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肯德基处处针对中国市场的具体实践和特点，采取了因地制宜的策略。
2007年，当麦当劳全球争霸，在“标准化”的大旗下继续拓展市场的时候，肯德基用“感恩”的姿态品味着在中国市场决胜麦当劳的滋味：从1987年进入中国以来，肯德基仅用了20年时间便在中国开了2000家餐厅，而肯德基最大的竞争对手麦当劳尽管在全球业务上有着压倒性优势，但其在中国的扩张速度却只及得上肯德基的一半。
肯德基在中国的成功似乎来得太容易，因为其似乎从未遭受过重大的挫折和失败，即使是2005年的“苏丹红”事件——“食品含有致癌物质”这一足以重创甚至摧毁一家食品企业的重大危机，也并未阻碍中国肯德基的迅猛发展势头。最后，凭借50％的年增长速度，肯德基不但在中国快餐业实现了连续20年的高速增长，还牢牢占据了中国快餐业的龙头地位。而在全球餐饮市场傲视肯德基的麦当劳，仍然计划着在中国市场“在未来几年内赶上肯德基的开店速度”。
表面看来，肯德基在中国20年，没有什么力量能够阻止他的高速发展，肯德基中国的成功似乎轻而易举；但是，20年的时间已有足够的力量令沧海变桑田：在这二十年中，中图的市场环境和消费者发生了翻天覆地的改变，最初“新鲜、时髦、时尚”的肯德基和麦当劳等洋快餐后来也遭遇了“洋垃圾”的批判风潮，“洋品牌”的光环逐渐褪去，更理智和“见识多”的消费者不再盲从；这二十年，肯德基和麦当劳在友好地竞争着，但是挑战者从未断绝，如“德克士”和“汉堡王”等快餐品牌。
审视肯德基在中国的这二十年，无论是在仅靠“肯德基”招牌就能招财进宝的最好的时代，还是在遭遇“洋垃圾”质疑的最坏的时代，肯德基始终能够清醒地认识并恪守竞争致胜的本源，那就是从客户需求出发，及时和持续地为客户提供更有价值的产品和服务。
产品：入乡随俗的中国味
2008年1月，肯德基爆出重量级新闻；肯德基早餐推出新产品——中国消费者们最熟悉的油条。事实上，一个餐饮企业推出新产品是司空见惯的事情。油条更是中国老百姓们早餐上最常见的食品，但是洋快餐卖油条就不一样了。纵观肯德基在中国的发展历程，“卖油条”表面上看起来很具跳跃性，但这是由无数的小步积累起来的，“卖油条”是肯德基产品本土化的一个必然结果。
事实上，当二十年前肯德基初入中国时，中美饮食文化的鸿沟似乎并不是那么深，包括麦当劳在内，这些洋品牌快餐迅速占领了中国消费者的心智——刚刚经历改革开放的中国消费者们蜂拥而至，很小资和优雅的品味着浓浓的朱古力和香喷喷的汉堡(尽管当时还没有“小资”这个词)。显然。消费者进行在当时还算是昂贵的消费，并不单单是“填饱肚子”，而是有意无意地品味着时尚的滋味。但是，肯德基的决策者们并不会被这种表象蒙蔽双眼，对于一个很快就要觉醒的市场，他们选择了最正确的产品策略——入乡随俗。
于是，肯德基没有主打他们全球的镇店产品“原味鸡”，与后来麦当劳(1990年在中国深圳开设了第一家店铺，比肯德基晚了三年)高举标准化大旗大力推行牛肉汉堡形成了鲜明的对比。肯德基的高层认为，中国人的饮食习惯同美国人明显不同，美国人偏爱鸡胸脯上的“白肉”，而对中国客户而言，带点辣味的产品会更好卖。事实也证明了肯德基中国高层的判断是正确的，肯德基在中国早期卖得最好的产品是辣鸡腿汉堡和香辣鸡翅。
本土化策略的第一次成功坚定了肯德基中国产品本土化之道，针对中国消费者开发的有本土特色的产品从未间断过，虽然其中也存在失利的产品(如辣子鸡由于骨头太多、肉太少导致销量不如预期)。2000年后，肯德基的产品本土化策略渐入佳境，一款款极具中国特色的产品陆续推出：老北京鸡肉卷、海鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥、蛋花汤、辣子鸡……乍一看这些名字，谁能想到是出自一家“洋快餐”之手?
