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CRM这块短板，导致多数中资银行不具备精准营销和快速开发产品的能力
很长一段时间里，人们热衷于探讨外资银行威胁论。对于中资银行而言，这种兵临城下的竞争压力固然存在，但更大的挑战则来自于银行内部，是其如何转变经营观念和提升服务意识的问题。悉尼理工大学教授邱永强此前接受记者采访时说，中、外资银行竞争的核心是客户的保有率和新增率。谁能挖掘到高价值的客户，并且有针对性地提供服务，谁就能够胜出。
怎样提高竞争力是各商业银行迫切需要解决的问题，这让他们开始意识到CRM（客户关系管理）的重要性。数据大集中之后，各商业银行都建立起自己的CRM系统，开始从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，这使得服务质量有所提升。
但是，“客户流失”、“客户满意度和忠诚度下降”，相信类似的问题是很多银行时刻要面对的。事实上，拥有先进的系统并不意味着能从根本上解决服务的问题。所以说，客户关系管理不是简单的CRM系统，因为系统只是工具而已，除此之外还需要方法和意识。
至于为什么把CRM看作银行竞争力的短板，这主要是因为CRM带来的影响和变革是多方面的，涉及从服务、营销到产品开发。比如国外的某些银行，它们推出金融产品的速度，可以按月或者周来计算，像那些针对喜欢频繁换车群体的产品，或者子女即将读大学的家庭，抑或高端人群的理财产品等等。
为什么能够做到这点呢？细分客户是一个重要的特征。这些银行的服务人员在接触客户时，会有意识地了解和收集信息，进而汇总到系统里进行分析，发现某一类客户的共性需求，并以此为基础开发相应的金融产品。反观国内，由于历史数据缺乏价值，以及经营观念和服务意识的落后，导致多数中资银行并不具备精准营销和快速开发产品的能力。
客户细分如何创造价值
在这里，我们着重谈谈客户细分问题，这是中资银行客户关系管理中的薄弱环节。根据IBM的研究发现，有效的客户细分对企业取得成功的贡献，远远超过制定一个市场促销方案。企业不仅要在营销范围内，而且应当在整个公司范围内对客户信息加以应用，并使之成为公司战略和决策制定的关键因素。
加拿大皇家银行（RBC）每月都会对1000多万名客户进行跟踪，以了解他们现在和将来的盈利能力与风险、流失的可能性、渠道偏好、购买其他产品的倾向等。得到的结果之一是： 17%的客户创造了93%的利润。RBC根据客户总体行为方式的变化，并使用预测分析方法和业务判读，来确定这些行为方式的含义。比如，存款次数或者金额的减少，可能代表客户将会流失。又如购买按揭房产表示客户可能需要家庭资产贷款额度。对于客户的跟踪和理解，使得RBC的销售努力获得了30%的响应。
RBC的例子说明，客户细分对于推动企业战略的影响愈来愈重要。那么，是不是拥有CRM系统就可以做到这一点了呢？答案是否定的。CRM只是一个开端，尽管它有助于分析客户，但还只是走向成功的众多要素之一。
对于如何成功细分客户，IBM总结出一个路线图。第一步是细分策略，明确细分客户的目的，需要获得什么数据，以及如何支持业务；第二步是建立细分的支持部门和流程，内容包括：发现和取得客户深入信息，分享该信息，并在内部维护这些信息；第三步是做好技术支持。CRM系统、数据仓库等关键技术和应用要到位，并引入复杂的分析和预测模型。利用内外部收集来的信息，分析出最有价值的目标客户。
还须跨越的五道坎
管理好客户，并且最大限度挖掘和满足客户需求，这是所有银行追求的目标。但就现实而言，要想做到成功的客户关系管理，中资银行不可能一蹴而就，必须面对许多切实存在的问题，并且逐一加以改进。
