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用刘革新熟读并在公司内部力荐的《大秦帝国》之文明正源来形容他所书写的中国大输液发展历程，可谓波澜壮阔、慷慨刚烈！
在大输液市场爆发初期，那是一段自由奔放、充满活力的大黄金时代。寡头不明，诸侯割据，人人心怀意图天下之梦想。也正是因为战国争雄，互不相让，梦想无边，大输液产业经历了“礼崩乐坏，瓦釜雷鸣，高岸为谷，深谷为陵”的剧变。用历史主义的话说，那是一个大毁灭、大创造、大沉沦、大兴亡，从而在总体上大转型的时代。
刘革新带领科伦药业开疆拓土17年，将大输液布局到全国14个省区32家生产基地，坐拥整个产业40%市场份额，一骑绝尘。《E药经理人》杂志在制作本专题时，一直有一个问题征询产业界各路意见领袖：中国大输液行业在如此短的时间内，迅速完成了如此高的产业集中度，这究竟是输液产业本身的行业特性在发挥决定性力量，还是因为这个行业内领军企业的绝对主导力量？更直白的问：如果大输液产业内没有科伦出现，会不会这么快速的完成如此高的产业集中？
答案是不会！答案是英雄造时势！
在2013年8月《E药经理人》杂志社承办的“中国医药企业家年会”上，刘革新以“中国医药产业的整合大趋势”为题的演讲，博得满堂彩。
亲耳听之，你不得不折服于其高情远致的引史论道和丝毫无需掩饰的战略雄心。然而，这并不足以信服于全场，能够使刘革新台上铿锵有力，期间感染众人的实则是其成功治企之道的实战经验分享。翻开科伦的成长史，其在成立之后次年的1997年，就启动了兼并整合；2000年之后，科伦的并购大车更是开向大江南北，完成全国性布局，短短十几年问，科伦冲出红海，从一个地方药厂直到今天独立鳌头于此细分行业。
40%——这难道还不足以刺痛医药行业其他细分领域吗？对比一下中国医药行业的整体产业的集中度表现：中国制药企业前十强占比产业市场份额为15.2%，百强工业企业占比全产业市场份额44.2%。过低的产业集中度不仅使我们在资源利用上对内造成极度浪费；也使我们在技术研发上投入不足，缺乏核心竞争力；在进出口上多头对外，丧失规模经济应有的话语权。
《E药经理人》试图通过科伦药业的称霸历程呈现泱泱大输液产业集中历史。
大输液产业发展历程孕育出的时代精神是强力竞争、强势生存。刘革新常用“大争之世”形容产业竞争。所谓大争，就是争得全面，争得彻底，争得漫长，争得残酷无情。弱小就要灭亡，落后就要挨打，成为几乎没有任何缓冲的铁血现实。
没有人对强者的成功逻辑不感兴趣。当科伦坐上对手已经难撼其位的市场份额几倍于排在第二位的双鹤的王霸宝座，我们确实应该了解一下，这期间到底发生了什么事情？是什么将科伦推向制高点？
也许总结起来，无非就是民营企业的灵活体制、企业家高瞻远瞩的战略眼光、敏锐的市场嗅觉、快速的行动能力、出奇制胜赢得市场先机，最终将竞争对手远远甩在身后。
是的，这些排列在一起的并不高深莫测的短句对每个人都不陌生，但当医药行业还未出现第二个完成整合的细分行业时，在诸多企业还没有成就40%或者略低的市场份额时，当企业家的雄心伟志还未实现时，重温一段经过漫长严酷考验的、能够证明自己其所以领先的事实，重温一种无法撼动的，存在着百试百灵行之有效的生存大智慧、抗争大技巧与饱满激扬的生命状态，或许能够将前方的道路看得更明白。
藉此，我们冀望中国医药界的精英俊杰，在当下产业紧要关头不仅对比本文案例重思企业战略，也对产业历史作出深度前瞻思考。激发产业智慧与决策勇气，从久经考验的生存大技巧中创造出适合于本时代的生存谋略。
战国风云
很难找出第二个犹如医药这般特殊的行业，一纸政令方能掀起一场腥风血雨。这种时刻，往往充满了杀气，却又孕育着生机，大势往往在乱局过后赫然清晰。
回溯大输液这个细分行业的发展历程，2000年正是这样一个特别的时间节点。
是年，中国输液行业面临着空前绝后的变革——国家强行推行GMP认证，国内一大批未达到要求的输液生产企业和医院制剂室在规定的时限内全部停产关闭。一时间供应链骤然崩紧，输液市场出现巨大的需求黑洞，所有符合输液生产条件的企业無论怎样加班加点都无法满足市场需要，全国所有的输液生产企业无需任何调研就能够感受到市场的饥渴程度。
真是一个做梦的好时候，彼时，志在大输液领域建功立业的众多企业一定不约而同地在全球产业规律中寻找支点——在国外一两家大输液企业就占到市场的80%-90%的份额。例如，欧洲市场呈三足鼎立之势：费森尤斯卡比、贝朗以及百特各占据了30%的市场份额，只有剩余10%的市场份额被西班牙Grifols、瑞士雀巢和法国达能等企业瓜分；美国市场多年来形成了双寡头垄断格局：百特获得50%的市场份额，赫士睿以40%紧随其后，德国贝朗通过收购McGaw获得了其余15%的市场份额。
反观国内的大输液市场的情况：企业规模小、数量多，排名前50企业的生产集中度不足50%。
GMP新规的实施正是大输液市场重新洗牌绝佳机会，也是“黑马逆袭”、“霸王易主”这种充满变迁沉浮的好戏上演的绝佳时机。
面对这样一块业外闻腥而来、业内秣马厉兵的肥沃市场，拼的是谁在此时“兵贵神速”，迅即行动。
