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C=CBNweekly
M=麦予甫（Paul Mak）
随着移动互联网的发展，社群营销正逐渐成为常见的新兴市场策略之一。它的优势显而易见，通过社区、自媒体等平台，品牌可以直接与消费者接触，获取终端消费者的反馈与需求，进而改进产品体验，或者加快产品迭代。品牌也可以利用社群，引导用户分享产品体验，鼓励用户自发传播其商品与理念。如此一来，品牌与消费者之间更加容易建立并维持忠诚度。
从某种程度来说，“社群运营”是直销公司从诞生起就在做的事。直销公司都会通过专业的销售队伍定期向客户分享最新的产品信息，并及時听取客户对产品和服务的反馈。从精品电商和在线教育领域等新产业对社群运营的重视不难看出，以人为核心开展业务的模式并未因为技术的进步而失去生命力。玫琳凯作为全球最大的护肤品和彩妆品直销企业之一，自1963年起就一直沿用这种模式。今天，这套模式依然有效。2013年时，中国地区已超过美国成为玫琳凯在全球最大的市场，过去17年间玫琳凯中国的业绩增长近100倍。
但市场和消费者并非一成不变。现在，市场正处于KOL营销模式兴起、购物渠道增加、多品牌进入打破传统格局的阶段。玫琳凯大中国区总裁麦予甫（Paul Mak）说，他们也在变革创新，利用新的IT技术等更好地把产品展示给消费者。但这个过程中，他认为随着市场对个性化服务的需求越来越高，人的价值不仅不会被技术取代，反而变得更重要了。
C：互联网的普及和“海淘”的流行让消费者能够便捷地买到来自全球的商品，这在化妆品领域表现得尤为明显，比如近几年韩妆、日妆等就很受中国消费者的欢迎。它们的兴起可能是因为产品更加适合东方消费者的审美和肤质。而欧美的美妆品牌往往在全球范围内使用无差别策略，同步推出相同的产品，这或许是它们客户流失的原因。对于强调贴近消费者的直销公司来说，如何解决这一问题？
M：首先，我们会注重产品的本土化。刚进入中国市场时，产品研发、人力战略和市场策略，基本由美国总部决定。但随着中国市场业务量的增加和消费者需求的提高，总部会逐渐为中国市场定制产品。比如说，东方人追求白皙的皮肤，我们就加大了对美白产品的投入。又比如我们会根据东方人的偏好，调整香水的浓度。
2006年，我们在杭州建立了亚太生产中心，这是美国本土以外唯一一家海外生产中心。2014年，我们又在中国建成了自己的研发中心，配备专业团队研究中国消费者的需求，甚至以中国为原点开发适合亚太区消费者的产品。而做到这些，就要更了解当地消费者的需求。在与消费者沟通上，我认为直销公司是有优势的。因为销售队伍距离消费者很近，能与客户面对面，信息收集更加及时、精准，公司在产品开发上的反应速度更快。
消费者都在追求更多更好的产品，但怎么让每一个消费者都满意？需要个性化的服务。直销公司的强项之一是人性化。人与人之间的信任，需要用心建立、长期维系，这不是技术或互联网可以做到的。
所以我们认为，只要跟得上消费者的需求，真正去了解消费者，加强人与人之间的服务关系，不断地提升，我相信我们还是有立足之地的。
C：随时收集消费者反馈和需求并及时更迭产品，看起来很像现在流行的“社群运营”。但如今，年轻消费者更倾向于在不同品牌间转换，对单一品牌的忠诚度变低了。相对较少的广告营销会不会不利于持续创造新的爆款？针对多变的市场环境，直销公司所擅长的社群运营方式，是否也发生了相应的变化呢？
M：先纠正一个错误的观点，直销公司并非不做广告，在这方面，我们已经根据消费者的需求做了些调整。比如说，我们请了年轻的代言人，或是利用直播推广产品。虽然直销公司与分销公司的销售渠道不同，但面对的终端消费者都是一样的。面对市场竞争，我们都要不断学习，去探索新的营销方式。
