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以市场为导向，链合创新，寻找产品成本与技术的平衡，是福田崛起的关键。
当展台一位美女车模依傍着福田(即“北汽福田”)的某款车型与之交相辉映时，你不必惊讶，因为那不是福田威猛而粗犷的重卡，而是福田新推出的全新商务休闲车“蒙派克·Midi”。这是一款乘用车，向乘用车市场进发，正是商用车制造商福田的新动向。
这家1996年才成立的企业，刚开始时只是生产农用车的一个不算大的企业，1998年上市成功并在拿到国家批准的汽车生产目录后，便开向卡车领域，并逐渐朝商务车的各个细分市场延展。2004年，福田以34万辆的年销售量登上了商用车行业排名第一的宝座；而后这个位置一直被福田占着，福田也发展成为目前中国品种最全、规模最大的商用车企业。这只用了十年时间。而今福田又迈进乘用车领域，其变化之大、发展速度之快简直让人眼花缭乱。
那么，作为一家年轻的整车生产商，福田是如何突破整车生产的技术壁垒，建立自己的产品优势?又如何让自己的产品销售快速超越国内同行?
市场导向下的分兵并击
与乘用车市场上国外品牌到处开花的行情不一样，商用车市场上一直是自主品牌占着主导地位。即便是过去3的年，自主品牌商用车在国内市场的占有率一直保持在95％以上。在这种相对封闭的市场状态下，显然哪家企业的历史长、家底厚，哪家企业在市场上自然就有优势。特别是中国汽车工业的历史也只短短的几十年时间，一些开创中国汽车工业历史的企业其优势更是明显。
1998年，刚起步的福田在研究细分市场的基础上发现当时轻型卡车紧缺，便组织技术人员搞了公司历史上第一次自主开发，经过吸收、消化、创新三个阶段，成功推出了福田的第一代产品“福田小卡”。凭借低价位和高品质的性价比优势，“福田小卡”迅速被市场接受，一举奠定了福田在商用车行业中的地位。
之后，福田开始在商用车的各个细分市场分兵并击。欧曼、欧V、奥铃、传奇、欧马可、风景、萨普、时代、蒙派克九大品牌的产品，让福田的生产车型涵盖了轻型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车。这些车型合力的结果，就是给福田贡献了“销量全国第一”。
“别的厂家是先研发出产品，再去找市场；福田是先找好市场需求，再根据需求来研发产品。”新生代市场监测机构研究总监肖明超揭示了福田成功的原因，他曾给福田的新车型开发做过市场调查。
在工业企业面临市场竞争加剧时，对比以产品为导向的企业战略，以市场为导向显然会给企业带来新的生机。但是现在，细分市场都有同行立足，“以市场为导向”都被同行履行，市场需求更加复杂了，以前那种单纯寻找市场空档的做法，还能有明显收效吗?“以市场为导向”必须有新的演绎。
据中国汽车工业协会最新统计，2007年商用车销量排名前十位企业依次为：北汽福田、东风、一汽、江淮、金杯股份、重汽、长安有限、江铃、南汽和陕汽。仅这十家企业的销量，就占了商用车销售总量的67％，各企业的实力由此可见一斑。比如中国重汽是重型卡车的龙头老大，东风和一汽在中型卡车市场叶茂根深，金龙和字通则是大中型客车市场的新锐，福田只是在轻型卡车领域保持领先地位。而福田汽车总经理王金玉明确提出，福田在商用车的各个领域都要做到“国内第一，世界第二”。面对商用车各细分市场的强劲对手，福田怎么努力赶超呢?
