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被美国人尊称为销售之父的帕特森(John HenryPatterson，1867-1949)，是美国国家收银机公司(NCR)的创始人和总裁。他特别喜欢数字“5”，甚至赋予它一种神秘的超自然力量。帕特森每总结出一个观点，每制定出一条规则，往往会附上5点内容。他说：正如人的每一只手都有5个指头，销售员在做成一次销售前要做好5件事情；货币结算，有5种付款的方式，等等。遗憾的是，帕特森却没有阐明5个指头捏成拳头才能形成力量的道理，没有强调公司内部的每个人、每个部门，都要和其他人、其他部门通力合作。相反，帕特森随意开除员工，简单、粗暴地处理人际关系，以致使NCR公司里，团结合作的气氛荡然无存。
IBM创始人老沃森曾在NCR公司工作过多年，曾担任公司销售部门的负责人，对帕特森管理的缺陷十分了解。老沃森在1914年进入CTR公司(即Computing-Tabulating-Recording Company，是由全美计量器公司、制表仪器公司、国际时间记录公司于1911年合并组建，1924年更名为国际商用机器公司，即IBM)就任总经理后，在吸取帕特森管理先进经验的同时，大胆纠正了帕特森管理中的缺点。他认为：五个指头，有长有短，捏成拳头，才能有力量。所以，他特别强调团结一致的重要性。他反复告诫公司内部各个部门的负责人：如果CTR只是作为三家公司的一个松散联盟，而三家之间又总是互相打架的话，最终将一事无成；我希望所有的子公司都能感到我们是一个整体，希望大家团结一致，齐心协力，朝着同一个方向共同努力。他反复强调公司各个分部要密切合作，他说：“只有一件事比其他所有的事情都重要，这就是合作，团队精神”。他形象地把公司所有的各个部门、各个员工比喻为“一条绳上的蚂蚱”，“只有同心协力，同舟共济。如果不这样，就可能出现三个和尚没水吃的窘境。”
老沃森身体力行，带头这样做。在CTR公司，创始人弗林特可以比喻为一个大拇指。弗林特很器重也很支持老沃森，老沃森对弗林特也是为言必行。弗林特经常让人给老沃森捎纸条，上面写着他的指示、意见或心情。老沃森则按照弗林特的这些指示和意见来管理公司，同时也学习弗林特的涵养来调整自己的心态。弗林特曾经在一张纸条上这样写道：“TJ：在你告诉我J的事以后，我现在变得‘平静、冷静和镇静了’。”虽然我们不清楚纸条中的J指的是谁，但其中弗林特描述自己心态的“三静”，对老沃森长期形成的容易激动、缺乏耐心的性格，起到了重要的警示、借鉴的作用。
在CTR公司，霍列瑞斯可以比喻为第二个指头。虽然他在CTR公司的职位只是顾问工程师，拥有的股份也只有3300多股；但他是制表机的发明者，顾客们都习惯于把他的产品称作“霍列瑞斯机”，他成了一种商标品牌。因此，老沃森需要把霍列瑞斯留在董事会里，并要跟他搞好关系。这是一个十分艰巨的任务，因为霍列瑞斯在把自己的公司卖给弗林特的时候，签订了两条补充条款：(1)对制表机设计图纸的改动，必须经过霍列瑞斯的批准；(2)霍列瑞斯可以不服从CTR公司里任何人的命令。