此时，最引人注目的莫过于老牌大输液国有企业双鹤药业。
作为1997年上市的公众公司，双鹤的雄心壮志一览无余地袒露在众人面前，借以雄厚资金开道，这家公司的大规模“圈地运动”轰轰烈烈展开。一年时间，公司已在北京、湖北、安徽、黑龙江、陕西、山西、云南组建了七大输液基地，规模实现跨越式增长，2001年产销量近4亿瓶，全国市场占有率近13%，位居全国第一。之后几年内，双鹤仍居首位。
随着规模的扩张，双鹤的期望值也翻倍升级，给自己制定了在2005年前使大输液市场占有率达到50%左右的目标。 如果说作为公众公司的双鹤激扬起的是汹涌波涛，那么当时规模尚小的非上市公司也就是今日大输液霸主的科伦则是水面之下的暗潮涌动。
“这是稍纵即失的商机，我们只有在速度上快于对手才能赢得胜利。”刘革新对时局的准确把握及其斩钉截铁的决断力在当时展现得淋漓尽致。
面对市场机会，科伦迅速做出战略部署，以“新1号工程”和“闪电行动”为代号的两项举措同时展开。前者是指在成都市新都区（当时是新都县）投巨资扩建科伦大药厂，易地新建符合GMP标准的输液生产厂。后者是在3个月的时间内一口气兼并了省内外3家输液生产企业，实现了科伦发展史上一次辉煌的跨越，使产能从年产8千万瓶跃升到2亿多瓶，昂首进入中国输液行业的第一方阵。
实际上，双鹤和科伦的频频出手只是当时大输液时局图的缩影，由于在所有药品中，大输液特别是低端市场属于科技含量较低、适合企业进行大规模生产的品种。自2001年以来，一股改建、扩建、新建输液生产线的“热潮”在全国悄然兴起。当时的输液生产企业，几乎不在扩建就在计划扩建中；一些从未生产过的企业包括行业外的企业也通过开发、购买新品种或引进新包装开始涉足其中。
短短几年时间，大输液市场的环境天翻地覆，市场由饥渴走向另一个极端——过度饱和。问题是医院的消费总量并没有大幅增加。可想而知，其后果不再是大家都分得到羹的一派和谐。而且，由于利润较高的高端市场一直被外资企业把持，国内企业尚无力与之抗衡，于是国产输液的竞争已然演变成一场价格大战。
当时，国家定价为3.2元/瓶的玻璃包装普通大输液，最低已经卖到了0.8元/瓶，而实际上产品成本绝对不低于1元/瓶，利润已微乎其微；新型包装的大输液产品价格也从10元/瓶左右猛跌至4.5元/瓶。其中，科伦普通大输液产品降为1元/瓶，双鹤同类产品也从3.2元/瓶降至1.6元/瓶。许多企业为保持市场占有率而被迫降价，但成本倒挂让企业叫苦不迭。
价格战之于企业犹如割肤，谁都不想看到，谁又无法阻止，而众多所谓的抵挡“自杀性”降价风潮的“价格联盟”纷纷揭竿而起，又先后偃旗息鼓。
称霸天下
这场硝烟四起的大输液价格战一直延烧到2004年，企业利润荡到谷底，市场哀鸿遍野。然而，历史规律往往是，越是危机时刻越是优秀企业逆势腾跃而起的良机。
在这种市场环境下，随着一桩包含极具想象力和产业野心的并购案的上演，彼时的并购大王华源被寄予厚望通过整合帮助行业走出泥淖。2004年10月，华源集团控股北京医药集团，不仅成就了当时中国医药行业最大的一桩并购案，而且给大输液行业留下这样的印象：华源旗下的华源长富和北药旗下的双鹤药业，如果不能借本次并购实现大输液强强联合，从而成就一艘大输液航母的话，将是中国医药行业一个莫大的遗憾。而中国大输液行业也有望借此进入_个通过大并购、大整合以改变产业格局，奠定行业寡头市场的成熟时代。
然天有不测风云，随着华源在翌年的2005年末遭遇“滑铁卢”陷于整体危机，这个并购巨头在大输液行业引发的整合猜想也戛然而止。
回首往昔，虽然华源之举仅算作中国大输液产业发展历程中的插曲，但其麾下的双鹤确曾经是最被看好的，能够担当行业整合大任的企业。这家集众多优势于一身的老牌大输液企业，前身是北京制药厂，早在1964年就开始生产大输液，从1970年代起就拥有了国内为数不多的进口生产线，1997年又在上海证券交易所挂牌上市。手握重金，再加上其作为国企的资源优势，当时双鹤的实力岂是一般的民营企业所能企及。
戏剧性的是，纵使集众多优势于一身，双鹤的王位最终还是让位于既无资历又无资金和资源的民企科伦。
2000年后在市场抢位中首战告捷的科伦，经营按照既定的战略规划渐入佳境。特别是当大多数企业面对价格战叫苦连天时，科伦依然表现从容和积极。
“除了这种暴殄天物的消长型竞争模式，我们是否还有其它更为理性的选择来整合市场、配置资源呢？答案是否定的。在这个缺乏工业文明和商业伦理的社会，成立卡特尔、辛迪加这一类的契约联盟还是一件遥不可及的事，科伦每一次“用价格换和平”的努力最终都事与愿违。所以，科伦必须实行差别定价原则和压制性定价策略，就是说科伦必须实行非均衡战略。”
“科伦在开创初期缺乏雄厚的资本，也并不具备卓越的技术研发能力，这就决定了科伦只能采取成本领先的追赶战略。”
如果事后再总结科伦的胜利法则，刘革新对科伦自身以及行业处境鞭辟入里的分析确保了公司在正确的道路上前行。
科伦从建厂之初就确立了从三个方面践行总成本领先战略——
第一，提高全要素生产率，降低制造成本并实现“三废”治理资源化，成为节约型企业。