把握物流业商机，发展重卡，是福田的成功之作。经济快速而持续的发展需要社会商品、信息和服务的流通大大加快，物流业的市场潜力由此凸显，商用车的商机来了。但物流业需要什么样的商用车呢?现代物流涵盖了制造、运输、邮政、会展、装配、电子通讯等多个产业，提供的车辆必须满足物流业在机械化、自动化和信息化等方面的新需求，而且物流业微薄的利润也要求物流车辆能尽量节省成本。福田相关负责人表示，“现在，产业之间不再是以产品为划分依据，而是以客户和客户需求为依据。福田不仅仅是给物流企业提供产品，而是提供一揽子的解决方案。”
福田提供的重卡欧曼，就对接了物流业的多种需求。比如考虑到卡车司机往往一趟中长途运输就累得腰酸背疼，欧曼豪华版采用了全轿车化仪表台及内饰，使操作更为方便、轻松；并提供多向可调节气囊减振座椅、原装奔驰可调转向机，在高顶顶部开有天窗，实现了驾驶室内良好的通风效果。最终，福田重卡欧曼以其优势的性能和适中的市场价格，在物流业大放光芒。
链合创新 补足短板
“联合创新”是福田能在十年时间内成就其今天的基业中最为重要的一环。在福田，完整的叫法是“集成知识，链合创新”，意指“充分整合、消化、吸收世界先进的战略、技术、运营、营销等各个方面的知识，形成企业特有的知识资产，并将这种特有的知识资产转化为管理技术，运用到价值链的各个环节，从而形成企业核心竞争力”。
事实上，链合创新这一做法，也是形势所迫下的一条出路。汽车制造业门槛极高，整车零部件多，单个企业无法独自满足自己的生产要求，尤其是起步较晚的中国汽车制造业在核心技术上并不具备优势。自主创新能力不足，始终是蒙在众多汽车制造企业身上的阴影，谁想获得快速发展，谁就必须补足技术短板。而现在企业间的竞争已经变成了价值链的竞争，过去的单打独斗已难满足企业的生存和发展的需要，企业必须更加注重横向和纵向的联合，注重对资源的协调和运用能力。
链合创新恰好符合了这一趋势。它在集成知识的基础上，将单一企业相对独立的创新，扩展到整个产业链上下游企业之间以及相关联企业甚至国际企业之间，链合企业可以通过相互合作、战略联盟等形式，围绕新产品共同开展研发、制造、品牌推广，在知识、信息、技术、管理品牌等方面实现资源共享，形成链合打造竞争力。
福田成立之日就有“链合”尝试，其100家法人均是来自产业上下游的企业机构——55家主机配套厂和45家经销企业，遍布全国13个省、市、自治区，在福田的产品和产权纽带下缔结成了最初的战略联盟。
而后，福田迈开了国际化步伐，放大链合范围。在研发方面，福田和奥地利AVL公司、英国莲花公司、日本MIM设计公司、日本韦斯通、美国伊顿等公司在技术领域有广泛地合作；在生产制造方面，福田和世界上最大的独立发动机制造公司康明斯以50：50的对等比例投资组建轻型柴油机企业，以巩固福田在轻卡市场上的老大地位；在生产管理上，福田和日本中产联合作，积极推行丰田生产方式(Toyota Production System)，准备利用3-5年时间将管理与作业周期缩短50％；在品牌管理方面，福田 与奔驰公司签署了商用车合作备忘录，未来的合资公司将实施“双品牌”战略；在人才引进方面，20名来自日本、德国、韩国的外籍专家以及二十几名“海归”人才充实到福田知识集成和创新的主体中来。
通过链合创新，福田的每一个品牌和产品，都成了集成市场最先进的技术和资源的结果。比如受到物流业好评的重卡欧曼ETX，就是由福田、潍柴动力、德国BOSCH、奥地利AVL国际化战略联盟联合打造，充分结合了欧洲技术标准和中国市场需求，除了动力和省油性能优异，在价格上也更平易近人。