霍列瑞斯一向对顾客很傲慢，总认为顾客应该觉得使用他的产品是一种荣耀，对顾客的抱怨嗤之以鼻，导致一些客户被竞争对手抢走。老沃森来到CTR担任总经理后，当然要改变这种怠慢顾客的态度，要加强新产品的研发，但霍列瑞斯却有权力随时停止产品的开发进度，而且他也经常这样做。不论老沃森如何要求，他也不愿协助开发新机型。而且，霍列瑞斯坚持在华盛顿办公，不愿去纽约见老沃森，甚至因为自己过去的部下给老沃森当副手而感到没面子。对这样一个霍列瑞斯，依照老沃森过去的性格，少不了和他发生争吵。但这时的老沃森，却格外平静、冷静和镇静，他戒急用忍，竭力讨好霍列瑞斯。每当霍列瑞斯突然发怒并威胁要退出董事会的时候，老沃森总是耐心地把他劝回来。老沃森还写信询问他对华盛顿的办公地点是否满意，并表示在办公条件或其它与工作有关的方面，会全力满足他的要求。老沃森如此小心翼翼地维持着和霍列瑞斯的关系，使双方关系没有导致破裂。
CTR公司董事会主席费尔柴尔德，可以比喻为第三个指头。费尔柴尔德比老沃森整整大20岁，由于他所持有的CTR公司的股票最多，所以弗林特理所当然地邀请他出任董事会主席。费尔柴尔德同时还是美国众议院的一名议员。既从事商业，又担任公职，据说这在美国20世纪早期是可以被社会所接受的。对于老沃森来说，费尔柴尔德并不是一个难于相处的人，因为他并不想真正干预老沃森的决策，也不想发号施令。但要处理好和费尔柴尔德的关系，仍然需要耐心和策略。因为费尔柴尔德要求老沃森把每一步行动计划都随时通过十分详尽的书面报告向自己汇报，而费尔柴尔德通常还很难见到，这不仅因为他作为议员广泛参加各种社会活动，还因为他身体不好、经常卧床而无法接见。往往事情本身又是必须立即去办的紧迫任务，这就是老沃森时常感到棘手的困惑。老沃森没有因此而发怒，而是“放下架子，老练地同费尔柴尔德周旋”。他经常写一些令费尔柴尔德高兴的信，说一些“请您相信我会尽力照您的意思去办，就像上次我们谈话时您明确要求的那样”之类的话，而“事实上老沃森极少按照费尔柴尔德的意思处理事情”。文献中把这称为“典型的老沃森式的遵从”。但正是这种耐心的周旋和灵活的策略，维持了他和费尔柴尔德的良好关系。
CTR公司总经理以下的管理人员，可以比喻为第四个指头。在如何对待“下属”这个问题上，老沃森彻底纠正了帕特森的错误观点和粗暴做法，在美国企业管理史上第一个提出了“做下属的助手”这个崭新的观点。其结果，不仅调动了管理人员的积极性，而且把他们团结到了自己的周围。为了说明这一点，不妨以1915年1月25日召开的制表机管理干部会议为例，且看文献中对这次会议的描述：
当老沃森走上讲坛，他首先声明自己对制表机一无所知，也不知道该如何推销它们。你能想象出台下所发出的阵阵窃笑声。接下来，老沃森没有告诉销售人员他们该做什么，而是把话锋一转，让这些人告诉他，他该怎么办。这在当时还是闻所未闻的。那时的高级管理人员从不承认自己的无知。老板就是老板，他们给下属下命令。而下属则必须遵从。老板们从不听取下属的意见——尤其是对那些职位比他们低得多的下属。为了让他们了解自己的意图，老沃森一字一顿地说：“每一位管理者都应该把自己看作是下属的助手，而不是以老板自居。”
沃森的态度使在座者深受鼓舞。大家都开始互相敞开心扉交流看法。有两人激动地讨论起为什么公司不抓住机会说服百货商店采用制表机来记账和管理存货。在另一场对话中，他们谈到顾客们抱怨把信息储存在打孔卡片上非常麻烦。沃森转过头来问斯帕尔：“你有没有办法使卡片上的信息简化?”斯帕尔说可以。沃森于是让他督促工程师抓紧开发。
CTR公司除各级管理人员外，占据数量更多的基层工作人员，包括生产工人和一线售货员等，可以比喻为第五个指头。老沃森旗帜鲜明地反对歧视、轻视、忽视一般工作人员的观念，提出了“人人都平等、个个都重要”的观点，并将此称为“人员定理”。给老沃森写传记的作者说：“这一观念对老沃森而言太重要了，他甚至愿意在他的生命走到尽头的时候，将人员定理的某种版本作为他的临终遗言留给他的雇员们。”