我们也开始做线上社区运营。比如，我们开发了名为“花氧”的App，消费者可以在这个平台上自由地分享产品使用体验，并交流健康生活的心得。这是我们营造线上线下闭环销售渠道的尝试。未来的竞争已经不是产品的竞争，如果给消费者提供产品以外的价值，他就会成为你的忠实粉丝。比推广产品更重要的，是考虑还能给消费者提供哪些价值。为此，我们实施了“女神养成计划”，请健身教练、饮食专家等培训销售人员，教她们如何运动、休息。3个月后，这些销售人员就能成为志愿者，向消费者传递健康的观念，并给出健康生活方式的建议。现在，已经有6000余名销售人员参加了这项计划，并且有2000余名成为志愿分享者投身其中。如果单单是推产品，我根本不需要做这些东西。将来的竞争已经不是一个产品的竞争了，而在于你为消费者提供了什么样的价值。
C：如今，电商已经成为重要的购买渠道。这是否意味着传统的直销模式会发生变化？
M：毫无疑问，互联网提供了很多便捷的工具。我们可以利用社交媒体发放问卷，了解销售队伍的反馈或需求，或是通过直播分享直销员的优秀经验。过去我们是依赖20%的人去传播，现在通过互联网我们可以关注到另外的80%，我们无需借助二手甚至三手的传播，就能与销售队伍互动。
线上平台的确是很多品牌的重要销售渠道，我们也尝试用直播去推广产品。但玫琳凯曾经承诺过不会跳过销售人员直接把产品卖给消费者。不管网络如何发展，我想这一点是我们秉持的。拿直播来说，我们没有像其他品牌一样，直接通过直播卖产品，而是把它作为一种邀客方法，帮助直销员在工作室达成销售，形成O2O闭环。无论网络怎么发展，与客户建立互信的关系，还是要人去做。只有销售队伍才能与消费者建立情感联系。“花氧”社区也不是销售平台，而是服务平台。它可以帮助销售人员更好地服务消费者，比如给消费者提供饮食建议、运动计划等。线上的一些手段可以帮助公司更便捷地与销售人员和消费者沟通。但作为一个直销企业，我们只是做这样的东西是不够的，我们变得跟其他企业一样就没有竞争力了，所以我们挖掘出自己的竞争优势，即个性化的服务。
C：现在很多消费品牌都在洞察年轻人市场，认为年轻一代价值观与上一代非常不同，品牌应该怎么做？
M：其实年轻化是一个很有趣的话题。我们发现，每隔5年，可能大家的世界观、追求已经很不一样了。对我们来说，要同时考虑销售队伍和消费者这两个人群，所以将来可能我们会将销售队伍做分离，让新加入的90后、95后销售员去面对年轻消费者，年纪稍长些的销售员则更适合与年轻人的长辈沟通。建立不同的团队、面对不同的人群、制定不同的策略，这是在公司转型的关口我们正在思考的问题。跟顾客建立互信的关系，加强服务，我相信这个还是要人去做的，网络是不能代替人的。
C：近两年，玫琳凯在过去化妆品业务的基础上，增加了保健品的产品线。这是个陌生的充满激烈竞争的市场，为什么会作出这种调整？
M：因为我们注意到，随着生活水平的提高，消费者对健康越来越关注，我相信这是一个非常重要的关口，所以决定拓宽产品领域，进军大健康市场。保健品和化妆品一样，竞争都很激烈。但不一样的是，保健品的产品周期比化妆品长，名气和品牌的建立需要更长时间，更重口碑。所以，我觉得保健品市场的发展会慢一点，但更稳定。可能到某一天，保健品市场会比化妆品还大。因为化妆品的主要消费人群是女性，保健品的目标人群则是整个家庭。追求健康不是女性专属。
2013年，中国已经超越了美国，成为玫琳凯公司在全球最大的市场。刚才讲的是怎样本土化，其实现在我们也在影响全球业务。总部让中国带头来做社交媒体，在媒体上用“互联网+”的策略，在很多方面，中国市场已经起到了主导作用。新推出的保健品产品其实是中国走在前面的，在研发阶段我们起到了主导作用。（采访：施歌）