这给企业带来的好处，一是减少研发投入，二是产品更新快，最终在最短的周期内和最低的投入下可以确保创新的高效率。重卡欧曼07年的销量能大幅增长，冲击行业前列，可以说是得益于此：5年来，欧曼产品成功地实现了三次升级换代，到目前为止，欧曼的全系列产品能够满足国内外市场的不同需求。而福田也把产品的技术升级节奏掌握得恰到好处，既能保持产品技术的领先，又能切合需求，促进销量。
多方位创造附加值
商用车本质上是生产资料，在国内的交通情形中，一辆商用车可能会被要求既要动力足，又要油耗低，还要能多运载。商用车制造商们的技术应用，更多的是用来解决这些看起来矛盾的问题。对比制造商们在产品技术上的“斗法”，产品附加值供发挥的空间显然要广宽阔得多。
首先拼的是售后服务网点布局。售后服务最基本的层面，就是某个商用车品牌需要在全国建立多少个服务网点，方便用户的维修及救援。在这方面，福田“围绕全国五纵七横的公路网络布局，贴近货源地、施工地、目的地，构建了全国商用车最大的配件及服务网络，并建立了国内商用车最大的呼叫服务中心”，全年365天24小时，实现全覆盖、不间断为消费者提供服务。
厂家让利更是成为了市场竞争的手段。福田在轻卡一直保持销量第一的领先地位，其高档轻卡欧马可就重施“杀手锏”：在行业内率先推出“37种关键零部件保修20万公里”的服务承诺后，又宣布欧马可A系列轻卡的“三包”(包修、包换、包退)——欧马可产品在活动期(2007年5月1日—12月31日)内，如发生严重故障，经多次维修故障无法排除的，可选择换车或退车政策。这些动作震惊行业，提高了轻卡的竞争门槛，更传播了福田品牌。
服务是会增加企业成本的，但服务同时也是帮助企业树立品牌的好手段，因为在服务过程中，企业的态度和服务水平能直接影响用户及用户周围的人群。福田打造的是“全程无忧”服务品牌。更重要的是，福田汽已逐步建立销售服务标准、形成用户回访体系，通过规模化的服务网点配置，在提高售后服务能力的同时服务费用也大幅降低。
在以市场为导向的原则下，福田的服务政策也会同某款车型的目标消费结合，以增强这款车型的市场竞争力。福田对上海以及长三角地区一直非常重视，为向该地区推出蒙派克欧III柴油版，在产品设计之初福田就对上海极其周边地区用户的需求进行了大量周密详尽的研究。最终推出的蒙派克欧III柴油版，不单单是产品，包括服务政策、营销网络等各方面，都充分照顾到了上海以及长三角地区的地域特点和消费者的需求，以形成全面性的差异化竞争优势。
据福田的年报，2007年，福田轻卡销量居全国第一；此外轻型客车和中重卡的销量已经分别占全国第三和第五。受益产业的整体向上趋势，2007年，福田的重型卡车和大中型客车销量大幅增长。这些反映了一个后来者在市场导向下的奋进姿态。
市场导向下的技术力量
福田的崛起，体现了一个民族品牌在技术基础薄弱条件下的创新途径。
商用车作为生产资料，用户普遍追求高性能低价格，产品利润空间本来就有限，竞争的结果进一步降低了行业利润空间。因此，企业只有加快高技术含量、高附加值产品开发步伐，为用户提供更好的物流工具和价值创造工具，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。
福田的技术创新是很有特色的。通过“集成知识，链合创新”，福田吸取了世界先进的生产技术经验、运营管理经验，使其自身拥有较强的自主研发能力和显著的低成本优势。十年来，福田付出了30多亿的研发投入，截至目前其汽车专利拥有量已经达到152项，在商用车领域遥遥领先。不仅如此，福田还实现了商用车全系列发展，而新车型更新换代的速度也越来越快。据统计，世界商用车升级换代时间一般为5年到10年，而福田汽车则缩短为3年到5年。