由上看来，老沃森在担任总经理期间，已经在“以人为本”的企业管理方面开了一个很好的头。应该看到，这是发生在1914-1915年的事，那可是在排斥“人的感情”的古典管理理论(以泰罗、韦伯、法约尔为代表)风头正盛的时期，老沃森那时能够如此重视组织中的人际关系，能够在“以人为中心”的行为科学管理理论(以梅奥等人为代表)出现以前十多年就提出了“人员定理”等，确实是难能可贵的。
IBM创始人老沃森曾在NCR公司工作过多年，曾担任公司销售部门的负责人，对帕特森管理的缺陷十分了解。老沃森在1914年进入CTR公司(即Computing-Tabulating-Recording Company，是由全美计量器公司、制表仪器公司、国际时间记录公司于1911年合并组建，1924年更名为国际商用机器公司，即IBM)就任总经理后，在吸取帕特森管理先进经验的同时，大胆纠正了帕特森管理中的缺点。他认为：五个指头，有长有短，捏成拳头，才能有力量。所以，他特别强调团结一致的重要性。他反复告诫公司内部各个部门的负责人：如果CTR只是作为三家公司的一个松散联盟，而三家之间又总是互相打架的话，最终将一事无成；我希望所有的子公司都能感到我们是一个整体，希望大家团结一致，齐心协力，朝着同一个方向共同努力。他反复强调公司各个分部要密切合作，他说：“只有一件事比其他所有的事情都重要，这就是合作，团队精神”。他形象地把公司所有的各个部门、各个员工比喻为“一条绳上的蚂蚱”，“只有同心协力，同舟共济。如果不这样，就可能出现三个和尚没水吃的窘境。”
老沃森身体力行，带头这样做。在CTR公司，创始人弗林特可以比喻为一个大拇指。弗林特很器重也很支持老沃森，老沃森对弗林特也是为言必行。弗林特经常让人给老沃森捎纸条，上面写着他的指示、意见或心情。老沃森则按照弗林特的这些指示和意见来管理公司，同时也学习弗林特的涵养来调整自己的心态。弗林特曾经在一张纸条上这样写道：“TJ：在你告诉我J的事以后，我现在变得‘平静、冷静和镇静了’。”虽然我们不清楚纸条中的J指的是谁，但其中弗林特描述自己心态的“三静”，对老沃森长期形成的容易激动、缺乏耐心的性格，起到了重要的警示、借鉴的作用。
在CTR公司，霍列瑞斯可以比喻为第二个指头。虽然他在CTR公司的职位只是顾问工程师，拥有的股份也只有3300多股；但他是制表机的发明者，顾客们都习惯于把他的产品称作“霍列瑞斯机”，他成了一种商标品牌。因此，老沃森需要把霍列瑞斯留在董事会里，并要跟他搞好关系。这是一个十分艰巨的任务，因为霍列瑞斯在把自己的公司卖给弗林特的时候，签订了两条补充条款：(1)对制表机设计图纸的改动，必须经过霍列瑞斯的批准；(2)霍列瑞斯可以不服从CTR公司里任何人的命令。
霍列瑞斯一向对顾客很傲慢，总认为顾客应该觉得使用他的产品是一种荣耀，对顾客的抱怨嗤之以鼻，导致一些客户被竞争对手抢走。老沃森来到CTR担任总经理后，当然要改变这种怠慢顾客的态度，要加强新产品的研发，但霍列瑞斯却有权力随时停止产品的开发进度，而且他也经常这样做。不论老沃森如何要求，他也不愿协助开发新机型。而且，霍列瑞斯坚持在华盛顿办公，不愿去纽约见老沃森，甚至因为自己过去的部下给老沃森当副手而感到没面子。对这样一个霍列瑞斯，依照老沃森过去的性格，少不了和他发生争吵。但这时的老沃森，却格外平静、冷静和镇静，他戒急用忍，竭力讨好霍列瑞斯。每当霍列瑞斯突然发怒并威胁要退出董事会的时候，老沃森总是耐心地把他劝回来。老沃森还写信询问他对华盛顿的办公地点是否满意，并表示在办公条件或其它与工作有关的方面，会全力满足他的要求。老沃森如此小心翼翼地维持着和霍列瑞斯的关系，使双方关系没有导致破裂。
