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提到开创蓝海市场，哪家公司不想像谷歌提供搜索服务那样成功呢？容易、快速、准确，让用户在寻找信息时前所未有地简单而具有效率，无论男女老少、三教九流都离不开它，公司名称已经变成人们日常交流语言中的“动词”与“谓语”。65%的全球搜索市场占有率，谷歌可谓是开创了名副其实的广阔蓝海市场。
然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用，其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。
问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。
1.取悦现有顾客
创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念，常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服务满意的顾客而来的呢？
管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事，Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞曲，十多年来，他的环球演奏会与BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏会TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。
2.将开创市场战略等同于细分市场战略
市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。
举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅36个月后，Song于2006年4月停运。
相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买加T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。
3.将技术创新混同于开创市场战略
研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客体验的转变就基本上与沿技术创新无关。
即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。
价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。
4.将创造性破坏等同于开创新市场
熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务会被新产品、服务不断替代。
然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的Wii游戏机与其说是抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为Wii吸引的是更年轻的孩子和更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。
非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其威胁到了他们目前的地位和T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。
5.将开创新市场等同于差异化策略
在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier，在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。
当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足10%的份额，特斯拉在这个高端汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。
6.将开创新市场等同于低成本战略
与陷阱5恰恰相反，陷阱6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更多产品价值。
多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如iPhone。
即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客户关系管理与云计算服务商Salesforce.com以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异性，又是低成本的。
然而，谷歌眼镜却没那么幸运了。这个2012年粉墨登场的明星产品，被当年《时代》杂志誉为“年度最佳发明”之一，谷歌寄希望于这副定价1500美元的数码眼镜在可穿戴设备领域创造一片新的广阔蓝海市场，最终却事与愿违，在短暂的高潮之后迎来了无尽的失望。喧嚣过后，人们发现谷歌眼镜更像是一个面向高端市场的高科技时尚玩具，而不是一个颠覆用户经验的杀手级应用，其充满未来感的设计外观让人感到稀奇古怪而非时尚前卫，就更不用说那饱受诟病的用户隐私问题了。在谷歌眼镜上市两年后，它不得不回到实验室重新设计。
问题出在哪？谷歌眼镜现在的设计团队如何能避免重蹈覆辙，像谷歌搜索一样开创一片属于自己的蓝海市场？首先得懂得绕开六大红海陷阱。这六大红海陷阱是市场营销人员制定市场拓展战略时经常存在的前置假设观念，它们不仅不能开创带来利润的蓝海市场，反而会引向红海市场，谷歌眼镜就在这六大陷阱里栽过跟斗。
1.取悦现有顾客
创造新需求是开创新市场的核心，然而训练有素的市场营销人员总是相信顾客是上帝的观念，常常认为要创造新需求，先得将现有顾客服务好。让顾客高兴当然没错，但不太可能藉此开辟一个新市场。要开辟一个新市场，企业需要将目光聚焦于不是自己顾客的身上，这样才能找到市场的痛点，打破市场的藩篱。相反，聚焦于老顾客会让企业将资源用于怎样提供比竞争对手更好的产品、服务上去，让企业永远待在红海区域。想象—下，有多少有价值的创意来白于询问现有对产品、服务满意的顾客而来的呢？