福田的自主研发有一个特点，就是“努力寻找成本与性能平衡点的过程”。市场需要的车，既要性能好，又要价格便宜，而福田就在以市场为导向的前提下进行技术开发，既保证技术开发投入不需要很大，又保证技术适合当前的市场需求壮平。福田汽车党委副书记赵景光也认为，福田汽车产品的旺销，“主要原因在于福田从成立至今持续不断的技术升级和以市场为导向的竞争策略的理念一直没有改变，这就使得福田既能保持技术的领先性又能牢牢把握住市场规律，既能灵活应对市场变化，同时还能保证福田在最大程度上节约成本，防止资源浪费”。福田欧曼在五年时间内三换平台，不断升级，也是由此而来。
在企业发展的突飞猛进下，福田党委书记、总经理王金玉曾对媒体表示，福田商用车的业务在国内必须做到第一位，未来在全球做到第一位或者第二。企业高层的言语表明的是企业的战略目标，目前，距离这个目标还有一段距离。2007年，福田的商用车年产量40多万辆，仅次于世界商用车老大奔驰公司的年产量70多万辆，排世界商用车年产量第二把交椅，但如果换利润来算，却有天差地别福田2007年的利润才4亿多人民币，而奔驰却是30多亿欧元。
福田的路途还遥远，即使是其引以为豪的链合创新，也存在不足。福田的年报上说，“公司采取专业化协作的生产方式，担负着主要部件的生产和整车总装、调试、销售和售后服务。这种经营模式有利于公司充分利用有限的资源，对市场变化做出快速反应，提供品种齐全的产品，实现公司快速发展，但由于发动机、变速箱等核心部件采用外购的业务模式，零部件配套资源相对不足，产业链较短，无法获得汽车零部件的附加值，因此对公司整体的盈利水平可能会产生一定影响。”毕竟，以市场为导向只是将技术同市场需求结合起来，但从汽车企业长远发展看，技术研发能力几乎是决定性的。
链合的目标，最终是为了“自主”。福田已经加大了研发力量的投入，建立技术研发体系。又不断提供广阔发展空间吸引国内外优秀的管理和技术人才。2007年8月，福田新的研发大楼全面运营，这是中国目前商用车领域最先进的实验室。这个实验室的落成解决了福田汽车产品的试制、试验等问题，将全面提升福田汽车的自主创新能力，增强福田汽车产品的技术含量。
然而，新的市场环境的变化，也让商用车企业挑战不断。2007年商用车的销量增长高过乘用车，呈现出多年难得一见的火爆局面，尤其是重卡和大型客车；但2008年，国家宏观调控力度将加大，将实行稳定的财政政策和从紧的货币政策，宏观经济的走势使得重卡市场2007年火爆的增长将难以为继，而客车市场较为乐观。进入2008年，钢材的涨价和节油减排标准的强制提高，给商用车行业带来重大冲击，不小的成本增加和产品的硬性升级，让企业们忙着去应对。对带有欧美技术色彩、坚持技术升级和市场导向的福田来说，这是挑战，也是机会。
责编：罗 东
当展台一位美女车模依傍着福田(即“北汽福田”)的某款车型与之交相辉映时，你不必惊讶，因为那不是福田威猛而粗犷的重卡，而是福田新推出的全新商务休闲车“蒙派克·Midi”。这是一款乘用车，向乘用车市场进发，正是商用车制造商福田的新动向。
这家1996年才成立的企业，刚开始时只是生产农用车的一个不算大的企业，1998年上市成功并在拿到国家批准的汽车生产目录后，便开向卡车领域，并逐渐朝商务车的各个细分市场延展。2004年，福田以34万辆的年销售量登上了商用车行业排名第一的宝座；而后这个位置一直被福田占着，福田也发展成为目前中国品种最全、规模最大的商用车企业。这只用了十年时间。而今福田又迈进乘用车领域，其变化之大、发展速度之快简直让人眼花缭乱。
那么，作为一家年轻的整车生产商，福田是如何突破整车生产的技术壁垒，建立自己的产品优势?又如何让自己的产品销售快速超越国内同行?