第二，从上游的玻瓶、原料药生产，中游的生产科研到下游的医药物流进行垂直整合。平台的产业链垂直整合与水平分工的合作体系，使各种生产要素在集团内部快速循环，有效地降低了交易成本，从而形成了显而易见的供应链优势和成本效益优势。
第三，降低物流成本。输液行业地域性很强，物流成本举足轻重。500毫升输液只卖矿泉水的价钱，但从成都发往东北，每瓶的物流成本就在3毛钱以上。科伦在创立伊始就预见到市场竞争所导致的输液微利时代必将来临，并充分意识到合理的产业布局是立足市场的成败性因素。因此，继科伦大药厂之后，集团先后在黑龙江、贵州、湖南等地建立了输液生产基地，成功克服了生产基地与目标市场运距遥远的刚性缺陷。物流的合理性成为科伦继提高效率、降低成本之后的第三利潤来源。
从结果来看，这家企业也正是以低成本为杀手锏在这场大输液价格恶战中成为最后的胜出者。在科伦成立仅仅十年的2006年，科伦已经登上国内大输液霸主宝座，并稳坐至今。
当然，在成本领先这一战略之外，也不可忽视科伦在研发上的创举。其耗时4年时间研发，于2006年推出了具有自主知识产权的新一代输液产品“直立式软袋输液”。这种新型输液与当时国内外普遍使用的玻瓶和塑瓶输液比较，具有自动排液、安全环保、直立摆放、操作方便等新特点，被称之为静脉输液的第三次革命。当时业界就有观点说，在产品结构并无很大差异的国内大输液竞争中，在技术上归于包材的竞争。而这一独家全新产品的问世，也因单独定价所带来的超额利润使科伦在价格战的最终胜出再无悬念。 从这个意义上说，科伦的成功绝非偶然，无论是总成本领先战略，还是创新产品的差异化战略，无不印证了一个朴素的道理：凡事预则立，不预则废。“科伦未来的命运肯定是和现在的状态紧密相连的。我们过去如果没有在玻瓶输液上有所作为，就很难想象今天能在塑瓶和软袋上有什么突破。从市场的角度讲，没有玻瓶的体验，就不可能对塑瓶、软袋、直立式软袋的销售前景有非常深刻的认识。”刘革新说。
两年后，科伦实现了更高的跨越，当全国大输液产量为79.7亿瓶（袋）时，科伦实现产量17.5亿瓶（袋）左右，以22%的市场份额雄踞市场的头把交椅，并且这个数字几乎与当时北京双鹤、山东鲁抗辰欣、石家庄四药、山东华鲁等9家企业的总和相当（九家企业合计占市场总产量比重为26.3%）。
而往昔的大佬双鹤，到2008年尽管市场排位仍居第二，但仅占据了6%的市场份额。阻碍其发展的重要原因在于其生产基地大都是通过并购组合起来的，由于内部的管理水平滞后于快速扩张的步伐，下属输液企业各自为战，加上产品线以普通输液、玻瓶输液为主，因此很难实现投资回报。2005年之后的几年，双鹤药业又把主要精力放在解决历史遗留问题上，收缩因过度扩张形成的过长而又脆弱的战线，重归核心业务。在残酷的市场竞争面前，双鹤却终究还是未能保住第一的位置。
巩固政权
2010年，在国产输液产品市场上，科伦已经具备了高端制造和新型材料的双重赢利能力，占据了技术和质量的战略高地，并以年产销22亿瓶的巨大规模，设置了难以逾越的行业壁垒。
就在科伦的发展如日中天之时，其在资本市场也传来捷报，2010年6月3日，科伦成功在深交所上市。
资本助力使得科伦的扩张战略进一步升级，最引人瞩目的消息莫过于去年其对利君国际的收购。此次并购之后，这样一个印象逐渐在业内形成：科伦似乎没有对手了！
利君国际核心资产是石家庄四药，后者输液产品的销售优势区域位于京、津、冀等地区，过去这些地区是双鹤的主要阵地，因此科伦很难立足，成为科伦输液产品销售相对薄弱的地区。而且通过此次收购，科伦将进一步优化在中高端的软塑包装输液和治疗性输液方面的品种结构，因为石家庄四药以非PVC软袋输液产品与PP塑瓶输液产品为主，2012年1～9月这两种包装的输液产品销售收入合计占其输液业务收入的81.5%，这与科伦目前正在进行的产品软塑化升级战略极为契合。
“我们和利君国际是两个层面的合作，一个是战略层面的合作。我们公司长期的首要目标是成为全球最大的输液专业制造商，这个目的已经实现了。我们并购利君国际后，石家庄四药对于我们是很好的补充，可以巩固科伦的地位。”在收购利君国际后，刘革新如是阐述此举的战略意义。
翻开科伦的发展史，在消灭恶性竞争和补短板两个目标的牵引下，科伦一直在走并购路线，特别是2000年后，科伦的购并行为一发而不可收，在川外的湖南、贵州、江西、黑龙江、吉林、云南等省份，先后将一批医药企业收归旗下。昔日的“征战录”已成历史，但它们却奠定了一家巨头诞生的坚实根基。例如在2003年到2009年期间，科伦先后耗资1.5亿元并购了13家公司，当时这些公司年盈利在100万元以上的仅有两家，但至2009年末，这13家公司的营业收入已逾14亿元。
但如若无法有效整合，并购往往会成为一把双刃剑。但在科伦身上，这似乎从来没有成为问题。
科伦之所以能够在并购道路上相对顺利，刘革新针对并购创立的“教导团制度”功不可没。所谓教导团制度，是指身经百战的先遣团队通常必须在一个月以内完成被兼并企业的管理、渠道和品牌的全面整合，然后再把管理的战略责任移交给现场的管理者，让他们在职责领域内担负起战略执行者的角色，这种程序建立了一种明确的成败权责制度，也使科伦的快速扩张从未引起过任何混乱。
