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摘 要：人力资源培训是企业可持续发展的动力，所产生的作用可以支撑企业战略落地与管理能力提升，也是企业生产计划于任务完成的有力保障。综合信息化时代对企业发展培训的要求，建构完善的人力资源培训体系化建设，选拔和沉淀适应通信企业未来发展的师资队伍，加大培训经费的科学使用，扩大培训范围，致力于劳动生产率的高效输出，应对不断变化的外部竞争环境，从而整体提升通信企业在社会协同发展中的优势转化与使命担当。随着产品与服务同质化的时代背景，“硬实力”的投入已经不是大多数通信企业发展竞争的首选，如果认识和历清通信企业“软实力”的提升空间，加强人力资源培训的针对性、实效性、传承性、可追溯性，探索一条完善通信行业的人力资源培训体系化建设之路，进而提高企业的综合竞争力已是通信企业人力资源培训需要亟待解决的问题方向。
关键词：通信企业;人力资源;培训体系化建设
一、研究背景
在后疫情时代和当今国际通信形势下，员工的内生动能、综合素质已经成为各企业发展的核心竞争力和发展动力，同时也是企业文化外现和管控水平现状的关键要素。所以通信企业在未来谋求发展竞争过程中，对员工的培训要从“计划”向“规划”转型，把单一完成业绩目标的人力资源培训的“计划”向结合员工的职业通道建设、企业文化的社会职能转化、小CEO能力梯队建设、组织创新与业务绩效提升等有效地“规划”起来，使得通信企业未来的人力资源培训实现体系化建设，从“应对”向“引领”的目标迈进，有效配对和适应企业的转型化、全球化以及创新化，最终提高企业的市场竞争力。
二、培训现状
1.人力资源培训缺少整体规划
互联网技术发展几十年以来，已经深入和全面地影响了企业的发展模式，然而通信企业的“路径依赖”痕迹是很明显的，企业的培训管理长时间停留在对员工能力的提升角度上，考核依赖制度，培训依赖业绩，打“组合拳”的能力尚不够。通信企业人力资源培训应该更加灵活，更加多样性，深挖全场景的互联网技术概念，以体系化的思路“规划”通信企业人力资源管理与培训之路，实现“人、财、物”三者高效合一的完整人力资源培训体系。
2.培训缺乏针对性、有效性、可传承性
很多通信企业的人力资源培训都是通用的，虽然这样能够减少企业的培训经费，但是无法起到针对性培训的作用，培训的内容经常出现与培训人员实际工作和需求不符合，使得培训内容不是受训人员实际想要的，技术层面缺乏前瞻性和创新性，通过培训掌握不到可实际运用专业技术知识，在未来的工作中遇到技术问题而无法及时解决;缺少心态层面的规划与设计，即便有也少了实际的调研。这样培训就缺乏针对性、有效性，当然也就缺乏了员工受训后再工作中传承和发挥的主动性，使得培训显得不深入，无法正确提供培训内容和方向，进而无法提高培训质量。
3.培训激励抓手不明确
很多通信企业人力资源培训激励制度“抓手”不明确，导致员工在培训完成后，潜意识中认为是对自己“个体”的培训，没有不断学习、转化、传承、变现的工作动力和意识，只是把培训当做自己工作中的一个要完成的任务，而缺乏深入了解培训的意义，并结合培训中的案例与实际工作长效联系，提高自身能力和团队的综合素质提升。因此这就要求通信企业需要建立一个长期有效的激励机制，将培训结果与薪资、晋升挂钩，与工作动能、责任心与使命感同步，与个体提高与组织传承高效结合，将激励的“抓手”落到提高员工的积极性和主动性，让员工真正掌握培训内容，提高员工自身整体素质，最终提高企业经济效益的方向上来。
三、解决路径
1.建立系统、有效、针对的培训体系