市场导向下的分兵并击
与乘用车市场上国外品牌到处开花的行情不一样，商用车市场上一直是自主品牌占着主导地位。即便是过去3的年，自主品牌商用车在国内市场的占有率一直保持在95％以上。在这种相对封闭的市场状态下，显然哪家企业的历史长、家底厚，哪家企业在市场上自然就有优势。特别是中国汽车工业的历史也只短短的几十年时间，一些开创中国汽车工业历史的企业其优势更是明显。
1998年，刚起步的福田在研究细分市场的基础上发现当时轻型卡车紧缺，便组织技术人员搞了公司历史上第一次自主开发，经过吸收、消化、创新三个阶段，成功推出了福田的第一代产品“福田小卡”。凭借低价位和高品质的性价比优势，“福田小卡”迅速被市场接受，一举奠定了福田在商用车行业中的地位。
之后，福田开始在商用车的各个细分市场分兵并击。欧曼、欧V、奥铃、传奇、欧马可、风景、萨普、时代、蒙派克九大品牌的产品，让福田的生产车型涵盖了轻型卡车、重型卡车、轻型客车以及大中型客车。这些车型合力的结果，就是给福田贡献了“销量全国第一”。
“别的厂家是先研发出产品，再去找市场；福田是先找好市场需求，再根据需求来研发产品。”新生代市场监测机构研究总监肖明超揭示了福田成功的原因，他曾给福田的新车型开发做过市场调查。
在工业企业面临市场竞争加剧时，对比以产品为导向的企业战略，以市场为导向显然会给企业带来新的生机。但是现在，细分市场都有同行立足，“以市场为导向”都被同行履行，市场需求更加复杂了，以前那种单纯寻找市场空档的做法，还能有明显收效吗?“以市场为导向”必须有新的演绎。
据中国汽车工业协会最新统计，2007年商用车销量排名前十位企业依次为：北汽福田、东风、一汽、江淮、金杯股份、重汽、长安有限、江铃、南汽和陕汽。仅这十家企业的销量，就占了商用车销售总量的67％，各企业的实力由此可见一斑。比如中国重汽是重型卡车的龙头老大，东风和一汽在中型卡车市场叶茂根深，金龙和字通则是大中型客车市场的新锐，福田只是在轻型卡车领域保持领先地位。而福田汽车总经理王金玉明确提出，福田在商用车的各个领域都要做到“国内第一，世界第二”。面对商用车各细分市场的强劲对手，福田怎么努力赶超呢?
把握物流业商机，发展重卡，是福田的成功之作。经济快速而持续的发展需要社会商品、信息和服务的流通大大加快，物流业的市场潜力由此凸显，商用车的商机来了。但物流业需要什么样的商用车呢?现代物流涵盖了制造、运输、邮政、会展、装配、电子通讯等多个产业，提供的车辆必须满足物流业在机械化、自动化和信息化等方面的新需求，而且物流业微薄的利润也要求物流车辆能尽量节省成本。福田相关负责人表示，“现在，产业之间不再是以产品为划分依据，而是以客户和客户需求为依据。福田不仅仅是给物流企业提供产品，而是提供一揽子的解决方案。”
福田提供的重卡欧曼，就对接了物流业的多种需求。比如考虑到卡车司机往往一趟中长途运输就累得腰酸背疼，欧曼豪华版采用了全轿车化仪表台及内饰，使操作更为方便、轻松；并提供多向可调节气囊减振座椅、原装奔驰可调转向机，在高顶顶部开有天窗，实现了驾驶室内良好的通风效果。最终，福田重卡欧曼以其优势的性能和适中的市场价格，在物流业大放光芒。
链合创新 补足短板
“联合创新”是福田能在十年时间内成就其今天的基业中最为重要的一环。在福田，完整的叫法是“集成知识，链合创新”，意指“充分整合、消化、吸收世界先进的战略、技术、运营、营销等各个方面的知识，形成企业特有的知识资产，并将这种特有的知识资产转化为管理技术，运用到价值链的各个环节，从而形成企业核心竞争力”。
事实上，链合创新这一做法，也是形势所迫下的一条出路。汽车制造业门槛极高，整车零部件多，单个企业无法独自满足自己的生产要求，尤其是起步较晚的中国汽车制造业在核心技术上并不具备优势。自主创新能力不足，始终是蒙在众多汽车制造企业身上的阴影，谁想获得快速发展，谁就必须补足技术短板。而现在企业间的竞争已经变成了价值链的竞争，过去的单打独斗已难满足企业的生存和发展的需要，企业必须更加注重横向和纵向的联合，注重对资源的协调和运用能力。