当然，肯德基入乡随俗的动作和速率不仅于此。此时，中国市场环境也已经发生了巨大的变化，“洋快餐”的光环逐渐褪去，“洋垃圾”的称号逐渐笼罩到肯德基和麦当劳等洋快餐的头上。于是，肯德基不仅仅在新产品口味上推陈出新，加大本土化的力度，更在产品概念上作了及时的调整，针对“洋快餐”损害健康的不利舆论，开打了健康牌。
肯德基首先在广告传播上着重向消费者传达健康和营养的概念，如2000年、2003年、2005年分别推出“食品健康咨询委员会”、“健康食品政策白皮书”、“新快餐倡议书”。2005年，肯德基表示宣布拒做“传统洋快餐”，全力打造“新快餐”，计划在烹调方式和产品品种方面做颠覆性改变；表示会增加非油炸食品的比重，尽管油炸食品仍然是肯德基的主营业务收入的一大来源。于是，肯德基的产品越来越“绿色”：当麦当劳的套餐还执著于汉堡、薯条、可乐的三重奏时，肯德基已经调整了快餐产品组合，消费者完全可以抛弃薯条，用更有营养价值的玉米作为替代品；同时，肯德基的电视广告含情脉脉地劝说消费者多吃蔬菜，顺便损了一下抱着薯条不放的竞争对手麦当劳。因此，经历了“苏丹红”事件的肯德基能够迅速恢复元气，多半要归功于肯德基多年来坚持的产品本土化策略打下的市场基础。
2008年伊始，肯德基在中国推出“安心油条”，其本土化策略已经达到巅峰：首先，油条是肯德基所有产品中，中国化最彻底的产品，也是地道得不能再地道的中国“经典”食品其次，肯德基在油条的产品宣传中大打“安心”牌，宣称采用精选优质植物油，不添加对健康有害的明矾。虽然有王婆卖瓜之嫌，却也继承了肯德基多年来贯彻的健康牌。
持续的产品本土化策略，推动了肯德基在中国的高速发展。
定位：与麦当劳渐行渐远
细心的消费者可能发现这样一个有趣的现象：当王利宏到处蹦着唱“我就喜欢”，给消费者强行灌输“你要喜欢”的心理暗示的时候，肯德基却对中国消费者温情脉脉地倾诉着“感恩·回报”。尽管这个回报的结果是从消费者身上挣去了更多的钱，但由此昭示了两个关键点——肯德基很会“讨好”消费者，消费者看到这样的广告很舒服，还真以为自己是上帝了；其次，肯德基的品牌定位与麦当劳已渐行渐远了。
不同的广告路线，给麦当劳和肯德基在中国的竞争定下了基调：也许上世纪二者在中国消费者的心目中都是没有多大区别的洋品牌，但二者在品牌想象上已经走上了不同的发展道路：肯德基逐渐融合了中国的文化，“中西合璧”，更容易引起消费者的共鸣；虽然麦当劳依然延续着全球市场龙头老大的霸气，但相对憋屈的肯德基在中国找到了自己的新天地。 “全家桶”是能代表肯德基新形象的标志性产品，因为它帮助肯德基向中国消费者传递了一个最容易打动他们的概念——家庭。当消费者步入肯德基时，硕大的全家福广告一箭双雕：既推销了产品，又推销了亲情。由此，肯德基的目标客户群由之前的儿童和青少年转向更多的人群——家庭所能包含的范畴绝对不会受到年龄的限制。
肯德基同麦当劳的品牌形象由此“分道扬镳”，因为麦当劳最在意的消费群体是青少年人群。这一人群的品味和要求是时髦、时尚、当然还有“经济实惠”，因此，麦当劳始终保持着他的美国形象不变。从近几年来的广告可以明显看出，麦当劳要么请来一群明星蹦蹦跳跳，贯彻这全球通行的“我就喜欢”的广告语；要么就是直接的产品促销广告，告诉消费者们“我的产品有多实惠”——处处透着美国式的简单和直白(当然麦当劳中国的一些产品价格确实要低于肯德基中国)。
而肯德基的广告传播上，一方面年龄和地域跨度很大，处处以容易感染更多国人的亲情、爱情、友情为主线另一方面大力发掘产品的文化内涵，致力于打造“有中国特色的洋品牌”，其“感恩·回报”系列广告更是将煽情发挥到了极致。
