2020年5月中旬，正当新冠疫情令整个社会进入全面封锁时，波士顿的Neuroelectrics公司收到了振奋人心的消息。美国食品药品监督管理局（U.S. Food and Drug Administration， FDA）批准了它的临床实验申请，允许它测试一种用于居家治疗抑郁症的新型脑刺激疗法。获批速度很快，距公司提交申请还不到一个月。
　　在焦虑情绪普遍高涨、好消息寥寥无几的时期，这家远程医疗企业可能取得的成功尤其令人欣慰。在此危机关头，Neuroelectrics之所以能够推进其“重塑大脑健康”的使命，同时帮助脆弱无助的患者（即老年人），正是因为他们可以在新冠病毒的威胁迫近时接受远程治疗。“每个挑战都会带来一个机会。”公司CEO安娜·迈克斯（Ana Maiques）说，“在这次疫情中我们加速行动，进度已经比原计划提前了大约五年。”
　　无独有偶，微软公司（Microsoft）CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）2020年春天对投资者说：“我们在两个月内完成了两年的数字化转型工作。”公司在充满不确定性的时期果断采取行动：为了扩张云计算帝国的版图，仅在2020年3月～6月期间它就进行了五次收购。
　　尽管新冠疫情给世界带来种种厄运，但这片阴云中也闪烁着银色的光芒。在供应链中断、旅行受限、大规模集会遭禁、需要實行社交隔离的情况下，没有哪家企业能照常运营。然而，为保护公众健康而实施的限制措施未必会束缚企业领导者的想象力。当前正是开展商业模式创新（business model innovation， BMI）、改变价值创造方式的黄金时期。
　　那么，某些供应链是否应该缩短？教学、培训和会议是否能进一步通过远程视频的方式进行？年长客户是否会像千禧一代那样，充分接受网上银行和其他基本服务？我们似乎可以简短地回答一声“是”，这意味着上述改变将对当前商业模式及其背后的假设产生深远影响。
　　《商业模式创新战略：创业型领导的转型概念和工具》（Business Model Innovation Strategy： Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders，Wiley出版社，2020年）是由IESE商学院的克里斯托夫·佐特（Christoph Zott）和沃顿商学院（Wharton School）的拉斐尔·阿米特（Raphael Amit）合著的新书，它的问世可谓恰逢其时。我们将向书中的企业家学习锐意革新和改变企业的经营方式，并在本文中分享一些实用的创新方法。

什么是商业模式，什么不是

　　首先，什么是商业模式？简单地说，它就是公司的经营方式。
　　商业模式是公司面对的基本战略问题之一。在网络经济繁盛期，互联网创业者凭借BMI获得了回报，但这个缩写代表的也可能是“商业模式幻想”（business model imagination），因为他们有太多天马行空的点子从未转化成实际利润，最终互联网泡沫破裂。他们制定的战略倒是不少，但缺乏可行的商业模式。IESE商学院Carl Schroeder战略管理学教席教授霍安·里卡特（Joan E. Ricart）断言：“大幅改动公司商业模式的某些部分，有可能会对其业绩产生巨大影响。”
　　事实上，IESE商学院的霍弗特·弗罗姆（Govert Vroom）最近研究了917家零售公司，发现在控制其他因素后，商业模式对公司成功有显著影响，对其资产回报率的贡献占5.1%。他和他的合著者将这种现象称为“商业模式效应”。
　　为了更好地理解商业模式的运作机制，请看佐特教授和阿米特教授在书中给出的技术性定义：“商业模式是一个由相互依存的活动组成的跨界系统，它以核心公司为中心，但也可能包括合作伙伴、供应商和客户为追求价值创造和价值获取而从事的活动。”
　　这个定义包含了一些关键特征，比如“跨界”和“伙伴关系”，我们稍后将加以讨论。为解释清楚这一定义的基本内容，我们列出每种商业模式中四个看似简单的要素，并帮助你针对自己的商业模式提出四个相关问题：
　　● 什么（What）：商业模式的内容。我的商业模式涉及哪些活动？
　　● 如何（How）：商业模式的结构。这些活动是如何相互关联的？各项活动的次序和它们之间的交流机制是怎样的？
　　● 谁（Who）：商业模式的管理。谁是活动的执行者？也就是说，哪些活动由我的公司执行，哪些活动由我们的合作伙伴、供应商或客户执行？
　　● 为什么（Why）：商业模式的价值逻辑。我的商业模式为什么能创造价值？为什么能增加价值获取？
　　这四个要素之间常常是高度依存的。对其中任何一个进行创新性变革时，事情就会开始变得有趣了。