这正是科伦的竞争力所在，也是刘革新的自豪之处：“可以说，今天科伦拥有的产品体系、营销网络和行业经验，足以使科伦在任何一个它认为需要扩张的地方复制成功，可以在最短的时间内把生产诀窍和专利技术从一个地区转移到另一个地区，形成正反馈的良性循环，从而轻而易举地形成大输液的异地市场优势和赢利模式。这就是科伦无限增长的能力，国内的制药企业很少能够具备这种核心竞争力。”
此外，科伦一直坚持通过垂直整合提高竞争力，2011年初，它将上游公司君健塑胶收入囊中。因为大输液的生产材料中，包材的成本占比最大，高达50%以上。君健塑胶拥有2个万级净化车间和2条生产线——這无疑会对其成本控制起到积极作用。
铁血文明
在大输液这个进入门槛相对较低、竞争对手如林的行业，科伦能够生存下来、超越对手、率先完成整合，克服的困难可想而知。
刘革新将科伦克服困难的世界观和方法论称作“强者逻辑”，也就是说把挑战甚至危机都要看作是机遇，把竞争当做营养。“竞争帮助成长，困境刺激思维，危机提高警觉”的观念一次又一次帮助科伦攻坚克难、绝地求生。即便是风暴骤然袭来的时候，科伦虽然也是步履蹒跚，但并没有跌倒，更没有沉沦，顽强的脚步继续伸向前方。
在最困难的日子里，科伦精英们用苏联卫国战争时期坚守布列斯特要塞的红军指战员坚定的誓言“这里是要塞，我们正在战斗”来相互勉励。
科伦成立之初，无体制优势，也无资本优势，刘革新在内部提问：“科伦还不是大药厂的时候，如何成为真正的大药厂呢？”
他的答案是，“秘诀非常简单——我们要有勇气集中精力面向最易取得的那一块细分市场，并占据其80%以上的份额。”
“当市场资源变得稀缺的时候，生存就意味着逼退对手，发展就意味着削弱对方，输液行业身处其中的正是这种环境。如果我们今天不对追赶者进行阻击，谁能保证科伦今天的行业地位不被撼动？不为眼前的一点浮利所动，必须削弱和淘汰竞争对手，科伦才有长治久安。” “在核心市场上，科伦倾集团之力，以明显超过主要竞争对手的强度配置资源，有效狙击对手，并逐步挤占其市场空间，这是科伦可持续成长的需要，并非自身实力弱小的无奈之举。”
科伦从成立一开始就和强敌短兵相接、正面交锋，它的磨砺成长均来自一次次的实战。
当然，一切战争的最终目的是消灭战争。“消灭和淘汰一部分落后和过剩的生产力，这个目标比单纯地占领一个高端市场不知要艰难多少倍，市场压力仍然大于管理压力，这是最残酷的事实。当今医药企业普遍盈利不足是因为过度投资所导致的生产过剩，还有太多的企业在发动价格战，而不是业界缺乏盈利的理想或愿望。如果不淘汰那一部分落后和过剩生产力，我们一切暂时的成就都只能是昙花一现，不能达成最终的战略目标和战略诉求。”刘革新说。
无疑，科伦的目标和诉求最终得到了实现。科伦在价格战中的胜利使其逐步走上行业整合者的位置。
科伦发展过程中所体现出来的总成本领先战略和差异化战略是波特竞争模型的前两部分，此模型的第三部分专一化战略其实在科伦身上也有集中体现，不过，这一点很容易被忽视。
在人心浮躁，股票、房地产泡沫翻腾的时候，科伦一直没有卷进去，坚持专心做药。
波特认为，专一化战略依靠的前提思想是公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。他认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
科伦无疑正是这一理论的成功实践案例，专注使得其在大输液领域率先实现了丁基胶塞、塑瓶和软袋核心技术等的突破，并成为科伦在竞争中取得先发优势的“杀招”。
在管理体系的建设上，科伦一直不断地强化以流程型和时效型为主导，创造的“哑铃型模式”、“精细化管理”、“产品研发团队”、“集中供应链管理”、“模拟利润模式”以及“24小时复命制”、“首问负责制”、“权力服务化”等管理理念和管理手段一直持续并优化。科伦对当今中国市场竞争的适应性和理解力，及其执着的目标导向以及令行禁止的组织原则尽显其中，形成了科伦基本的管理构架。刘革新曾言：只要持续不断地往这个构架中放进砖块，就有希望建成一座大厦。
当前，大输液行业的整合以科伦雄霸40%市场份额而暂告一段落，但胜利从来不是绝对的，当追赶者变成了领先者，其身后不可避免地会出现追赶者。历史就是这样周而复始。
昔日的佼佼者双鹤就是追赶者之一。近年来，其通过并购整合的动作频繁。2008年6月10日，双鹤以2元价格收购广东神州制药有限公司90%的股权，神州制药成为双鹤在华南地区布下的一子；2011年，双鹤药业又先后收购了上海长征富民金山制药有限公司和河南双鹤华利药业有限公司，这两宗并购令其输液业务在全国重点区域的生产布局进一步完善，并丰富了现有产品结构，增加了附加值较高的治疗性输液和肾科产品。
更值得注意的是其所研发的具有市场定价权的817软袋和三合一输液等高端产品，这被看做是其有望在下一轮竞争中胜出的重要砝码。