管弦乐团要创造新需求，通过取悦老顾客比方说邀请更知名的客串独奏家加入恐怕无济于事，Andre Rieu（安德列·里欧）和他的约翰斯特劳斯乐团将目光转移到了不是自己顾客的身上，他们发现，阻碍这些人进入剧场听音乐的因素有很多，从演奏曲目时间太长、演奏技法太专业到不熟悉的着装、仪式，剧场太奢华等不一而足，Andre Rieu为此尽量避免这些因素，解决市场痛点，将古典音乐与大众音乐进行了有机融合，将演奏场地拉到了体育场，过道两边跳着欢快的华尔兹舞曲，十多年来，他的环球演奏会与BruceSpringsteen、David Bowie并驾齐驱，位居全球巡回演奏会TOP25榜单前列，他成功开辟了一个新市场，将普通大众拉进了富有魅力的古典音乐世界。
2.将开创市场战略等同于细分市场战略
市场营销领域将太多的注意力放在了识别、捕获市场细分上。尽管细分市场战略可能非常有效，在现有市场上识别一个细分市场毕竟与开创一个新市场不是一回事。
举例来说，达美航空专为职业时尚女性开创的SongAirlines，瞄准的就是一个十分清晰的细分市场，她们出行的需求、偏好与商务男士和其他乘客是不同的，显然，这一市场策略填补了已有市场的空白，但它太小了，很难可持续运营下去，更不要说开创一片蓝海市场了。推出仅36个月后，Song于2006年4月停运。
相反，成功开创新市场的战略是“反细分市场”，通过寻找不同细分市场的相同属性，发现更广阔的市场需求。例如，英国连锁食品企业Pret A Manger在去餐厅吃饭的美食爱好者、快餐和买加T好的食材回家烹饪的人群等三个细分市场找到了共同点，他们都需要快且性价比高的午餐服务，且食物要保证新鲜健康，从而开辟了一片新的即刻食用的快餐市场。
3.将技术创新混同于开创市场战略
研发与技术创新被广泛认为是市场发展、产业成长的关键引擎，营销人员也会想当然地认为这也是发现新市场的关键，然而，创造新市场并非总与技术革新紧密相关。星巴克从卖咖啡到卖顾客体验的转变就基本上与沿技术创新无关。
即便开辟新市场运用了新技术，它也不是企业在新市场上走向成功的主要原因。产品、服务之所以成功，是因为其为客户提供了价值。谷歌搜索用起来简单，有效率，用户才慢慢喜欢了它。谷歌眼镜或许代表了一种技术创新，但并非顾客价值创新，最终落人了技术创新的陷阱。它太高科技了，以致于不能提供一种实实在在的时尚生活方式，隐私问题令其在电影院、教室、医院等各种应用场景中处处碰壁。谷歌要避免技术创新陷阱，转而聚焦于价值创新，让用户更高效，风险小，更时尚有趣，容易使用，重新设计的谷歌眼镜才可能成功，像谷歌搜索那样打开一片蓝海市场。
价值创新而非技术创新才是打开富有吸引力的新市场的钥匙。成功的新产品、新服务总是以提高效率、简单易用、方便、有趣时尚、对环境友好等顾客价值打开新市场空间。
4.将创造性破坏等同于开创新市场
熊彼特的创造性破坏理论是技术经济学的核心。创造性破坏经常发生在新发明代替老技术，从而导致原有产品、服务市场的消失。按照熊彼特的理论，由于技术的不断更新换代，老产品、服务会被新产品、服务不断替代。
然而，创造一个新市场并不总是与创造性破话活动联系在一起。其创新、创造也可以是无破坏性的，在这种情形下，创造新需求无需替换现有的产品、服务。比方说，保健药品伟哥的出现并没让任何一个产品、服务或技术过时，但它却找出了诸多男性私人生活中遭遇的一大困扰，率先提供了有效解决方案。可见，很多开辟市场的行动并不具破坏性。即便在有技术替代的情形下，开创新市场的过程中，非破坏性创新起到的作用也大于破坏性创新。例如，任天堂的Wii游戏机与其说是抢占现有游戏机市场的份额，不如说是与现有游戏机互为补充，因为Wii吸引的是更年轻的孩子和更年长的成年人，这个群体此前并没有玩过游戏。
非创造性破坏并不比创造性破坏的商业机会少。混淆开创新市场与创造性破坏之间的差别，不仅会让企业失去新的市场机会，也会在现有企业中徒增开创新市场的阻力，让刚起步的新企业花费大企业那样的时间、精力与财力。现有公司的员工通常不喜欢创造性破坏或颠覆性等观念，因为其威胁到了他们目前的地位和T作。因此，管理者往往通过限制资源、增加不必要的日常开支、不与新项目人员合作等方式，暗中阻挠公司开辟市场。
5.将开创新市场等同于差异化策略
在竞争激烈的行业中，公司倾向在经济学家定义的“生产率边界”（productivity frontier，在既定成本下，运用最佳技术、资源等所能创造的最大价值）中找到自己的位置。差异化是公司在生产率边界上的战略定位，通过提供价值溢价从竞争者中脱颖而出，但往往以更高成本和价格为代价。我们发现很多管理者以为开辟市场就是实现差异化。事实上，开辟市场行动打破了价值成本权衡（Trade-off），意味着同时追求差异化和低成本。
当企业误认为开创新市场是执行差异化策略，他们就会聚焦于改进提升自己的产品、服务能脱颖而出的差异化属性，而很少同时将注意力放在降低成本上。这样，他们会追逐在现有市场上取得差异化的成功，而不是开创一个属于他们白己的全新市场。特斯拉在速度、外形美观性、内饰奢华性和环境友好性方面与其他汽车有较大的差异性，但其价格高昂，这样不得不让自己在一个狭小的高端汽车市场上竞争。在美国，高端汽车只占到整个汽车市场不足10%的份额，特斯拉在这个高端汽车市场上所能获得的份额更少得可怜。要想达成其最好电动车的愿景，特斯拉需要将注意力放到降低成本和定价上来。直到现在，它并没有打开电动汽车这个广阔的蓝海市场。
6.将开创新市场等同于低成本战略
与陷阱5恰恰相反，陷阱6中的管理者认为，他们只要压低成本，就能开辟新市场。当公司将开辟市场战略等同于低成本战略，便会侧重于从当前产品中剔除和减少内容，忽略了改善和创造更多产品价值。
多说一遍，开创新市场意味着降低成本的同时谋求产品、服务的差异化。开创新市场并不需要价格战，也不是将自己的产品、服务定位于低端市场，反而可能在高端市场上取得成功，例如iPhone。
即便企业在低端市场成功开辟了一片蓝海，其产品、服务的内容仍可以做到差异化。例如，客户关系管理与云计算服务商Salesforce.com以其简单易用的部署、灵活多样的订购条款、全程无忧的维护服务和无处不能的接入服务而获得差异化竞争优势，宜家家居以其标准化的产品、简单时尚且易于安装的没计、有保证的质量和家庭版的卖场氛围服务与全球无数的消费者，两者既有差异性，又是低成本的。