首先是数据大集中后的效率难题。这个问题的关键在于，如何兼顾客户和银行自身的利益。强调规范和集中有利于银行管理决策，但是，过程中是否忽略了特色化的服务和差异化的经营，系统集中度增加，导致银行与客户间的距离却越来越远，对客户与市场需求的反应变慢。这与CRM的本质是背道而驰的。
其次是数据量过于庞杂的问题。四大国有银行的数据量之大，是世界上任何一家银行都无法比拟的。比如工商银行的各类账户多达5亿个，其他银行少则也有1亿多账户。要想存储和处理好如此庞大的数据，困难是相当大的，而且目前世界上没有成功的案例可以借鉴。
第三是客户信息大多残缺和混乱。数据是集中了，但是客户信息并没有做到这一点。实施实名制以后，绝大多数客户信息仅有姓名和证件号码，仅仅靠这些信息，要想实现客户关系管理是远远不够的。另外，客户是否愿意配合银行，透露自己的详细信息也是个大问题。
第四是经营管理转变问题。CRM体现的是“以客户为中心”的经营理念，实行以客户为导向的管理机制，从而对客户需求和市场需求快速反应，推行扁平式的组织架构。但是，目前中资银行的组织构架、业务流程等，还不能完全配合新的运作模式，要逐步适应和转变，以符合“以客户为中心”的要求。
第五是员工意识和能力的欠缺。比如，CRM对客户经理的要求相对较高，在接触客户时，他们如何理解和挖掘客户的需求，并将这些需求反馈给IT人员。这些专业能力和服务意识都有待提高。
营销大师丹尼尔·查密考尔曾经用漏桶做过一个形象的比喻：一只水桶上有许多洞，这些洞分别代表粗鲁、劣质服务、未经训练的员工、质量低劣、选择少等等。而洞中流出的水，则是企业的客户。在客户竞争日渐激烈的今天，只有逐步解决上述五个问题，客户关系管理才能帮助银行应对复杂的竞争环境，从而真正成为提升银行竞争力的有力利器。
CRM价值的两种声音
价值说：93%的CEO认为客户管理是企业成功最重要的因素；客户满意度提高5%，企业利润将加倍；2/3的客户离开是因为客户关怀不够。
贬值说： ButlerGroup的报告认为，使用CRM的失败率高达70%；Gartner调查表明，在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标。
很长一段时间里，人们热衷于探讨外资银行威胁论。对于中资银行而言，这种兵临城下的竞争压力固然存在，但更大的挑战则来自于银行内部，是其如何转变经营观念和提升服务意识的问题。悉尼理工大学教授邱永强此前接受记者采访时说，中、外资银行竞争的核心是客户的保有率和新增率。谁能挖掘到高价值的客户，并且有针对性地提供服务，谁就能够胜出。
怎样提高竞争力是各商业银行迫切需要解决的问题，这让他们开始意识到CRM（客户关系管理）的重要性。数据大集中之后，各商业银行都建立起自己的CRM系统，开始从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，这使得服务质量有所提升。
但是，“客户流失”、“客户满意度和忠诚度下降”，相信类似的问题是很多银行时刻要面对的。事实上，拥有先进的系统并不意味着能从根本上解决服务的问题。所以说，客户关系管理不是简单的CRM系统，因为系统只是工具而已，除此之外还需要方法和意识。
至于为什么把CRM看作银行竞争力的短板，这主要是因为CRM带来的影响和变革是多方面的，涉及从服务、营销到产品开发。比如国外的某些银行，它们推出金融产品的速度，可以按月或者周来计算，像那些针对喜欢频繁换车群体的产品，或者子女即将读大学的家庭，抑或高端人群的理财产品等等。
为什么能够做到这点呢？细分客户是一个重要的特征。这些银行的服务人员在接触客户时，会有意识地了解和收集信息，进而汇总到系统里进行分析，发现某一类客户的共性需求，并以此为基础开发相应的金融产品。反观国内，由于历史数据缺乏价值，以及经营观念和服务意识的落后，导致多数中资银行并不具备精准营销和快速开发产品的能力。
客户细分如何创造价值