由此，目标消费群体和品牌传播路线上的差别，最终让肯德基餐厅和麦当劳餐厅的用餐人群已经有了一些微妙的区别：肯德基的人群年龄层次更广泛，麦当劳的人群更时尚和年轻。
战略：因地制宜 精耕细作
肯德基前大中华区总裁刘国栋先生谈到过两点：第一，“一招吃遍天下”对跨国企业来说是一个冒险的假设，尤其是在一个陌生、复杂、庞大及多变的市场，比如中国；第二，在进入一个陌生、复杂及多变市场的前期，跨国企业与其立刻大规模地引进他在其它市场屡试不爽的经营战略与管理系统，还不如先轻装减骑，灵活应变。
在肯德基中国的发展过程中，确实如刘国栋先生所说，肯德基处处针对中国市场的具体实践和特点，采取了因地制宜的策略。具体体现在以下四点：
一、速度制胜
对任何一个企业来说，快速扩张都是有风险的。但是肯德基高层认识到，中国的市场特点是适宜采取“速进”策略的。首先，随着中国经济的高速增长和消费观念的逐渐改变，中国餐饮业的年收入必将高速增长，这为肯德基快速扩张提供了有力的土壤；其次，对于上世纪90年代看重引进外资的地方政府来说，洋品牌拓荒者更容易争取到优厚的条件；此外，对消费者来说，“先入为主”的影响无疑是巨大的。
当然，肯德基中国的高速扩张并不是盲目冒进。肯德基的扩张策略也针对中国市场发展不均衡的情况进行了相应的设定，如从东向西(先从沿海较发达城市入手，探索出一个成功的经营模式后，再逐渐西进)、连点成面(进入一个省或自治区时，先从相对较发达的省会入手，逐渐辐射周边区域)。
这样，肯德基在中国的扩张步入良性循环：速度带来规模，规模带来成本和竞争优势。
二、人才本地化
曾经有人戏称肯德基中国的管理层是“台湾帮”，因为肯德基中国的高层大部分来自于中国台湾地区。与许多外企初入中国时喜欢从总部直接派遣管理人员不同，肯德基中国避免了这一弯路：因为只有中国人才能够更好地贯彻和执行肯德基的本土化策略，尤其是在餐饮行业，与中国人饮食习惯完全不同的外国人很难在最短的时间内作出正确的判断。
三、供应链本土化
在这一方面，肯德基同麦当劳形成了鲜明的对比：在早年进入中国时，麦当劳在全球化策略的指引下，致力于邀请其在美国的食品供应商和非食品供应商们一起在中国市场拼搏；但是肯德基则致力于发展中国本土供应商，与他们共同成长。本土化的供应链让肯德基中国在效率、质量、成本上都比对手走在了前面。
四、完善的危机公关系统
前面提到的苏丹红事件，其顺利解决体现了肯德基的危机公关有充足的忧患意识和反映速度。事实上，正是出于对中国消费者心理和习惯的准确把握，肯德基在中国市场及时改进产品、调整传播策略，始终抓住“健康”和“公益”这两张牌，才让肯德基在一波又一波“洋垃圾”呼声的冲击中，在各种突发事件的冲击下(如禽流感中，肯德基采取措施确保自己的产品是“无害产品”)，不但能够屹立不倒，还能保持高速增长。
肯德基中国的成功可以看作是本土化策略的成功，肯德基与麦当劳的“分道扬镳”也可以看作是“全球化”和“本土化”选择下的必然结果。对肯德基来说，尽管在全球市场上无法同麦当劳抗衡，但是在中国市场，洞察消费者心理、从消费者需求出发的肯德基，无论在宏观的企业战略还是具体的经营策略方面，都比对手麦当劳更加灵敏。而这既是肯德基同麦当劳从同质化到差异化竞争的根本原因(全球标准化管理和经营让麦当劳不能完全做到从顾客需求出发)，也是肯德基在中国辉煌发展的基石。
责编：谢海峰