通过人力资源管理专业人员以及优秀培训团队，建立具有系统性、有效性、针对性的培训体系。从培训前期准备、培训实施过程到培训成果考核都有相应规划，考核体系要融入整个培训前、培训中、培训后，以5年为一个单位，与企业的5年发展规划同步，使得培训与员工个人成长、组织后备培养、梯队建设等与企业发展方向相结合，从而进行组织分析、任务分析、员工分析、员工职业生涯分析，根据年度培训目标的考核，既要考虑与历史的联系，又要考虑未来发展的调整，明确企业的实际发展阶段，选择合适的培训教材，设计合适的培训手段，制定不同的培训课程，培训考核形成自然的客观公正，天然的公平公开。
2.完善岗位技能认证体系，严格持证上岗
在建立专业性培训过程中，完善岗位技能认证的体系化建设，提升一线员工的知识技能，开展社会通用职业资格、计算机网络等资格的认证，强化一线岗位技能认证实操的考核，以标准化的实操为重点，建立岗位技能认证大纲，强化题库建立课程的师资和考评员队伍。建立基于岗位任职资格的课程体系和学习牵引机制，根据员工实际岗位职责，建立相匹配的课程教材试题库，形成基于岗位的知识技能认证标准，通过任职资格和课程体系的牵引，引导员工自我学习、自我管理和自我驱动，从而全面提高通信企业员工的综合素质;另一方面，完善培训信息体系的建设，提升培训的智慧化能力和赋能效果。
3.加强内部师资队伍的建设与管理
加强师资队伍建设，提升内训师的队伍能力是通信企业人力资源培训体系化建设的关键，除了支撑通信企业的三级培训体系外，加大企业在内部师资力量方面的投入，适当放宽师资标准，选拔有能力、有意愿的的员工成为内部培训师，确保培训的教学质量，提升内部培训队伍的综合能力，引导业务骨干成为企业内部培训师，作为本专业领域的主要师资力量并担任本业务领域的课程内容的授课任务，为基层员工的岗位赋能和培训转化提供基础，从而提升通信企业的综合实力与市场竞争力。
四、结语
新时代需要新思考，在通信企業高速发展的今天，构建完善的通信企业人力资源培训体系，提高人力培训体系发展水平，是企业长期处于竞争优势的有效手段，充分发挥和调动了员工的主动性与参与性，将培训体系设计与员工的切身利益联系起来，瞄准企业发展战略，落地企业文化的社会职能，以前瞻性和统一性对员工进行职业通道培训，不断完善培训体系化的历史积累，借鉴外部机构的科学研究，并将之与企业的人力资源培训体系化建设高度融合，更进一步丰富学习型培训的内容和模式，使通信企业向着更高更强的目标高速前进！
参考文献
[1]于晨.中小型虚拟运营商培训体系研究[D].北京：北京邮电大学，2015：12-14.
[2]宋联可.认清培训与开发[DB].博锐管理在线，2016（2）：132-133.
关键词：通信企业;人力资源;培训体系化建设
一、研究背景
在后疫情时代和当今国际通信形势下，员工的内生动能、综合素质已经成为各企业发展的核心竞争力和发展动力，同时也是企业文化外现和管控水平现状的关键要素。所以通信企业在未来谋求发展竞争过程中，对员工的培训要从“计划”向“规划”转型，把单一完成业绩目标的人力资源培训的“计划”向结合员工的职业通道建设、企业文化的社会职能转化、小CEO能力梯队建设、组织创新与业务绩效提升等有效地“规划”起来，使得通信企业未来的人力资源培训实现体系化建设，从“应对”向“引领”的目标迈进，有效配对和适应企业的转型化、全球化以及创新化，最终提高企业的市场竞争力。
二、培训现状
1.人力资源培训缺少整体规划
互联网技术发展几十年以来，已经深入和全面地影响了企业的发展模式，然而通信企业的“路径依赖”痕迹是很明显的，企业的培训管理长时间停留在对员工能力的提升角度上，考核依赖制度，培训依赖业绩，打“组合拳”的能力尚不够。通信企业人力资源培训应该更加灵活，更加多样性，深挖全场景的互联网技术概念，以体系化的思路“规划”通信企业人力资源管理与培训之路，实现“人、财、物”三者高效合一的完整人力资源培训体系。
2.培训缺乏针对性、有效性、可传承性