CTR公司董事会主席费尔柴尔德，可以比喻为第三个指头。费尔柴尔德比老沃森整整大20岁，由于他所持有的CTR公司的股票最多，所以弗林特理所当然地邀请他出任董事会主席。费尔柴尔德同时还是美国众议院的一名议员。既从事商业，又担任公职，据说这在美国20世纪早期是可以被社会所接受的。对于老沃森来说，费尔柴尔德并不是一个难于相处的人，因为他并不想真正干预老沃森的决策，也不想发号施令。但要处理好和费尔柴尔德的关系，仍然需要耐心和策略。因为费尔柴尔德要求老沃森把每一步行动计划都随时通过十分详尽的书面报告向自己汇报，而费尔柴尔德通常还很难见到，这不仅因为他作为议员广泛参加各种社会活动，还因为他身体不好、经常卧床而无法接见。往往事情本身又是必须立即去办的紧迫任务，这就是老沃森时常感到棘手的困惑。老沃森没有因此而发怒，而是“放下架子，老练地同费尔柴尔德周旋”。他经常写一些令费尔柴尔德高兴的信，说一些“请您相信我会尽力照您的意思去办，就像上次我们谈话时您明确要求的那样”之类的话，而“事实上老沃森极少按照费尔柴尔德的意思处理事情”。文献中把这称为“典型的老沃森式的遵从”。但正是这种耐心的周旋和灵活的策略，维持了他和费尔柴尔德的良好关系。
CTR公司总经理以下的管理人员，可以比喻为第四个指头。在如何对待“下属”这个问题上，老沃森彻底纠正了帕特森的错误观点和粗暴做法，在美国企业管理史上第一个提出了“做下属的助手”这个崭新的观点。其结果，不仅调动了管理人员的积极性，而且把他们团结到了自己的周围。为了说明这一点，不妨以1915年1月25日召开的制表机管理干部会议为例，且看文献中对这次会议的描述：
当老沃森走上讲坛，他首先声明自己对制表机一无所知，也不知道该如何推销它们。你能想象出台下所发出的阵阵窃笑声。接下来，老沃森没有告诉销售人员他们该做什么，而是把话锋一转，让这些人告诉他，他该怎么办。这在当时还是闻所未闻的。那时的高级管理人员从不承认自己的无知。老板就是老板，他们给下属下命令。而下属则必须遵从。老板们从不听取下属的意见——尤其是对那些职位比他们低得多的下属。为了让他们了解自己的意图，老沃森一字一顿地说：“每一位管理者都应该把自己看作是下属的助手，而不是以老板自居。”
沃森的态度使在座者深受鼓舞。大家都开始互相敞开心扉交流看法。有两人激动地讨论起为什么公司不抓住机会说服百货商店采用制表机来记账和管理存货。在另一场对话中，他们谈到顾客们抱怨把信息储存在打孔卡片上非常麻烦。沃森转过头来问斯帕尔：“你有没有办法使卡片上的信息简化?”斯帕尔说可以。沃森于是让他督促工程师抓紧开发。
CTR公司除各级管理人员外，占据数量更多的基层工作人员，包括生产工人和一线售货员等，可以比喻为第五个指头。老沃森旗帜鲜明地反对歧视、轻视、忽视一般工作人员的观念，提出了“人人都平等、个个都重要”的观点，并将此称为“人员定理”。给老沃森写传记的作者说：“这一观念对老沃森而言太重要了，他甚至愿意在他的生命走到尽头的时候，将人员定理的某种版本作为他的临终遗言留给他的雇员们。”
由上看来，老沃森在担任总经理期间，已经在“以人为本”的企业管理方面开了一个很好的头。应该看到，这是发生在1914-1915年的事，那可是在排斥“人的感情”的古典管理理论(以泰罗、韦伯、法约尔为代表)风头正盛的时期，老沃森那时能够如此重视组织中的人际关系，能够在“以人为中心”的行为科学管理理论(以梅奥等人为代表)出现以前十多年就提出了“人员定理”等，确实是难能可贵的。