不利的消息是，业内人士透露，双鹤的东家华润眼见科伦已经成势，便未将大输液作為双鹤的主要战略发展方向。然而，双鹤并没有放弃努力，毕竟，原本可以属于自己的位置被人所占的滋味并不好受。
在大输液市场爆发初期，那是一段自由奔放、充满活力的大黄金时代。寡头不明，诸侯割据，人人心怀意图天下之梦想。也正是因为战国争雄，互不相让，梦想无边，大输液产业经历了“礼崩乐坏，瓦釜雷鸣，高岸为谷，深谷为陵”的剧变。用历史主义的话说，那是一个大毁灭、大创造、大沉沦、大兴亡，从而在总体上大转型的时代。
刘革新带领科伦药业开疆拓土17年，将大输液布局到全国14个省区32家生产基地，坐拥整个产业40%市场份额，一骑绝尘。《E药经理人》杂志在制作本专题时，一直有一个问题征询产业界各路意见领袖：中国大输液行业在如此短的时间内，迅速完成了如此高的产业集中度，这究竟是输液产业本身的行业特性在发挥决定性力量，还是因为这个行业内领军企业的绝对主导力量？更直白的问：如果大输液产业内没有科伦出现，会不会这么快速的完成如此高的产业集中？
答案是不会！答案是英雄造时势！
在2013年8月《E药经理人》杂志社承办的“中国医药企业家年会”上，刘革新以“中国医药产业的整合大趋势”为题的演讲，博得满堂彩。
亲耳听之，你不得不折服于其高情远致的引史论道和丝毫无需掩饰的战略雄心。然而，这并不足以信服于全场，能够使刘革新台上铿锵有力，期间感染众人的实则是其成功治企之道的实战经验分享。翻开科伦的成长史，其在成立之后次年的1997年，就启动了兼并整合；2000年之后，科伦的并购大车更是开向大江南北，完成全国性布局，短短十几年问，科伦冲出红海，从一个地方药厂直到今天独立鳌头于此细分行业。
40%——这难道还不足以刺痛医药行业其他细分领域吗？对比一下中国医药行业的整体产业的集中度表现：中国制药企业前十强占比产业市场份额为15.2%，百强工业企业占比全产业市场份额44.2%。过低的产业集中度不仅使我们在资源利用上对内造成极度浪费；也使我们在技术研发上投入不足，缺乏核心竞争力；在进出口上多头对外，丧失规模经济应有的话语权。
《E药经理人》试图通过科伦药业的称霸历程呈现泱泱大输液产业集中历史。
大输液产业发展历程孕育出的时代精神是强力竞争、强势生存。刘革新常用“大争之世”形容产业竞争。所谓大争，就是争得全面，争得彻底，争得漫长，争得残酷无情。弱小就要灭亡，落后就要挨打，成为几乎没有任何缓冲的铁血现实。
没有人对强者的成功逻辑不感兴趣。当科伦坐上对手已经难撼其位的市场份额几倍于排在第二位的双鹤的王霸宝座，我们确实应该了解一下，这期间到底发生了什么事情？是什么将科伦推向制高点？
也许总结起来，无非就是民营企业的灵活体制、企业家高瞻远瞩的战略眼光、敏锐的市场嗅觉、快速的行动能力、出奇制胜赢得市场先机，最终将竞争对手远远甩在身后。
是的，这些排列在一起的并不高深莫测的短句对每个人都不陌生，但当医药行业还未出现第二个完成整合的细分行业时，在诸多企业还没有成就40%或者略低的市场份额时，当企业家的雄心伟志还未实现时，重温一段经过漫长严酷考验的、能够证明自己其所以领先的事实，重温一种无法撼动的，存在着百试百灵行之有效的生存大智慧、抗争大技巧与饱满激扬的生命状态，或许能够将前方的道路看得更明白。
藉此，我们冀望中国医药界的精英俊杰，在当下产业紧要关头不仅对比本文案例重思企业战略，也对产业历史作出深度前瞻思考。激发产业智慧与决策勇气，从久经考验的生存大技巧中创造出适合于本时代的生存谋略。
战国风云
很难找出第二个犹如医药这般特殊的行业，一纸政令方能掀起一场腥风血雨。这种时刻，往往充满了杀气，却又孕育着生机，大势往往在乱局过后赫然清晰。
回溯大输液这个细分行业的发展历程，2000年正是这样一个特别的时间节点。
是年，中国输液行业面临着空前绝后的变革——国家强行推行GMP认证，国内一大批未达到要求的输液生产企业和医院制剂室在规定的时限内全部停产关闭。一时间供应链骤然崩紧，输液市场出现巨大的需求黑洞，所有符合输液生产条件的企业無论怎样加班加点都无法满足市场需要，全国所有的输液生产企业无需任何调研就能够感受到市场的饥渴程度。
真是一个做梦的好时候，彼时，志在大输液领域建功立业的众多企业一定不约而同地在全球产业规律中寻找支点——在国外一两家大输液企业就占到市场的80%-90%的份额。例如，欧洲市场呈三足鼎立之势：费森尤斯卡比、贝朗以及百特各占据了30%的市场份额，只有剩余10%的市场份额被西班牙Grifols、瑞士雀巢和法国达能等企业瓜分；美国市场多年来形成了双寡头垄断格局：百特获得50%的市场份额，赫士睿以40%紧随其后，德国贝朗通过收购McGaw获得了其余15%的市场份额。
反观国内的大输液市场的情况：企业规模小、数量多，排名前50企业的生产集中度不足50%。
GMP新规的实施正是大输液市场重新洗牌绝佳机会，也是“黑马逆袭”、“霸王易主”这种充满变迁沉浮的好戏上演的绝佳时机。
面对这样一块业外闻腥而来、业内秣马厉兵的肥沃市场，拼的是谁在此时“兵贵神速”，迅即行动。
此时，最引人注目的莫过于老牌大输液国有企业双鹤药业。
