人员进场。特别是要求施工单位应以中标的主体（总公司）组织进场（成立项目经理部），再以分公司为下级单位按小标段的模式成立组织机构（工区），这样才有利于各类资源的调配和利用。
5.结语
高速公路大标段的设置简化了业主管理、减少了资源浪费、提升了工程质量，但过大的标段划分将势必导致资金运转困难，出现工程进度难以控制的局面。因此，作为投资方，在项目招标阶段必须结合拟建高速公路工程特点，根据工程施工难度及相关要求合理划分施工标段，为取得优质的项目管理效果、达到工程建设既定目标打下良好基础。
参考文献
[1]《谈大标段总承包项目施工安全质量管理优势》（1009-6825 （2012）19-0281-02），山西建筑，張业忠
[2] 《施工项目精细化管理与施工安全质量管理的探讨》（中交二公局第三工程有限公司 陕西汉中 724200），科技创新导报，李克刚
关键词：高速公路；大标段；分析；应对策略
0 引言
近年广西高速公路发展迅速，多条高速公路相继开工，自2013年底全区高速公路通车里程突破3000公里，在建设数量与里程日益增加的情况下，项目按大标段建设管理的模式应运而生。与之前小标段管理相比，大标段管理模式存在诸多优点及问题，需进一步分析与探讨以提高项目管理水平。下面就南宁外环高速公路项目采取大标段管理模式进行论述。
2.南宁外环高速公路采取大标段管理的优点
（1）有利于推行“四化管理”实施，因采取大标段，南宁外环高速公路五个土建标段建设里程均超过10KM，中标金额3～6亿元不等，工程量较大，在推行标准化管理特别是拌合站、驻地、钢筋加工厂的集中建设方面阻力要小很多。
（2）采取大标段管理，因施工合同段少，便于业主项目管理工作的开展，同时可相应保证“政令畅通”。该土建工程划分为5个标段，大大减轻了业主的管理难度和管理成本。
（3）大标段能吸引国内有实力的大公司和大企业，其具有较强技术实力，能够带来较先进的管理文化，在执行方面具有较强凝聚力和战斗力。
（4）有利于综合技术资源和科技创新，大标段项目经理部技术力量雄厚，尤其对本项目互通桥梁多，施工难度大起到重要作用。中标单位有各专业的技术专家，可及时到现场对施工中所遇技术问题进行处理，且施工组织设计和技术方案编制质量较高。
（5）采用大标段划分，可节省管理资源，便于施工企业集中管理，减少不必要的机构设置和人员资源浪费，节约管理成本，让其更愿意加大现场施工管理的力度和投入；也便于其更合理地优化资源整合，避免不必要的浪费。
（6）采取大标段，项目经理部划分的劳务工程量和劳务合同金额也相应增大，有利于引进技术力量过硬、实力雄厚的劳务队伍，对工程质量、安全生产管理非常有利。
（7）有利于统一管理，使技术人员集中发挥力量，机械设备和材料可统一调配使用，施工管理也可统一标准。
3.南宁外环高速公路采取大标段管理存在的问题
（1）由于招标文件中没将“四化管理”的成本考虑在相应细目报价中，施工单位在驻地建设和拌和站建设等临建设施上投入较以往项目多，怨言较多，给项目业主实施标准化管理带来一定压力和阻力。
（2）国内承包人的工程管理模式以劳务分包为主，其劳务作用队伍的履约能力直接影响承包人的最终履约能力，毕竟作业队能力有限的，当其承担工程超过自身能力时，不可避免出现层层分包情况，不利于项目经理部的内部管理，而且有实力的劳务队伍也有限。
（3）在全国高速公路大建设背景下，承包人在其它地区业务量也很大，当标段划分过大，需投入的人员和设备量太大时，承包人很难快速、充足地投入业主所期望的较高素质的管理人员和精良机械设备。技术力量薄弱问题更为突出，很多技术工作项目公司不得不承担起来，加重了项目公司管理难度。与小标段相比，对项目公司技术人员数量及技术管理水平要求更高，对工程建设造成不利影响。