2007年，当麦当劳全球争霸，在“标准化”的大旗下继续拓展市场的时候，肯德基用“感恩”的姿态品味着在中国市场决胜麦当劳的滋味：从1987年进入中国以来，肯德基仅用了20年时间便在中国开了2000家餐厅，而肯德基最大的竞争对手麦当劳尽管在全球业务上有着压倒性优势，但其在中国的扩张速度却只及得上肯德基的一半。
肯德基在中国的成功似乎来得太容易，因为其似乎从未遭受过重大的挫折和失败，即使是2005年的“苏丹红”事件——“食品含有致癌物质”这一足以重创甚至摧毁一家食品企业的重大危机，也并未阻碍中国肯德基的迅猛发展势头。最后，凭借50％的年增长速度，肯德基不但在中国快餐业实现了连续20年的高速增长，还牢牢占据了中国快餐业的龙头地位。而在全球餐饮市场傲视肯德基的麦当劳，仍然计划着在中国市场“在未来几年内赶上肯德基的开店速度”。
表面看来，肯德基在中国20年，没有什么力量能够阻止他的高速发展，肯德基中国的成功似乎轻而易举；但是，20年的时间已有足够的力量令沧海变桑田：在这二十年中，中图的市场环境和消费者发生了翻天覆地的改变，最初“新鲜、时髦、时尚”的肯德基和麦当劳等洋快餐后来也遭遇了“洋垃圾”的批判风潮，“洋品牌”的光环逐渐褪去，更理智和“见识多”的消费者不再盲从；这二十年，肯德基和麦当劳在友好地竞争着，但是挑战者从未断绝，如“德克士”和“汉堡王”等快餐品牌。
审视肯德基在中国的这二十年，无论是在仅靠“肯德基”招牌就能招财进宝的最好的时代，还是在遭遇“洋垃圾”质疑的最坏的时代，肯德基始终能够清醒地认识并恪守竞争致胜的本源，那就是从客户需求出发，及时和持续地为客户提供更有价值的产品和服务。
产品：入乡随俗的中国味
2008年1月，肯德基爆出重量级新闻；肯德基早餐推出新产品——中国消费者们最熟悉的油条。事实上，一个餐饮企业推出新产品是司空见惯的事情。油条更是中国老百姓们早餐上最常见的食品，但是洋快餐卖油条就不一样了。纵观肯德基在中国的发展历程，“卖油条”表面上看起来很具跳跃性，但这是由无数的小步积累起来的，“卖油条”是肯德基产品本土化的一个必然结果。
事实上，当二十年前肯德基初入中国时，中美饮食文化的鸿沟似乎并不是那么深，包括麦当劳在内，这些洋品牌快餐迅速占领了中国消费者的心智——刚刚经历改革开放的中国消费者们蜂拥而至，很小资和优雅的品味着浓浓的朱古力和香喷喷的汉堡(尽管当时还没有“小资”这个词)。显然。消费者进行在当时还算是昂贵的消费，并不单单是“填饱肚子”，而是有意无意地品味着时尚的滋味。但是，肯德基的决策者们并不会被这种表象蒙蔽双眼，对于一个很快就要觉醒的市场，他们选择了最正确的产品策略——入乡随俗。
于是，肯德基没有主打他们全球的镇店产品“原味鸡”，与后来麦当劳(1990年在中国深圳开设了第一家店铺，比肯德基晚了三年)高举标准化大旗大力推行牛肉汉堡形成了鲜明的对比。肯德基的高层认为，中国人的饮食习惯同美国人明显不同，美国人偏爱鸡胸脯上的“白肉”，而对中国客户而言，带点辣味的产品会更好卖。事实也证明了肯德基中国高层的判断是正确的，肯德基在中国早期卖得最好的产品是辣鸡腿汉堡和香辣鸡翅。
本土化策略的第一次成功坚定了肯德基中国产品本土化之道，针对中国消费者开发的有本土特色的产品从未间断过，虽然其中也存在失利的产品(如辣子鸡由于骨头太多、肉太少导致销量不如预期)。2000年后，肯德基的产品本土化策略渐入佳境，一款款极具中国特色的产品陆续推出：老北京鸡肉卷、海鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥、蛋花汤、辣子鸡……乍一看这些名字，谁能想到是出自一家“洋快餐”之手?