发现商业模式创新

　　如果说商业模式的本质就是“如何经营”，那么商业模式创新就可以被定义为“如何以新的方式经营”。这听起来比实际情况简单。考考你自己：以下哪项真实创新最有可能促成商业模式创新？
　　A. 机器人劳力 《 金融时报》（Financial Times）2020年夏天报道，从草莓采摘到分拣包装再到废弃物回收，各类工作都在越来越多地使用自动化劳力，这样人类就可以保持社交距离，避免被感染。
　　B. 植物肉 新冠病毒起源于动物，而且最初的疫情暴发也可以追溯到动物市场，于是一种植物汉堡抓住了消费者对健康素食替代品不断增长的需求，以及人们日益要求食品注重社会责任和环保的趋势。
　　C. 类似苹果这样的在线平台 除了提供创新型硬件，在线平台还能吸引忠诚的开发者和最终用户群体，这个网络的互动越多、规模越大，它们的价值就越高。 　　如果你的回答是A，抱歉：虽然机器人劳动大军可能会大幅提高效率，但它并不能从根本上改变采摘、邮寄或分拣工作的完成方式。如果你的回答是B，再次抱歉：虽然这对地球更友好，但如果公司仍然采用传统的方式，比如说在超市出售素食汉堡，那么无论产品创新在商业上多么成功，它都不是商业模式创新。如果你的回答是C，那么你答对了：开发一个受益于“网络效应”的平台，将从根本上改变公司的价值逻辑（“为什么”）以及“谁”在做“什么”。换言之，当苹果这样的公司从单纯的产品创新者转变为数字平台提供商时，商业模式设计中的许多要素都会发生变化。
　　启示：商业模式创新并不仅仅是提高运营效率或者提供新产品或新服务，无论其本身的创新性有多强。佐特和阿米特经过20年研究发现，商业模式创新的四个主要优势是：
　　商业模式创新对其他形式的创新形成补充。如果能成功实施，商业模式创新可以同产品创新产生积极的协同效应。因此，你或许是被最新版iPhone的创新吸引，首次成为苹果的客户，但如果你对这个平台始终不离不弃，则可能是因为你钟爱它的应用商店、音乐下载或Apple TV。
　　商业模式创新通常并不需要大量的前期投资。它可能会具有成本效益。尤其是数字化使得企业能够频频对商业模式开展低成本实验和创新。如果你把房子租给使用爱彼迎（Airbnb）的旅行者，你就不必先建好酒店才能赚钱。
　　商业模式创新可以成为阻止模仿的有效屏障。当服务创新或产品创新被嵌入新商业模式中时，竞争对手模仿的难度会增加。
　　商业模式创新可以成为行业中的颠覆性力量。克莱頓·克里斯滕森（Clayton Christensen）生前让“颠覆性创新”广为人知，它能创造全新的市场或在现有市场发掘新机会。
　　当然，商业模式创新也伴随着风险，包括：
　　● 客户采用率或市场规模不足。
　　● 组织变革成本及其他实施风险。
　　● 被竞争对手模仿。
　　● 合法性风险：新商业模式必须具有高度的合法性，这对新企业而言可能会更难一些。
　　● 复杂性增加可能会导致生存风险升高。

