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企业在刚刚创建时，往往是出于一个好的想法或是一种创业激情，对于什么价值观、战略和文化都没有考虑太多。比如希望集团的刘永好当初是一个小学老师，下海创业只是想让家人过得好一些。可是企业经历了最初艰难的创业阶段，进入了快速发展时期，很多问题可能就暴露出来了，比如高层团队失和，丧失创业激情，管理水平跟不上等。为什么会出现这样的问题呢？原因就在于在经历了富有激情的创业期后，最初的目标也许已经完成了，这时企业面临的问题和创业者的想法都会发生很大的变化，创业者会暂时丧失愿景和激情，尤其对于那些由几个人组成的创业团队更是如此，每个人都有自己的想法，下一步怎么办？这就需要为企业找到能够持续激励大家的愿景、使命和能够为企业持续发展提供指导的价值观和经营理念，让企业保持持久的竞争力，这就是企业文化。但很多处于创业期企业的老总往往对企业文化缺乏正确认识，比如重业绩轻文化，重用人轻培养人，理念与行为不一致等等。不解决企业文化的问题，创业期的企业就无法突破人才障碍，企业就难以获得持续的竞争力，无法成为卓越的企业。那么创业期企业的文化究竟有哪些烦恼呢？又如何解决这些问题呢？
老板行为决定了企业文化
创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把焦点集中在市场开发和产品销售上，一般老板的主要工作也是营销，做技术和研发的较少。很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很高，蒙牛集团的牛根生，就是这样一位企业家，个性耿直，德高望众，他的这种风格就体现在蒙牛的企业文化中。牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化：上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”，什么意思呢？就是领导看望员工是关心，员工回头看望领导是奉承、行贿；过年时，领导可以给部下拜年，但部下给领导拜年就不正常，有问题；只准上级请下级，不准下级请上级。牛根生说一起出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。
但也有很多企业的老总不注重自己的行为，说的和做的不一致，企业的很多理念都成为摆设。安然集团的价值观里也有“诚信”，可安然的领导者却采取了商业诈骗的手段牟取暴利，以至于葬送了整个企业。国内的TCL集团的总裁李东生也曾经公开反思自己的行为，他听自己的秘书说下级向他汇报工作时，总喜欢先问一下秘书“李总今天的心情怎么样”，可见李东生的个人喜好已经形成了企业的文化，这样下去，对企业是非常有害的。
企业文化处于自发阶段
创业期的企业，有的还在解决“温饱”问题，有的处于高速发展期，因此对“文化”这种好似高境界的精神追求就少了许多，其实这是一种误解。只要企业里面存在人，就会有文化。
有的企业形成了“赞歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，没有指示不敢自己行动，一方面有的领导喜欢事必躬亲，大权独揽，另外一方面是企业没有形成授权与分权制度，所以下级不敢也不愿意承担责任，这种文化只能造成企业的低效率，失去市场上的竞争力。
企业即使没有人提企业文化，一样会存在文化，“没有文化本身就是一种文化”。企业老总不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。
没有明确的核心理念
创业期的企业，老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来认真思考公司的战略和文化。象IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样的成功企业，刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。诺基亚1895年成立时只是从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并取得了今天的巨大成功。
对于那些成熟的企业，往往需要构建理念体系，即一套系统完整的企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、价值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目的是为企业的发展提供具有战略意义的指导方针和经营思想。
企业，特别是小型制造业、服务业企业在创业阶段没有必要在建立企业文化体系上下大力气，因为还处于一个摸爬滚打的阶段，一切都在实践当中。但创业期的企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，随波逐流，很多中国的民营企业为什么会长不大或者遇到成长的瓶颈？大多是跟自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目。即使象TCL这样已经比较成功的企业，也还会在某些方面反映出发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。李东生自己在谈到网络项目的失败时说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。”
企业文化的建设“形神不合”
由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。企业文化的理念层面是企业的“神”，是企业对成功经营方法和经验的总结和提升。中国企业对企业文化的认识主要来源于日本，日本企业非常注重价值观的塑造，所以日本企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”的理念，注重精神层面。但中国的企业引进的管理方法又大多来源于西方，比如目标管理、平衡积分卡、流程再造等，这些管理方法是基于西方的价值观念，与日本企业的文化有本质不同。笔者认为企业文化是根植于企业管理的，管理反映了企业的文化，在某种程度上可以说管理本身就是一种文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。对于创业期的企业而言，企业老总往往没有理解文化与管理的关系，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。
打造执行文化，提升管理水平
创业期的企业，尤其需要打造执行文化，再好的战略没有强有力的执行，仍然是“空中楼阁”，思科公司的总裁向外界表示，思科公司的竞争力并不是技术，而是执行力，可见执行文化的重要性。
如何塑造执行文化呢？需要从以下几点进行：
首先是执行理念的塑造，需要高层领导以身作则，成为执行文化的传扬者和推行者，并具有文化组织变革的勇气和决心。
其次是业绩与激励的有效结合。这是很多创业期企业的核心问题，要综合运用包括奖金、股权等各种激励手段，并且要改变主管的领导方法，最有效的激励方式是参与下属的工作，给下属更大的决策空间，并给予具体指导。
再者是团队精神的塑造。由于处于创业期的企业业务模式不成熟，部门定位不清晰，导致各部门之间互相推诿责任，丧失团队精神。要解决这样的问题，就需要加强企业的规范化管理，把管理的“形”与文化的“神”结合起来。许多著名的公司，如惠普、IBM、联想，在进行员工考核时，都非常注重团队精神的考核，并作为奖励和晋升的重要依据。