链合创新恰好符合了这一趋势。它在集成知识的基础上，将单一企业相对独立的创新，扩展到整个产业链上下游企业之间以及相关联企业甚至国际企业之间，链合企业可以通过相互合作、战略联盟等形式，围绕新产品共同开展研发、制造、品牌推广，在知识、信息、技术、管理品牌等方面实现资源共享，形成链合打造竞争力。
福田成立之日就有“链合”尝试，其100家法人均是来自产业上下游的企业机构——55家主机配套厂和45家经销企业，遍布全国13个省、市、自治区，在福田的产品和产权纽带下缔结成了最初的战略联盟。
而后，福田迈开了国际化步伐，放大链合范围。在研发方面，福田和奥地利AVL公司、英国莲花公司、日本MIM设计公司、日本韦斯通、美国伊顿等公司在技术领域有广泛地合作；在生产制造方面，福田和世界上最大的独立发动机制造公司康明斯以50：50的对等比例投资组建轻型柴油机企业，以巩固福田在轻卡市场上的老大地位；在生产管理上，福田和日本中产联合作，积极推行丰田生产方式(Toyota Production System)，准备利用3-5年时间将管理与作业周期缩短50％；在品牌管理方面，福田 与奔驰公司签署了商用车合作备忘录，未来的合资公司将实施“双品牌”战略；在人才引进方面，20名来自日本、德国、韩国的外籍专家以及二十几名“海归”人才充实到福田知识集成和创新的主体中来。
通过链合创新，福田的每一个品牌和产品，都成了集成市场最先进的技术和资源的结果。比如受到物流业好评的重卡欧曼ETX，就是由福田、潍柴动力、德国BOSCH、奥地利AVL国际化战略联盟联合打造，充分结合了欧洲技术标准和中国市场需求，除了动力和省油性能优异，在价格上也更平易近人。
这给企业带来的好处，一是减少研发投入，二是产品更新快，最终在最短的周期内和最低的投入下可以确保创新的高效率。重卡欧曼07年的销量能大幅增长，冲击行业前列，可以说是得益于此：5年来，欧曼产品成功地实现了三次升级换代，到目前为止，欧曼的全系列产品能够满足国内外市场的不同需求。而福田也把产品的技术升级节奏掌握得恰到好处，既能保持产品技术的领先，又能切合需求，促进销量。
多方位创造附加值
商用车本质上是生产资料，在国内的交通情形中，一辆商用车可能会被要求既要动力足，又要油耗低，还要能多运载。商用车制造商们的技术应用，更多的是用来解决这些看起来矛盾的问题。对比制造商们在产品技术上的“斗法”，产品附加值供发挥的空间显然要广宽阔得多。
首先拼的是售后服务网点布局。售后服务最基本的层面，就是某个商用车品牌需要在全国建立多少个服务网点，方便用户的维修及救援。在这方面，福田“围绕全国五纵七横的公路网络布局，贴近货源地、施工地、目的地，构建了全国商用车最大的配件及服务网络，并建立了国内商用车最大的呼叫服务中心”，全年365天24小时，实现全覆盖、不间断为消费者提供服务。
厂家让利更是成为了市场竞争的手段。福田在轻卡一直保持销量第一的领先地位，其高档轻卡欧马可就重施“杀手锏”：在行业内率先推出“37种关键零部件保修20万公里”的服务承诺后，又宣布欧马可A系列轻卡的“三包”(包修、包换、包退)——欧马可产品在活动期(2007年5月1日—12月31日)内，如发生严重故障，经多次维修故障无法排除的，可选择换车或退车政策。这些动作震惊行业，提高了轻卡的竞争门槛，更传播了福田品牌。
服务是会增加企业成本的，但服务同时也是帮助企业树立品牌的好手段，因为在服务过程中，企业的态度和服务水平能直接影响用户及用户周围的人群。福田打造的是“全程无忧”服务品牌。更重要的是，福田汽已逐步建立销售服务标准、形成用户回访体系，通过规模化的服务网点配置，在提高售后服务能力的同时服务费用也大幅降低。
在以市场为导向的原则下，福田的服务政策也会同某款车型的目标消费结合，以增强这款车型的市场竞争力。福田对上海以及长三角地区一直非常重视，为向该地区推出蒙派克欧III柴油版，在产品设计之初福田就对上海极其周边地区用户的需求进行了大量周密详尽的研究。最终推出的蒙派克欧III柴油版，不单单是产品，包括服务政策、营销网络等各方面，都充分照顾到了上海以及长三角地区的地域特点和消费者的需求，以形成全面性的差异化竞争优势。