危机时期的商业模式创新

　　上述风险看起来固然令人望而生畏，但切勿因此停滞不前。以爱尔兰领先的大型活动独立票务零售商为例。“我们的Tickets.ie生意一夜之间就消失了。”公司创始人兼CEO约翰·奥尼尔（John O’Neill）说，“3月13日，爱尔兰学校宣布关闭的第二天，我们只卖出了25张票，而一年前的这一天是6，600张。”雪上加霜的是，买了票的这25人可能会要求退款。
　　2011届MBA伊万·罗德里格斯（Ivan Rodriguez）和路易斯·帕里斯（Luis Paris）的遭遇与之类似。他们创办的Parclick公司提供停车位预订服务，由于无人支付停车费，他们承认自己之前一直在诅咒新冠病毒，过了好长时间才恢复冷静。
　　尤其是在相对年轻的企业，转型或商业模式创新的潜力不可限量，甚至可能是避开流动性危机的必要途径。
　　为确保商业模式创新能够推动积极的变革，佐特和阿米特提供了几种分析工具，可以帮助你在着手设计新商业模式之前对当前模式进行评估。

讲清楚你的故事

　　为了理解一个商业模式，你就要讲述它的故事，而且要讲得简单。试着做个练习：用一段话来描述你们公司的商业模式是如何运作的。除了“什么”（活动的内容）、“谁”（活动的执行者）和“如何”（活动以什么顺序执行）之外，你还要记得简要地解释一下“为什么”，也就是解释模式的逻辑和价值创造的主要来源。这个故事能得出条理清晰的结论吗？如果答案是不能，就将其视为危险信号。
　　这一段文字的练习完成后，就可以将它复制到你的公司网站上。它会向潜在客户讲述你的故事，供所有人阅读了解。
　　另一种有用的工具是商业实践和学术研究中经常使用的商业模式活动图或流程图。首先画出表示“什么”的方框，各个方框之间用箭头描绘“如何”，再为方框设置不同的颜色来代表“谁”，如有必要，还要添加一些文字来说明“为什么”。IESE商学院的里卡特建议将每个主要因素同与其相关的绩效指标连接起来，以描绘价值环路、良性循环和其他价值创造动态。这种直观的图形可以帮助你从整体上把握商业模式和潜在的动态力量。