M=麦予甫（Paul Mak）
随着移动互联网的发展，社群营销正逐渐成为常见的新兴市场策略之一。它的优势显而易见，通过社区、自媒体等平台，品牌可以直接与消费者接触，获取终端消费者的反馈与需求，进而改进产品体验，或者加快产品迭代。品牌也可以利用社群，引导用户分享产品体验，鼓励用户自发传播其商品与理念。如此一来，品牌与消费者之间更加容易建立并维持忠诚度。
从某种程度来说，“社群运营”是直销公司从诞生起就在做的事。直销公司都会通过专业的销售队伍定期向客户分享最新的产品信息，并及時听取客户对产品和服务的反馈。从精品电商和在线教育领域等新产业对社群运营的重视不难看出，以人为核心开展业务的模式并未因为技术的进步而失去生命力。玫琳凯作为全球最大的护肤品和彩妆品直销企业之一，自1963年起就一直沿用这种模式。今天，这套模式依然有效。2013年时，中国地区已超过美国成为玫琳凯在全球最大的市场，过去17年间玫琳凯中国的业绩增长近100倍。
但市场和消费者并非一成不变。现在，市场正处于KOL营销模式兴起、购物渠道增加、多品牌进入打破传统格局的阶段。玫琳凯大中国区总裁麦予甫（Paul Mak）说，他们也在变革创新，利用新的IT技术等更好地把产品展示给消费者。但这个过程中，他认为随着市场对个性化服务的需求越来越高，人的价值不仅不会被技术取代，反而变得更重要了。
C：互联网的普及和“海淘”的流行让消费者能够便捷地买到来自全球的商品，这在化妆品领域表现得尤为明显，比如近几年韩妆、日妆等就很受中国消费者的欢迎。它们的兴起可能是因为产品更加适合东方消费者的审美和肤质。而欧美的美妆品牌往往在全球范围内使用无差别策略，同步推出相同的产品，这或许是它们客户流失的原因。对于强调贴近消费者的直销公司来说，如何解决这一问题？
M：首先，我们会注重产品的本土化。刚进入中国市场时，产品研发、人力战略和市场策略，基本由美国总部决定。但随着中国市场业务量的增加和消费者需求的提高，总部会逐渐为中国市场定制产品。比如说，东方人追求白皙的皮肤，我们就加大了对美白产品的投入。又比如我们会根据东方人的偏好，调整香水的浓度。
2006年，我们在杭州建立了亚太生产中心，这是美国本土以外唯一一家海外生产中心。2014年，我们又在中国建成了自己的研发中心，配备专业团队研究中国消费者的需求，甚至以中国为原点开发适合亚太区消费者的产品。而做到这些，就要更了解当地消费者的需求。在与消费者沟通上，我认为直销公司是有优势的。因为销售队伍距离消费者很近，能与客户面对面，信息收集更加及时、精准，公司在产品开发上的反应速度更快。
消费者都在追求更多更好的产品，但怎么让每一个消费者都满意？需要个性化的服务。直销公司的强项之一是人性化。人与人之间的信任，需要用心建立、长期维系，这不是技术或互联网可以做到的。
所以我们认为，只要跟得上消费者的需求，真正去了解消费者，加强人与人之间的服务关系，不断地提升，我相信我们还是有立足之地的。
C：随时收集消费者反馈和需求并及时更迭产品，看起来很像现在流行的“社群运营”。但如今，年轻消费者更倾向于在不同品牌间转换，对单一品牌的忠诚度变低了。相对较少的广告营销会不会不利于持续创造新的爆款？针对多变的市场环境，直销公司所擅长的社群运营方式，是否也发生了相应的变化呢？
M：先纠正一个错误的观点，直销公司并非不做广告，在这方面，我们已经根据消费者的需求做了些调整。比如说，我们请了年轻的代言人，或是利用直播推广产品。虽然直销公司与分销公司的销售渠道不同，但面对的终端消费者都是一样的。面对市场竞争，我们都要不断学习，去探索新的营销方式。