在这里，我们着重谈谈客户细分问题，这是中资银行客户关系管理中的薄弱环节。根据IBM的研究发现，有效的客户细分对企业取得成功的贡献，远远超过制定一个市场促销方案。企业不仅要在营销范围内，而且应当在整个公司范围内对客户信息加以应用，并使之成为公司战略和决策制定的关键因素。
加拿大皇家银行（RBC）每月都会对1000多万名客户进行跟踪，以了解他们现在和将来的盈利能力与风险、流失的可能性、渠道偏好、购买其他产品的倾向等。得到的结果之一是： 17%的客户创造了93%的利润。RBC根据客户总体行为方式的变化，并使用预测分析方法和业务判读，来确定这些行为方式的含义。比如，存款次数或者金额的减少，可能代表客户将会流失。又如购买按揭房产表示客户可能需要家庭资产贷款额度。对于客户的跟踪和理解，使得RBC的销售努力获得了30%的响应。
RBC的例子说明，客户细分对于推动企业战略的影响愈来愈重要。那么，是不是拥有CRM系统就可以做到这一点了呢？答案是否定的。CRM只是一个开端，尽管它有助于分析客户，但还只是走向成功的众多要素之一。
对于如何成功细分客户，IBM总结出一个路线图。第一步是细分策略，明确细分客户的目的，需要获得什么数据，以及如何支持业务；第二步是建立细分的支持部门和流程，内容包括：发现和取得客户深入信息，分享该信息，并在内部维护这些信息；第三步是做好技术支持。CRM系统、数据仓库等关键技术和应用要到位，并引入复杂的分析和预测模型。利用内外部收集来的信息，分析出最有价值的目标客户。
还须跨越的五道坎
管理好客户，并且最大限度挖掘和满足客户需求，这是所有银行追求的目标。但就现实而言，要想做到成功的客户关系管理，中资银行不可能一蹴而就，必须面对许多切实存在的问题，并且逐一加以改进。
首先是数据大集中后的效率难题。这个问题的关键在于，如何兼顾客户和银行自身的利益。强调规范和集中有利于银行管理决策，但是，过程中是否忽略了特色化的服务和差异化的经营，系统集中度增加，导致银行与客户间的距离却越来越远，对客户与市场需求的反应变慢。这与CRM的本质是背道而驰的。
其次是数据量过于庞杂的问题。四大国有银行的数据量之大，是世界上任何一家银行都无法比拟的。比如工商银行的各类账户多达5亿个，其他银行少则也有1亿多账户。要想存储和处理好如此庞大的数据，困难是相当大的，而且目前世界上没有成功的案例可以借鉴。
第三是客户信息大多残缺和混乱。数据是集中了，但是客户信息并没有做到这一点。实施实名制以后，绝大多数客户信息仅有姓名和证件号码，仅仅靠这些信息，要想实现客户关系管理是远远不够的。另外，客户是否愿意配合银行，透露自己的详细信息也是个大问题。
第四是经营管理转变问题。CRM体现的是“以客户为中心”的经营理念，实行以客户为导向的管理机制，从而对客户需求和市场需求快速反应，推行扁平式的组织架构。但是，目前中资银行的组织构架、业务流程等，还不能完全配合新的运作模式，要逐步适应和转变，以符合“以客户为中心”的要求。
第五是员工意识和能力的欠缺。比如，CRM对客户经理的要求相对较高，在接触客户时，他们如何理解和挖掘客户的需求，并将这些需求反馈给IT人员。这些专业能力和服务意识都有待提高。
营销大师丹尼尔·查密考尔曾经用漏桶做过一个形象的比喻：一只水桶上有许多洞，这些洞分别代表粗鲁、劣质服务、未经训练的员工、质量低劣、选择少等等。而洞中流出的水，则是企业的客户。在客户竞争日渐激烈的今天，只有逐步解决上述五个问题，客户关系管理才能帮助银行应对复杂的竞争环境，从而真正成为提升银行竞争力的有力利器。
CRM价值的两种声音
价值说：93%的CEO认为客户管理是企业成功最重要的因素；客户满意度提高5%，企业利润将加倍；2/3的客户离开是因为客户关怀不够。
贬值说： ButlerGroup的报告认为，使用CRM的失败率高达70%；Gartner调查表明，在所有CRM项目中大约55%没有达到软件用户的预期目标。