当然，肯德基入乡随俗的动作和速率不仅于此。此时，中国市场环境也已经发生了巨大的变化，“洋快餐”的光环逐渐褪去，“洋垃圾”的称号逐渐笼罩到肯德基和麦当劳等洋快餐的头上。于是，肯德基不仅仅在新产品口味上推陈出新，加大本土化的力度，更在产品概念上作了及时的调整，针对“洋快餐”损害健康的不利舆论，开打了健康牌。
肯德基首先在广告传播上着重向消费者传达健康和营养的概念，如2000年、2003年、2005年分别推出“食品健康咨询委员会”、“健康食品政策白皮书”、“新快餐倡议书”。2005年，肯德基表示宣布拒做“传统洋快餐”，全力打造“新快餐”，计划在烹调方式和产品品种方面做颠覆性改变；表示会增加非油炸食品的比重，尽管油炸食品仍然是肯德基的主营业务收入的一大来源。于是，肯德基的产品越来越“绿色”：当麦当劳的套餐还执著于汉堡、薯条、可乐的三重奏时，肯德基已经调整了快餐产品组合，消费者完全可以抛弃薯条，用更有营养价值的玉米作为替代品；同时，肯德基的电视广告含情脉脉地劝说消费者多吃蔬菜，顺便损了一下抱着薯条不放的竞争对手麦当劳。因此，经历了“苏丹红”事件的肯德基能够迅速恢复元气，多半要归功于肯德基多年来坚持的产品本土化策略打下的市场基础。
2008年伊始，肯德基在中国推出“安心油条”，其本土化策略已经达到巅峰：首先，油条是肯德基所有产品中，中国化最彻底的产品，也是地道得不能再地道的中国“经典”食品其次，肯德基在油条的产品宣传中大打“安心”牌，宣称采用精选优质植物油，不添加对健康有害的明矾。虽然有王婆卖瓜之嫌，却也继承了肯德基多年来贯彻的健康牌。
持续的产品本土化策略，推动了肯德基在中国的高速发展。
定位：与麦当劳渐行渐远
细心的消费者可能发现这样一个有趣的现象：当王利宏到处蹦着唱“我就喜欢”，给消费者强行灌输“你要喜欢”的心理暗示的时候，肯德基却对中国消费者温情脉脉地倾诉着“感恩·回报”。尽管这个回报的结果是从消费者身上挣去了更多的钱，但由此昭示了两个关键点——肯德基很会“讨好”消费者，消费者看到这样的广告很舒服，还真以为自己是上帝了；其次，肯德基的品牌定位与麦当劳已渐行渐远了。
不同的广告路线，给麦当劳和肯德基在中国的竞争定下了基调：也许上世纪二者在中国消费者的心目中都是没有多大区别的洋品牌，但二者在品牌想象上已经走上了不同的发展道路：肯德基逐渐融合了中国的文化，“中西合璧”，更容易引起消费者的共鸣；虽然麦当劳依然延续着全球市场龙头老大的霸气，但相对憋屈的肯德基在中国找到了自己的新天地。 “全家桶”是能代表肯德基新形象的标志性产品，因为它帮助肯德基向中国消费者传递了一个最容易打动他们的概念——家庭。当消费者步入肯德基时，硕大的全家福广告一箭双雕：既推销了产品，又推销了亲情。由此，肯德基的目标客户群由之前的儿童和青少年转向更多的人群——家庭所能包含的范畴绝对不会受到年龄的限制。
肯德基同麦当劳的品牌形象由此“分道扬镳”，因为麦当劳最在意的消费群体是青少年人群。这一人群的品味和要求是时髦、时尚、当然还有“经济实惠”，因此，麦当劳始终保持着他的美国形象不变。从近几年来的广告可以明显看出，麦当劳要么请来一群明星蹦蹦跳跳，贯彻这全球通行的“我就喜欢”的广告语；要么就是直接的产品促销广告，告诉消费者们“我的产品有多实惠”——处处透着美国式的简单和直白(当然麦当劳中国的一些产品价格确实要低于肯德基中国)。