作为1997年上市的公众公司，双鹤的雄心壮志一览无余地袒露在众人面前，借以雄厚资金开道，这家公司的大规模“圈地运动”轰轰烈烈展开。一年时间，公司已在北京、湖北、安徽、黑龙江、陕西、山西、云南组建了七大输液基地，规模实现跨越式增长，2001年产销量近4亿瓶，全国市场占有率近13%，位居全国第一。之后几年内，双鹤仍居首位。
随着规模的扩张，双鹤的期望值也翻倍升级，给自己制定了在2005年前使大输液市场占有率达到50%左右的目标。 如果说作为公众公司的双鹤激扬起的是汹涌波涛，那么当时规模尚小的非上市公司也就是今日大输液霸主的科伦则是水面之下的暗潮涌动。
“这是稍纵即失的商机，我们只有在速度上快于对手才能赢得胜利。”刘革新对时局的准确把握及其斩钉截铁的决断力在当时展现得淋漓尽致。
面对市场机会，科伦迅速做出战略部署，以“新1号工程”和“闪电行动”为代号的两项举措同时展开。前者是指在成都市新都区（当时是新都县）投巨资扩建科伦大药厂，易地新建符合GMP标准的输液生产厂。后者是在3个月的时间内一口气兼并了省内外3家输液生产企业，实现了科伦发展史上一次辉煌的跨越，使产能从年产8千万瓶跃升到2亿多瓶，昂首进入中国输液行业的第一方阵。
实际上，双鹤和科伦的频频出手只是当时大输液时局图的缩影，由于在所有药品中，大输液特别是低端市场属于科技含量较低、适合企业进行大规模生产的品种。自2001年以来，一股改建、扩建、新建输液生产线的“热潮”在全国悄然兴起。当时的输液生产企业，几乎不在扩建就在计划扩建中；一些从未生产过的企业包括行业外的企业也通过开发、购买新品种或引进新包装开始涉足其中。
短短几年时间，大输液市场的环境天翻地覆，市场由饥渴走向另一个极端——过度饱和。问题是医院的消费总量并没有大幅增加。可想而知，其后果不再是大家都分得到羹的一派和谐。而且，由于利润较高的高端市场一直被外资企业把持，国内企业尚无力与之抗衡，于是国产输液的竞争已然演变成一场价格大战。
当时，国家定价为3.2元/瓶的玻璃包装普通大输液，最低已经卖到了0.8元/瓶，而实际上产品成本绝对不低于1元/瓶，利润已微乎其微；新型包装的大输液产品价格也从10元/瓶左右猛跌至4.5元/瓶。其中，科伦普通大输液产品降为1元/瓶，双鹤同类产品也从3.2元/瓶降至1.6元/瓶。许多企业为保持市场占有率而被迫降价，但成本倒挂让企业叫苦不迭。
价格战之于企业犹如割肤，谁都不想看到，谁又无法阻止，而众多所谓的抵挡“自杀性”降价风潮的“价格联盟”纷纷揭竿而起，又先后偃旗息鼓。
称霸天下
这场硝烟四起的大输液价格战一直延烧到2004年，企业利润荡到谷底，市场哀鸿遍野。然而，历史规律往往是，越是危机时刻越是优秀企业逆势腾跃而起的良机。
在这种市场环境下，随着一桩包含极具想象力和产业野心的并购案的上演，彼时的并购大王华源被寄予厚望通过整合帮助行业走出泥淖。2004年10月，华源集团控股北京医药集团，不仅成就了当时中国医药行业最大的一桩并购案，而且给大输液行业留下这样的印象：华源旗下的华源长富和北药旗下的双鹤药业，如果不能借本次并购实现大输液强强联合，从而成就一艘大输液航母的话，将是中国医药行业一个莫大的遗憾。而中国大输液行业也有望借此进入_个通过大并购、大整合以改变产业格局，奠定行业寡头市场的成熟时代。
然天有不测风云，随着华源在翌年的2005年末遭遇“滑铁卢”陷于整体危机，这个并购巨头在大输液行业引发的整合猜想也戛然而止。
回首往昔，虽然华源之举仅算作中国大输液产业发展历程中的插曲，但其麾下的双鹤确曾经是最被看好的，能够担当行业整合大任的企业。这家集众多优势于一身的老牌大输液企业，前身是北京制药厂，早在1964年就开始生产大输液，从1970年代起就拥有了国内为数不多的进口生产线，1997年又在上海证券交易所挂牌上市。手握重金，再加上其作为国企的资源优势，当时双鹤的实力岂是一般的民营企业所能企及。
戏剧性的是，纵使集众多优势于一身，双鹤的王位最终还是让位于既无资历又无资金和资源的民企科伦。
2000年后在市场抢位中首战告捷的科伦，经营按照既定的战略规划渐入佳境。特别是当大多数企业面对价格战叫苦连天时，科伦依然表现从容和积极。
“除了这种暴殄天物的消长型竞争模式，我们是否还有其它更为理性的选择来整合市场、配置资源呢？答案是否定的。在这个缺乏工业文明和商业伦理的社会，成立卡特尔、辛迪加这一类的契约联盟还是一件遥不可及的事，科伦每一次“用价格换和平”的努力最终都事与愿违。所以，科伦必须实行差别定价原则和压制性定价策略，就是说科伦必须实行非均衡战略。”
“科伦在开创初期缺乏雄厚的资本，也并不具备卓越的技术研发能力，这就决定了科伦只能采取成本领先的追赶战略。”
如果事后再总结科伦的胜利法则，刘革新对科伦自身以及行业处境鞭辟入里的分析确保了公司在正确的道路上前行。
科伦从建厂之初就确立了从三个方面践行总成本领先战略——
第一，提高全要素生产率，降低制造成本并实现“三废”治理资源化，成为节约型企业。