（4）标段划分过大，管理路段和范围过宽，超过了项目经理及其管理团队的驾驭能力时，将影响工程的各项目标的推进效果，给项目业主造成一定的管理压力。另外，在目前国内施工企业对工程实际管理模式下，实行大标段后，同一标段各工区及劳务队仍然是各自为政，机械设备及技术人员等各类资源相互之间难以合理调配，大标段的优势尚未充分发挥出来。
（5）大标段减少了管理对象及层次，但相应地拉长了管理流程，如南宁外环土建№4合同段最初设置六个工区，每个工区下面又设几个工段，施工一线需要解决的问题需层层上报和审核，业主对整个项目的管理力度和管理效率有所降低，有时会出现指挥不动或反应迟缓的情况。
（6）当标段划分过大，标段数量太少时，不利于项目进行纵横比较和劳动竞赛，在一些不平衡报价分项工程上易受到承包人的反挟制。
（7）不利于进度控制，采取大标段管理，假如出现中标单位履约能力差，进度落后，将对整个项目进度控制带来巨大影响。
4.相关对策及建议
（1）根据本项目管理经验，大标段管理应值得推广，但标段划分应有限度，最好一个标段设置工程投资额不超过5亿元且里程不大于15公里为宜，同时应综合考虑桥隧比例、技术难易程度，施工现场情况（平原、丘陵、山区等）等因素。
（2）建议在招标文件中对“四化管理”投入费用进行明确，同时提高大标段设置招标的控制价，保证中标单位的合理利润，有利于进一步推行“四化管理”和提高工程管理质量。
（3）强化过程管控，做到责权明晰，施工企业要在制度管理体系中明确合同管理、工程管理、财务管理、征地拆迁等相关负责人，进一步细化工作对接体系，提高工作落实效率，促进大标段工程建设顺利推进。建议业主单位增加质量安全部门，定期对各施工单位进行检查，确保工程实体质量及安全，为建设优质工程打好基础。
（4）大标段项目经理的现场管理对工程项目开展和推进势必起着非常重要的作用，而招标文件中对其稳定性要求不够，处罚条款为“更换项目经理违约金为100万元……项目经理或项目总工每人每缺勤10天，承包人应向发包人支付违约金2000元/人.天”，处罚太低，建议在今后招标文件中增加“如在项目实施过程中项目经理未能按合同或不能长驻工地现场，发包人有权终止合同”类似专用条款，强制约束项目经理不能更换，确保其能常驻项目切实参与工程管理。
（5）由于大标段路线长，工程量大，对投标人要求高，建议在今后招标过程中，将路面工程也纳入一次性招标，以便在路基施工时就可对后续路面施工考虑，既可避免日后路面合同段和路基合同段的扯皮，又可减少路面施工准备阶段时间，同时可综合利用临建设施，减少工程成本。
（6）项目经理部机构的建立。严格要求施工单位按承诺的人员进场。特别是要求施工单位应以中标的主体（总公司）组织进场（成立项目经理部），再以分公司为下级单位按小标段的模式成立组织机构（工区），这样才有利于各类资源的调配和利用。
5.结语
高速公路大标段的设置简化了业主管理、减少了资源浪费、提升了工程质量，但过大的标段划分将势必导致资金运转困难，出现工程进度难以控制的局面。因此，作为投资方，在项目招标阶段必须结合拟建高速公路工程特点，根据工程施工难度及相关要求合理划分施工标段，为取得优质的项目管理效果、达到工程建设既定目标打下良好基础。
参考文献
[1]《谈大标段总承包项目施工安全质量管理优势》（1009-6825 （2012）19-0281-02），山西建筑，張业忠
[2] 《施工项目精细化管理与施工安全质量管理的探讨》（中交二公局第三工程有限公司 陕西汉中 724200），科技创新导报，李克刚