设计新模式

　　了解商业模式是一回事，可是从零开始设计商业模式呢？那又是另一回事。在这方面，也有一些工具可以帮助你解决这个问题，其中一些借鉴了设计思维或与设计思维相吻合。
　　找出问题 首先，想想你的潜在客户有哪些目标和需求。写下这些潜在客户遇到的某个问题，然后致力于解决。构建问题陈述会迫使你设身处地地从客户的角度去思考，并在重新设计商业模式时将客户放在最重要的位置。
　　调查利益相关者 确定问题陈述之后（以客户而不是你自己的视角来构建），不要想当然地以为你知道如何解决这一问题，而是要以开放的态度征求建议。设计一份面向利益相关者的调查问卷，从中获得更有价值的意见。问卷对象不仅要包括潜在客户，还要包括员工和供应商。这项工作的目标是进一步理解问题，而不是寻求解决方案（时机未到）。
　　借鉴模板 现在你离制定解决方案又进了一步，此时你可以去查找大量的成功商业模式，从中学习借鉴。先研究一下本行业的现有商业模式是如何运作的，然后放眼眺望，将目光投向截然不同的行业，从（对你而言）全新的商业模式模板中学习（这就是前文提到的跨行业或跨界的成分）。
　　例如，当安娜·迈克斯的公司决定进入大脑功能障碍无创电激疗法这一行业时，它发现自己面临许多选择：它可以成为一家硬件公司，销售的设备看起来就像（本质上也的确是）实施神经刺激的有线头盔；或者，它也可以提供一个监测和实施电击治疗的平台。研究并了解了两种商业模式的本质后，它选择了后者，即提供治疗，这与销售药品的药企模式并无不同。 　　向四周探察 战略学教授总是会提醒你务必要了解外部环境，尤其是在变化不定的时期。IESE商学院的米克尔·利亚多（Miquel Llado）建议，在我们渡过疫情难关时，要时常审视政治、经济、社会和技术（Political， Economic， Social and Technological， PEST）方面的因素。
　　还记得Tickets.ie的销量暴跌事件吗？虽然公司主要是靠销售赚钱，但奥尼尔说，他们还有一个收入来源就是对软件进行授权。如果能以新方式加以利用，它就有可能吸引新的企业客户。于是，奥尼尔后退一步思考当前的新局面：没有活动，也意味着没有慈善活动。晚宴、舞会和比赛都无法举办，甚至连慈善商店也不可能正常营业。鉴于Tickets.ie已經将爱尔兰的邮政系统作为潜在的票务软件订户，正在同其展开谈判，奥尼尔据此提出一个想法：各地邮局先在自己的柜台接受捐款，然后再通过Tickets.ie的电子商务平台高效地转账给慈善机构。自此，一切进展迅速：邮政系统签订了协议，奥尼尔预计2020年下半年这项业务将实现正现金流。
　　以上案例表明，向四周探察可以帮你发现潜在的新客户，还能引导你发现有能力帮助你们公司填补空缺的新合作伙伴。你可以将其称为“资源和能力扫描”， 对于可能希望或需要在危机中迅速转型以摆脱困境的年轻公司而言，这种方法非常有用。
　　重新部署资源和能力 仍然以奥尼尔为例。目前，他的团队正致力于开发基于时间的排号系统，将其提供给希望安全有序地挽回实体店顾客的零售商。他将进入排号管理行业描述为一次相当激进的转型——从出售大量门票，到通过二维码提供许许多多“活动”的限量门票，这些活动基本上就涵盖了一家全天候营业商店的各个分区。
　　寻求有价值的伙伴关系 但是，如何靠管理有序的排号系统赚钱呢？此时就可以引入一家已经在跟踪顾客零售店轨迹的商业伙伴。这样的合作伙伴可以向奥尼尔的公司支付佣金或订费来换取它获得的客户数据。
　　开展实验 对全面改动或转变经营方式进行初步规划后，公司就有可能开展一些低成本的实验。如果你身处一家成熟的公司，那么实验不仅有助于验证你的假设，还能成为克服创新惰性的关键。
　　这一点在IESE商学院的马克·索斯纳（Marc Sosna）等人开展的一个案例研究中得到了证实。索斯纳研究的是西班牙瘦身食品企业Naturhouse的试错学习。这家面临衰退和新竞争威胁的成熟公司在维持收入和利润的同时，用两年的时间持续开展实验、不断从中学习，最终成功实现了国际化。
　　测试假设 许多公司的商业模式都很复杂，如果你的也是如此，那么分解其背后的关键假设就是一项颇有成效的练习。需要问的问题很多：存在需求吗？第三方供应商同你合作会获得价值吗？你的中期计划是否能适应环境的变化？在这方面，测试假设矩阵（test-assumption matrix， TAM）可以找到用武之地。它能帮助你确定实验的优先顺序。
　　在TAM表格中，各横行重点列出商业模式的关键假设，各纵列包含使用低成本实验达成的里程碑。将表格动态化：根据纵列中记录的结果，更改横行的排序，可以突出优先级的变化。每次测试一种商业模式，测试中得出的实证可以确认商业模式的有效性并降低风险。
　　例如，IESE商学院每年都会在其MBA课程中开设“商业模式挑战”选修课。在最近一次课上，学员们为以冷冻披萨闻名的百年家族企业欧特家博士（Dr. Oetker）提出了一个新颖的创意。如果欧特家博士利用自己的品牌声誉和影响力建立一个平台，将烘焙师和顾客联系起来（有点类似于烘焙行业的爱彼迎），那会怎样呢？由于实行封锁措施，在家烘焙的重要性越发突出，因此这些学员的创意恰好响应了外部环境的变化。但是，公司如何才能测试学员们的假设，同时又不必冒太大风险呢？首先可以建立一个包含对比测试或其他数字实验的简单在线模型。总有一天，一个异想天开的创意会带着一些数据和有针对性的实验出现在董事会的会议桌上。