第二，从上游的玻瓶、原料药生产，中游的生产科研到下游的医药物流进行垂直整合。平台的产业链垂直整合与水平分工的合作体系，使各种生产要素在集团内部快速循环，有效地降低了交易成本，从而形成了显而易见的供应链优势和成本效益优势。
第三，降低物流成本。输液行业地域性很强，物流成本举足轻重。500毫升输液只卖矿泉水的价钱，但从成都发往东北，每瓶的物流成本就在3毛钱以上。科伦在创立伊始就预见到市场竞争所导致的输液微利时代必将来临，并充分意识到合理的产业布局是立足市场的成败性因素。因此，继科伦大药厂之后，集团先后在黑龙江、贵州、湖南等地建立了输液生产基地，成功克服了生产基地与目标市场运距遥远的刚性缺陷。物流的合理性成为科伦继提高效率、降低成本之后的第三利潤来源。
从结果来看，这家企业也正是以低成本为杀手锏在这场大输液价格恶战中成为最后的胜出者。在科伦成立仅仅十年的2006年，科伦已经登上国内大输液霸主宝座，并稳坐至今。
当然，在成本领先这一战略之外，也不可忽视科伦在研发上的创举。其耗时4年时间研发，于2006年推出了具有自主知识产权的新一代输液产品“直立式软袋输液”。这种新型输液与当时国内外普遍使用的玻瓶和塑瓶输液比较，具有自动排液、安全环保、直立摆放、操作方便等新特点，被称之为静脉输液的第三次革命。当时业界就有观点说，在产品结构并无很大差异的国内大输液竞争中，在技术上归于包材的竞争。而这一独家全新产品的问世，也因单独定价所带来的超额利润使科伦在价格战的最终胜出再无悬念。 从这个意义上说，科伦的成功绝非偶然，无论是总成本领先战略，还是创新产品的差异化战略，无不印证了一个朴素的道理：凡事预则立，不预则废。“科伦未来的命运肯定是和现在的状态紧密相连的。我们过去如果没有在玻瓶输液上有所作为，就很难想象今天能在塑瓶和软袋上有什么突破。从市场的角度讲，没有玻瓶的体验，就不可能对塑瓶、软袋、直立式软袋的销售前景有非常深刻的认识。”刘革新说。
两年后，科伦实现了更高的跨越，当全国大输液产量为79.7亿瓶（袋）时，科伦实现产量17.5亿瓶（袋）左右，以22%的市场份额雄踞市场的头把交椅，并且这个数字几乎与当时北京双鹤、山东鲁抗辰欣、石家庄四药、山东华鲁等9家企业的总和相当（九家企业合计占市场总产量比重为26.3%）。
而往昔的大佬双鹤，到2008年尽管市场排位仍居第二，但仅占据了6%的市场份额。阻碍其发展的重要原因在于其生产基地大都是通过并购组合起来的，由于内部的管理水平滞后于快速扩张的步伐，下属输液企业各自为战，加上产品线以普通输液、玻瓶输液为主，因此很难实现投资回报。2005年之后的几年，双鹤药业又把主要精力放在解决历史遗留问题上，收缩因过度扩张形成的过长而又脆弱的战线，重归核心业务。在残酷的市场竞争面前，双鹤却终究还是未能保住第一的位置。
巩固政权
2010年，在国产输液产品市场上，科伦已经具备了高端制造和新型材料的双重赢利能力，占据了技术和质量的战略高地，并以年产销22亿瓶的巨大规模，设置了难以逾越的行业壁垒。
就在科伦的发展如日中天之时，其在资本市场也传来捷报，2010年6月3日，科伦成功在深交所上市。
资本助力使得科伦的扩张战略进一步升级，最引人瞩目的消息莫过于去年其对利君国际的收购。此次并购之后，这样一个印象逐渐在业内形成：科伦似乎没有对手了！
利君国际核心资产是石家庄四药，后者输液产品的销售优势区域位于京、津、冀等地区，过去这些地区是双鹤的主要阵地，因此科伦很难立足，成为科伦输液产品销售相对薄弱的地区。而且通过此次收购，科伦将进一步优化在中高端的软塑包装输液和治疗性输液方面的品种结构，因为石家庄四药以非PVC软袋输液产品与PP塑瓶输液产品为主，2012年1～9月这两种包装的输液产品销售收入合计占其输液业务收入的81.5%，这与科伦目前正在进行的产品软塑化升级战略极为契合。
“我们和利君国际是两个层面的合作，一个是战略层面的合作。我们公司长期的首要目标是成为全球最大的输液专业制造商，这个目的已经实现了。我们并购利君国际后，石家庄四药对于我们是很好的补充，可以巩固科伦的地位。”在收购利君国际后，刘革新如是阐述此举的战略意义。
翻开科伦的发展史，在消灭恶性竞争和补短板两个目标的牵引下，科伦一直在走并购路线，特别是2000年后，科伦的购并行为一发而不可收，在川外的湖南、贵州、江西、黑龙江、吉林、云南等省份，先后将一批医药企业收归旗下。昔日的“征战录”已成历史，但它们却奠定了一家巨头诞生的坚实根基。例如在2003年到2009年期间，科伦先后耗资1.5亿元并购了13家公司，当时这些公司年盈利在100万元以上的仅有两家，但至2009年末，这13家公司的营业收入已逾14亿元。
但如若无法有效整合，并购往往会成为一把双刃剑。但在科伦身上，这似乎从来没有成为问题。
科伦之所以能够在并购道路上相对顺利，刘革新针对并购创立的“教导团制度”功不可没。所谓教导团制度，是指身经百战的先遣团队通常必须在一个月以内完成被兼并企业的管理、渠道和品牌的全面整合，然后再把管理的战略责任移交给现场的管理者，让他们在职责领域内担负起战略执行者的角色，这种程序建立了一种明确的成败权责制度，也使科伦的快速扩张从未引起过任何混乱。