而肯德基的广告传播上，一方面年龄和地域跨度很大，处处以容易感染更多国人的亲情、爱情、友情为主线另一方面大力发掘产品的文化内涵，致力于打造“有中国特色的洋品牌”，其“感恩·回报”系列广告更是将煽情发挥到了极致。
由此，目标消费群体和品牌传播路线上的差别，最终让肯德基餐厅和麦当劳餐厅的用餐人群已经有了一些微妙的区别：肯德基的人群年龄层次更广泛，麦当劳的人群更时尚和年轻。
战略：因地制宜 精耕细作
肯德基前大中华区总裁刘国栋先生谈到过两点：第一，“一招吃遍天下”对跨国企业来说是一个冒险的假设，尤其是在一个陌生、复杂、庞大及多变的市场，比如中国；第二，在进入一个陌生、复杂及多变市场的前期，跨国企业与其立刻大规模地引进他在其它市场屡试不爽的经营战略与管理系统，还不如先轻装减骑，灵活应变。
在肯德基中国的发展过程中，确实如刘国栋先生所说，肯德基处处针对中国市场的具体实践和特点，采取了因地制宜的策略。具体体现在以下四点：
一、速度制胜
对任何一个企业来说，快速扩张都是有风险的。但是肯德基高层认识到，中国的市场特点是适宜采取“速进”策略的。首先，随着中国经济的高速增长和消费观念的逐渐改变，中国餐饮业的年收入必将高速增长，这为肯德基快速扩张提供了有力的土壤；其次，对于上世纪90年代看重引进外资的地方政府来说，洋品牌拓荒者更容易争取到优厚的条件；此外，对消费者来说，“先入为主”的影响无疑是巨大的。
当然，肯德基中国的高速扩张并不是盲目冒进。肯德基的扩张策略也针对中国市场发展不均衡的情况进行了相应的设定，如从东向西(先从沿海较发达城市入手，探索出一个成功的经营模式后，再逐渐西进)、连点成面(进入一个省或自治区时，先从相对较发达的省会入手，逐渐辐射周边区域)。
这样，肯德基在中国的扩张步入良性循环：速度带来规模，规模带来成本和竞争优势。
二、人才本地化
曾经有人戏称肯德基中国的管理层是“台湾帮”，因为肯德基中国的高层大部分来自于中国台湾地区。与许多外企初入中国时喜欢从总部直接派遣管理人员不同，肯德基中国避免了这一弯路：因为只有中国人才能够更好地贯彻和执行肯德基的本土化策略，尤其是在餐饮行业，与中国人饮食习惯完全不同的外国人很难在最短的时间内作出正确的判断。
三、供应链本土化
在这一方面，肯德基同麦当劳形成了鲜明的对比：在早年进入中国时，麦当劳在全球化策略的指引下，致力于邀请其在美国的食品供应商和非食品供应商们一起在中国市场拼搏；但是肯德基则致力于发展中国本土供应商，与他们共同成长。本土化的供应链让肯德基中国在效率、质量、成本上都比对手走在了前面。
四、完善的危机公关系统
前面提到的苏丹红事件，其顺利解决体现了肯德基的危机公关有充足的忧患意识和反映速度。事实上，正是出于对中国消费者心理和习惯的准确把握，肯德基在中国市场及时改进产品、调整传播策略，始终抓住“健康”和“公益”这两张牌，才让肯德基在一波又一波“洋垃圾”呼声的冲击中，在各种突发事件的冲击下(如禽流感中，肯德基采取措施确保自己的产品是“无害产品”)，不但能够屹立不倒，还能保持高速增长。
肯德基中国的成功可以看作是本土化策略的成功，肯德基与麦当劳的“分道扬镳”也可以看作是“全球化”和“本土化”选择下的必然结果。对肯德基来说，尽管在全球市场上无法同麦当劳抗衡，但是在中国市场，洞察消费者心理、从消费者需求出发的肯德基，无论在宏观的企业战略还是具体的经营策略方面，都比对手麦当劳更加灵敏。而这既是肯德基同麦当劳从同质化到差异化竞争的根本原因(全球标准化管理和经营让麦当劳不能完全做到从顾客需求出发)，也是肯德基在中国辉煌发展的基石。
责编：谢海峰