很多通信企业的人力资源培训都是通用的，虽然这样能够减少企业的培训经费，但是无法起到针对性培训的作用，培训的内容经常出现与培训人员实际工作和需求不符合，使得培训内容不是受训人员实际想要的，技术层面缺乏前瞻性和创新性，通过培训掌握不到可实际运用专业技术知识，在未来的工作中遇到技术问题而无法及时解决;缺少心态层面的规划与设计，即便有也少了实际的调研。这样培训就缺乏针对性、有效性，当然也就缺乏了员工受训后再工作中传承和发挥的主动性，使得培训显得不深入，无法正确提供培训内容和方向，进而无法提高培训质量。
3.培训激励抓手不明确
很多通信企业人力资源培训激励制度“抓手”不明确，导致员工在培训完成后，潜意识中认为是对自己“个体”的培训，没有不断学习、转化、传承、变现的工作动力和意识，只是把培训当做自己工作中的一个要完成的任务，而缺乏深入了解培训的意义，并结合培训中的案例与实际工作长效联系，提高自身能力和团队的综合素质提升。因此这就要求通信企业需要建立一个长期有效的激励机制，将培训结果与薪资、晋升挂钩，与工作动能、责任心与使命感同步，与个体提高与组织传承高效结合，将激励的“抓手”落到提高员工的积极性和主动性，让员工真正掌握培训内容，提高员工自身整体素质，最终提高企业经济效益的方向上来。
三、解决路径
1.建立系统、有效、针对的培训体系
通过人力资源管理专业人员以及优秀培训团队，建立具有系统性、有效性、针对性的培训体系。从培训前期准备、培训实施过程到培训成果考核都有相应规划，考核体系要融入整个培训前、培训中、培训后，以5年为一个单位，与企业的5年发展规划同步，使得培训与员工个人成长、组织后备培养、梯队建设等与企业发展方向相结合，从而进行组织分析、任务分析、员工分析、员工职业生涯分析，根据年度培训目标的考核，既要考虑与历史的联系，又要考虑未来发展的调整，明确企业的实际发展阶段，选择合适的培训教材，设计合适的培训手段，制定不同的培训课程，培训考核形成自然的客观公正，天然的公平公开。
2.完善岗位技能认证体系，严格持证上岗
在建立专业性培训过程中，完善岗位技能认证的体系化建设，提升一线员工的知识技能，开展社会通用职业资格、计算机网络等资格的认证，强化一线岗位技能认证实操的考核，以标准化的实操为重点，建立岗位技能认证大纲，强化题库建立课程的师资和考评员队伍。建立基于岗位任职资格的课程体系和学习牵引机制，根据员工实际岗位职责，建立相匹配的课程教材试题库，形成基于岗位的知识技能认证标准，通过任职资格和课程体系的牵引，引导员工自我学习、自我管理和自我驱动，从而全面提高通信企业员工的综合素质;另一方面，完善培训信息体系的建设，提升培训的智慧化能力和赋能效果。
3.加强内部师资队伍的建设与管理
加强师资队伍建设，提升内训师的队伍能力是通信企业人力资源培训体系化建设的关键，除了支撑通信企业的三级培训体系外，加大企业在内部师资力量方面的投入，适当放宽师资标准，选拔有能力、有意愿的的员工成为内部培训师，确保培训的教学质量，提升内部培训队伍的综合能力，引导业务骨干成为企业内部培训师，作为本专业领域的主要师资力量并担任本业务领域的课程内容的授课任务，为基层员工的岗位赋能和培训转化提供基础，从而提升通信企业的综合实力与市场竞争力。
四、结语
新时代需要新思考，在通信企業高速发展的今天，构建完善的通信企业人力资源培训体系，提高人力培训体系发展水平，是企业长期处于竞争优势的有效手段，充分发挥和调动了员工的主动性与参与性，将培训体系设计与员工的切身利益联系起来，瞄准企业发展战略，落地企业文化的社会职能，以前瞻性和统一性对员工进行职业通道培训，不断完善培训体系化的历史积累，借鉴外部机构的科学研究，并将之与企业的人力资源培训体系化建设高度融合，更进一步丰富学习型培训的内容和模式，使通信企业向着更高更强的目标高速前进！
参考文献
[1]于晨.中小型虚拟运营商培训体系研究[D].北京：北京邮电大学，2015：12-14.
[2]宋联可.认清培训与开发[DB].博锐管理在线，2016（2）：132-133.