任何企业都有文化，包括创业期的企业。但不是所有的企业都需要进行系统的企业文化建设，因为企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确的理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量的人力、物力和财力。对于创业期的企业，没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作。但这个时期是文化形成的阶段，必须找准核心理念，为企业长期发展奠定思想基础。就如同一个儿童开始接受各种观念和思想，如果在性格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法，那将来成才的可能性就比较大。企业也是这样。
老板行为决定了企业文化
创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把焦点集中在市场开发和产品销售上，一般老板的主要工作也是营销，做技术和研发的较少。很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很高，蒙牛集团的牛根生，就是这样一位企业家，个性耿直，德高望众，他的这种风格就体现在蒙牛的企业文化中。牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化：上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”，什么意思呢？就是领导看望员工是关心，员工回头看望领导是奉承、行贿；过年时，领导可以给部下拜年，但部下给领导拜年就不正常，有问题；只准上级请下级，不准下级请上级。牛根生说一起出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。
但也有很多企业的老总不注重自己的行为，说的和做的不一致，企业的很多理念都成为摆设。安然集团的价值观里也有“诚信”，可安然的领导者却采取了商业诈骗的手段牟取暴利，以至于葬送了整个企业。国内的TCL集团的总裁李东生也曾经公开反思自己的行为，他听自己的秘书说下级向他汇报工作时，总喜欢先问一下秘书“李总今天的心情怎么样”，可见李东生的个人喜好已经形成了企业的文化，这样下去，对企业是非常有害的。
企业文化处于自发阶段
创业期的企业，有的还在解决“温饱”问题，有的处于高速发展期，因此对“文化”这种好似高境界的精神追求就少了许多，其实这是一种误解。只要企业里面存在人，就会有文化。
有的企业形成了“赞歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，没有指示不敢自己行动，一方面有的领导喜欢事必躬亲，大权独揽，另外一方面是企业没有形成授权与分权制度，所以下级不敢也不愿意承担责任，这种文化只能造成企业的低效率，失去市场上的竞争力。
企业即使没有人提企业文化，一样会存在文化，“没有文化本身就是一种文化”。企业老总不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。
没有明确的核心理念
创业期的企业，老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来认真思考公司的战略和文化。象IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样的成功企业，刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。诺基亚1895年成立时只是从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并取得了今天的巨大成功。
对于那些成熟的企业，往往需要构建理念体系，即一套系统完整的企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、价值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目的是为企业的发展提供具有战略意义的指导方针和经营思想。
企业，特别是小型制造业、服务业企业在创业阶段没有必要在建立企业文化体系上下大力气，因为还处于一个摸爬滚打的阶段，一切都在实践当中。但创业期的企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，随波逐流，很多中国的民营企业为什么会长不大或者遇到成长的瓶颈？大多是跟自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目。即使象TCL这样已经比较成功的企业，也还会在某些方面反映出发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。李东生自己在谈到网络项目的失败时说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。”
企业文化的建设“形神不合”
由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。企业文化的理念层面是企业的“神”，是企业对成功经营方法和经验的总结和提升。中国企业对企业文化的认识主要来源于日本，日本企业非常注重价值观的塑造，所以日本企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”的理念，注重精神层面。但中国的企业引进的管理方法又大多来源于西方，比如目标管理、平衡积分卡、流程再造等，这些管理方法是基于西方的价值观念，与日本企业的文化有本质不同。笔者认为企业文化是根植于企业管理的，管理反映了企业的文化，在某种程度上可以说管理本身就是一种文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。对于创业期的企业而言，企业老总往往没有理解文化与管理的关系，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。
打造执行文化，提升管理水平
创业期的企业，尤其需要打造执行文化，再好的战略没有强有力的执行，仍然是“空中楼阁”，思科公司的总裁向外界表示，思科公司的竞争力并不是技术，而是执行力，可见执行文化的重要性。
如何塑造执行文化呢？需要从以下几点进行：
首先是执行理念的塑造，需要高层领导以身作则，成为执行文化的传扬者和推行者，并具有文化组织变革的勇气和决心。
其次是业绩与激励的有效结合。这是很多创业期企业的核心问题，要综合运用包括奖金、股权等各种激励手段，并且要改变主管的领导方法，最有效的激励方式是参与下属的工作，给下属更大的决策空间，并给予具体指导。
再者是团队精神的塑造。由于处于创业期的企业业务模式不成熟，部门定位不清晰，导致各部门之间互相推诿责任，丧失团队精神。要解决这样的问题，就需要加强企业的规范化管理，把管理的“形”与文化的“神”结合起来。许多著名的公司，如惠普、IBM、联想，在进行员工考核时，都非常注重团队精神的考核，并作为奖励和晋升的重要依据。
任何企业都有文化，包括创业期的企业。但不是所有的企业都需要进行系统的企业文化建设，因为企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确的理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量的人力、物力和财力。对于创业期的企业，没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作。但这个时期是文化形成的阶段，必须找准核心理念，为企业长期发展奠定思想基础。就如同一个儿童开始接受各种观念和思想，如果在性格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法，那将来成才的可能性就比较大。企业也是这样。