这正是科伦的竞争力所在，也是刘革新的自豪之处：“可以说，今天科伦拥有的产品体系、营销网络和行业经验，足以使科伦在任何一个它认为需要扩张的地方复制成功，可以在最短的时间内把生产诀窍和专利技术从一个地区转移到另一个地区，形成正反馈的良性循环，从而轻而易举地形成大输液的异地市场优势和赢利模式。这就是科伦无限增长的能力，国内的制药企业很少能够具备这种核心竞争力。”
此外，科伦一直坚持通过垂直整合提高竞争力，2011年初，它将上游公司君健塑胶收入囊中。因为大输液的生产材料中，包材的成本占比最大，高达50%以上。君健塑胶拥有2个万级净化车间和2条生产线——這无疑会对其成本控制起到积极作用。
铁血文明
在大输液这个进入门槛相对较低、竞争对手如林的行业，科伦能够生存下来、超越对手、率先完成整合，克服的困难可想而知。
刘革新将科伦克服困难的世界观和方法论称作“强者逻辑”，也就是说把挑战甚至危机都要看作是机遇，把竞争当做营养。“竞争帮助成长，困境刺激思维，危机提高警觉”的观念一次又一次帮助科伦攻坚克难、绝地求生。即便是风暴骤然袭来的时候，科伦虽然也是步履蹒跚，但并没有跌倒，更没有沉沦，顽强的脚步继续伸向前方。
在最困难的日子里，科伦精英们用苏联卫国战争时期坚守布列斯特要塞的红军指战员坚定的誓言“这里是要塞，我们正在战斗”来相互勉励。
科伦成立之初，无体制优势，也无资本优势，刘革新在内部提问：“科伦还不是大药厂的时候，如何成为真正的大药厂呢？”
他的答案是，“秘诀非常简单——我们要有勇气集中精力面向最易取得的那一块细分市场，并占据其80%以上的份额。”
“当市场资源变得稀缺的时候，生存就意味着逼退对手，发展就意味着削弱对方，输液行业身处其中的正是这种环境。如果我们今天不对追赶者进行阻击，谁能保证科伦今天的行业地位不被撼动？不为眼前的一点浮利所动，必须削弱和淘汰竞争对手，科伦才有长治久安。” “在核心市场上，科伦倾集团之力，以明显超过主要竞争对手的强度配置资源，有效狙击对手，并逐步挤占其市场空间，这是科伦可持续成长的需要，并非自身实力弱小的无奈之举。”
科伦从成立一开始就和强敌短兵相接、正面交锋，它的磨砺成长均来自一次次的实战。
当然，一切战争的最终目的是消灭战争。“消灭和淘汰一部分落后和过剩的生产力，这个目标比单纯地占领一个高端市场不知要艰难多少倍，市场压力仍然大于管理压力，这是最残酷的事实。当今医药企业普遍盈利不足是因为过度投资所导致的生产过剩，还有太多的企业在发动价格战，而不是业界缺乏盈利的理想或愿望。如果不淘汰那一部分落后和过剩生产力，我们一切暂时的成就都只能是昙花一现，不能达成最终的战略目标和战略诉求。”刘革新说。
无疑，科伦的目标和诉求最终得到了实现。科伦在价格战中的胜利使其逐步走上行业整合者的位置。
科伦发展过程中所体现出来的总成本领先战略和差异化战略是波特竞争模型的前两部分，此模型的第三部分专一化战略其实在科伦身上也有集中体现，不过，这一点很容易被忽视。
在人心浮躁，股票、房地产泡沫翻腾的时候，科伦一直没有卷进去，坚持专心做药。
波特认为，专一化战略依靠的前提思想是公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。他认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
科伦无疑正是这一理论的成功实践案例，专注使得其在大输液领域率先实现了丁基胶塞、塑瓶和软袋核心技术等的突破，并成为科伦在竞争中取得先发优势的“杀招”。
在管理体系的建设上，科伦一直不断地强化以流程型和时效型为主导，创造的“哑铃型模式”、“精细化管理”、“产品研发团队”、“集中供应链管理”、“模拟利润模式”以及“24小时复命制”、“首问负责制”、“权力服务化”等管理理念和管理手段一直持续并优化。科伦对当今中国市场竞争的适应性和理解力，及其执着的目标导向以及令行禁止的组织原则尽显其中，形成了科伦基本的管理构架。刘革新曾言：只要持续不断地往这个构架中放进砖块，就有希望建成一座大厦。
当前，大输液行业的整合以科伦雄霸40%市场份额而暂告一段落，但胜利从来不是绝对的，当追赶者变成了领先者，其身后不可避免地会出现追赶者。历史就是这样周而复始。
昔日的佼佼者双鹤就是追赶者之一。近年来，其通过并购整合的动作频繁。2008年6月10日，双鹤以2元价格收购广东神州制药有限公司90%的股权，神州制药成为双鹤在华南地区布下的一子；2011年，双鹤药业又先后收购了上海长征富民金山制药有限公司和河南双鹤华利药业有限公司，这两宗并购令其输液业务在全国重点区域的生产布局进一步完善，并丰富了现有产品结构，增加了附加值较高的治疗性输液和肾科产品。
更值得注意的是其所研发的具有市场定价权的817软袋和三合一输液等高端产品，这被看做是其有望在下一轮竞争中胜出的重要砝码。
不利的消息是，业内人士透露，双鹤的东家华润眼见科伦已经成势，便未将大输液作為双鹤的主要战略发展方向。然而，双鹤并没有放弃努力，毕竟，原本可以属于自己的位置被人所占的滋味并不好受。