我们也开始做线上社区运营。比如，我们开发了名为“花氧”的App，消费者可以在这个平台上自由地分享产品使用体验，并交流健康生活的心得。这是我们营造线上线下闭环销售渠道的尝试。未来的竞争已经不是产品的竞争，如果给消费者提供产品以外的价值，他就会成为你的忠实粉丝。比推广产品更重要的，是考虑还能给消费者提供哪些价值。为此，我们实施了“女神养成计划”，请健身教练、饮食专家等培训销售人员，教她们如何运动、休息。3个月后，这些销售人员就能成为志愿者，向消费者传递健康的观念，并给出健康生活方式的建议。现在，已经有6000余名销售人员参加了这项计划，并且有2000余名成为志愿分享者投身其中。如果单单是推产品，我根本不需要做这些东西。将来的竞争已经不是一个产品的竞争了，而在于你为消费者提供了什么样的价值。
C：如今，电商已经成为重要的购买渠道。这是否意味着传统的直销模式会发生变化？
M：毫无疑问，互联网提供了很多便捷的工具。我们可以利用社交媒体发放问卷，了解销售队伍的反馈或需求，或是通过直播分享直销员的优秀经验。过去我们是依赖20%的人去传播，现在通过互联网我们可以关注到另外的80%，我们无需借助二手甚至三手的传播，就能与销售队伍互动。
线上平台的确是很多品牌的重要销售渠道，我们也尝试用直播去推广产品。但玫琳凯曾经承诺过不会跳过销售人员直接把产品卖给消费者。不管网络如何发展，我想这一点是我们秉持的。拿直播来说，我们没有像其他品牌一样，直接通过直播卖产品，而是把它作为一种邀客方法，帮助直销员在工作室达成销售，形成O2O闭环。无论网络怎么发展，与客户建立互信的关系，还是要人去做。只有销售队伍才能与消费者建立情感联系。“花氧”社区也不是销售平台，而是服务平台。它可以帮助销售人员更好地服务消费者，比如给消费者提供饮食建议、运动计划等。线上的一些手段可以帮助公司更便捷地与销售人员和消费者沟通。但作为一个直销企业，我们只是做这样的东西是不够的，我们变得跟其他企业一样就没有竞争力了，所以我们挖掘出自己的竞争优势，即个性化的服务。
C：现在很多消费品牌都在洞察年轻人市场，认为年轻一代价值观与上一代非常不同，品牌应该怎么做？
M：其实年轻化是一个很有趣的话题。我们发现，每隔5年，可能大家的世界观、追求已经很不一样了。对我们来说，要同时考虑销售队伍和消费者这两个人群，所以将来可能我们会将销售队伍做分离，让新加入的90后、95后销售员去面对年轻消费者，年纪稍长些的销售员则更适合与年轻人的长辈沟通。建立不同的团队、面对不同的人群、制定不同的策略，这是在公司转型的关口我们正在思考的问题。跟顾客建立互信的关系，加强服务，我相信这个还是要人去做的，网络是不能代替人的。
C：近两年，玫琳凯在过去化妆品业务的基础上，增加了保健品的产品线。这是个陌生的充满激烈竞争的市场，为什么会作出这种调整？
M：因为我们注意到，随着生活水平的提高，消费者对健康越来越关注，我相信这是一个非常重要的关口，所以决定拓宽产品领域，进军大健康市场。保健品和化妆品一样，竞争都很激烈。但不一样的是，保健品的产品周期比化妆品长，名气和品牌的建立需要更长时间，更重口碑。所以，我觉得保健品市场的发展会慢一点，但更稳定。可能到某一天，保健品市场会比化妆品还大。因为化妆品的主要消费人群是女性，保健品的目标人群则是整个家庭。追求健康不是女性专属。
2013年，中国已经超越了美国，成为玫琳凯公司在全球最大的市场。刚才讲的是怎样本土化，其实现在我们也在影响全球业务。总部让中国带头来做社交媒体，在媒体上用“互联网+”的策略，在很多方面，中国市场已经起到了主导作用。新推出的保健品产品其实是中国走在前面的，在研发阶段我们起到了主导作用。（采访：施歌）