用商业模式创新的思维模式开展变革

　　麦肯锡全球创新调查（McKinsey Global Innovation Survey）显示，80%的受访高管认为公司当前的商业模式存在被颠覆的风险。对新冠疫情危机中IESE校友情况的一项调查也呼应了这一结果：2020年4月受访的高管最担心疫情对其商业模式的影响。那么，阻碍变革的因素有哪些？
　　新冠疫情令这一问题更加紧迫。“同以往相比，领导者在这个时候更需要专注于创业敏捷性。”IESE商学院院长弗兰斯·赫坎普（Franz Heukamp）说，“这场危机对经济和社会都产生了巨大影响。因此，我们需要的是敏捷型领导者，他们要有能力适应新的竞争环境，在供需两方面快速发现机遇、开展创新。”
　　研究表明，培养商业模式创新思维模式能帮助你排除变革阻力。但要注意的是，结构性措施也会有所助益。聘用外部人员并建立独立的业务部门也有助于克服惰性。企业风险投资机制亦有同样的作用。无论在何种情形下，高层管理人员都必须积极参与商业模式创新流程。
　　领导者要清晰透彻地了解商业模式创新。佐特和阿米特在书中写道：“如果不能从商业模式的视角来看待问题，那么公司不过是各种炫目网络和被动纠缠的参与者。”分析商业模式“鼓励你在考虑创新时从系统和整体的角度去思考，而不是专注于一个个孤立的选项”。他们向管理者传达的首要信息是“开展创新时，你要看到森林，而不是树木”。在团队建设方面，要战略性地开展招聘，带着目的去辅导，自己以身作则。
　　具有成功潜质的企业家和创业型高管还有一个关键特点，那就是坚持乐观主义的精神。在这场危机期间，出于对流动性的担忧，乐观主义者会去寻找创造性合作甚至合并的机会。哪怕一切活动都陷于停滞，企业总还有机会对基础设施进行颠覆性的大改造或实施新技术。
　　Parclick公司创始人最近对佐特说，当他们不再诅咒新冠病毒，开始接受它的存在时，就发现竞争对手变弱了，市场上出现并购机会，成本比以前更低，他们有更多的时间来发现和消除低效现象，还可以从人才市场上挖到明星级的新员工——这是一只半满的玻璃杯！
　　这场危机引发的变革甚至让最传统的行业敞开胸怀接受新理念。日新月异的技术不断提高变革的灵活性。正如迈克斯所说：“我认为，这场疫情迫使我们所有人都重新思考我们此前提供医疗服务的方式。如今，效率低下的现象大量存在。患者在远程工作时可能还会发现，他们并不总是需要亲自去医院就诊。”这位永远乐观的企业家将挑战和机遇视为一枚硬币的两面。
　　与此同时，联合国也在向各国政府发出号召，呼吁它们抓紧时间“重建更好的未来”（Build Back Better），尽快恢复后疫情时代的秩序。世界经济论坛则提出“伟大重置”（Great Reset）的构想，鼓励通过公私合作实现重大改进。这两项运动有一个共同的宏观着眼点，即我们当前所拥有的、为实现可持续发展和共同利益而加速创新的机会。
　　现在我们似乎正面临一个引爆点。商业模式创新可以帮助我们开启一个适合所有企业的后疫情时代。
　　翻译：陈媛熙