据福田的年报，2007年，福田轻卡销量居全国第一；此外轻型客车和中重卡的销量已经分别占全国第三和第五。受益产业的整体向上趋势，2007年，福田的重型卡车和大中型客车销量大幅增长。这些反映了一个后来者在市场导向下的奋进姿态。
市场导向下的技术力量
福田的崛起，体现了一个民族品牌在技术基础薄弱条件下的创新途径。
商用车作为生产资料，用户普遍追求高性能低价格，产品利润空间本来就有限，竞争的结果进一步降低了行业利润空间。因此，企业只有加快高技术含量、高附加值产品开发步伐，为用户提供更好的物流工具和价值创造工具，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。
福田的技术创新是很有特色的。通过“集成知识，链合创新”，福田吸取了世界先进的生产技术经验、运营管理经验，使其自身拥有较强的自主研发能力和显著的低成本优势。十年来，福田付出了30多亿的研发投入，截至目前其汽车专利拥有量已经达到152项，在商用车领域遥遥领先。不仅如此，福田还实现了商用车全系列发展，而新车型更新换代的速度也越来越快。据统计，世界商用车升级换代时间一般为5年到10年，而福田汽车则缩短为3年到5年。
福田的自主研发有一个特点，就是“努力寻找成本与性能平衡点的过程”。市场需要的车，既要性能好，又要价格便宜，而福田就在以市场为导向的前提下进行技术开发，既保证技术开发投入不需要很大，又保证技术适合当前的市场需求壮平。福田汽车党委副书记赵景光也认为，福田汽车产品的旺销，“主要原因在于福田从成立至今持续不断的技术升级和以市场为导向的竞争策略的理念一直没有改变，这就使得福田既能保持技术的领先性又能牢牢把握住市场规律，既能灵活应对市场变化，同时还能保证福田在最大程度上节约成本，防止资源浪费”。福田欧曼在五年时间内三换平台，不断升级，也是由此而来。
在企业发展的突飞猛进下，福田党委书记、总经理王金玉曾对媒体表示，福田商用车的业务在国内必须做到第一位，未来在全球做到第一位或者第二。企业高层的言语表明的是企业的战略目标，目前，距离这个目标还有一段距离。2007年，福田的商用车年产量40多万辆，仅次于世界商用车老大奔驰公司的年产量70多万辆，排世界商用车年产量第二把交椅，但如果换利润来算，却有天差地别福田2007年的利润才4亿多人民币，而奔驰却是30多亿欧元。
福田的路途还遥远，即使是其引以为豪的链合创新，也存在不足。福田的年报上说，“公司采取专业化协作的生产方式，担负着主要部件的生产和整车总装、调试、销售和售后服务。这种经营模式有利于公司充分利用有限的资源，对市场变化做出快速反应，提供品种齐全的产品，实现公司快速发展，但由于发动机、变速箱等核心部件采用外购的业务模式，零部件配套资源相对不足，产业链较短，无法获得汽车零部件的附加值，因此对公司整体的盈利水平可能会产生一定影响。”毕竟，以市场为导向只是将技术同市场需求结合起来，但从汽车企业长远发展看，技术研发能力几乎是决定性的。
链合的目标，最终是为了“自主”。福田已经加大了研发力量的投入，建立技术研发体系。又不断提供广阔发展空间吸引国内外优秀的管理和技术人才。2007年8月，福田新的研发大楼全面运营，这是中国目前商用车领域最先进的实验室。这个实验室的落成解决了福田汽车产品的试制、试验等问题，将全面提升福田汽车的自主创新能力，增强福田汽车产品的技术含量。
然而，新的市场环境的变化，也让商用车企业挑战不断。2007年商用车的销量增长高过乘用车，呈现出多年难得一见的火爆局面，尤其是重卡和大型客车；但2008年，国家宏观调控力度将加大，将实行稳定的财政政策和从紧的货币政策，宏观经济的走势使得重卡市场2007年火爆的增长将难以为继，而客车市场较为乐观。进入2008年，钢材的涨价和节油减排标准的强制提高，给商用车行业带来重大冲击，不小的成本增加和产品的硬性升级，让企业们忙着去应对。对带有欧美技术色彩、坚持技术升级和市场导向的福田来说，这是挑战，也是机会。
责编：罗 东