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摘 要：成本节约和效率提高始终是企业关心的主题。近些年信息技术发展一日千里，大数据，云计算和各类计算机辅助技术的迅猛发展，全球的企业在财务方面也面临着转型的机遇和挑战。通过把握财务转型所带来的机遇，实现资源的最优配置。其中有两种财务模式近年来发展势头迅猛，一个是以企业自身为核心将业务进行集中化流程化处理的财务共享模式，一个是将部分财务流程进行外包，也就是当今国外已经发展较为成熟的BPO中的一种方式。国内众多学者对两种财务形势都进行了有益的研究，但尚未有学者对其进行深入的对比分析。本文试图从二者的涵义、风险、模式、目标客户以及与客户关系方面近视对比分析，希望对企业在选择财务模式时提供有益的意见，并为两种模式未来的发展方向提供一定的建议。
关键词：财务共享 财务外包 财务模式 比较
随着世界经济一体化加剧，企业规模逐渐壮大，业务地点从点到面逐渐扩散，并且越来越多的企业变成了跨国巨头，在世界各地都发生着业务往来。伴随着企业规模的壮大以及业务的分散，越来越多的企业在这一过程中往往面临着财务转型。在当今海量业务数据的情况下，如何降低成本，提高效率，创造价值是每一个企业关心的问题。在高速发展的信息技术的助力下，企业有着不同的方式实现这一目标。有选择的将业务流程外包，或依托自身资源优势进行内部财务整合共享是两种较为主流的财务转型方式。本文就二者的内涵、面临的风险、模式、等方面进行对比分析。
一、涵义及现状分析
1.财务共享。服务共享中心起源于20世纪80年代的美国以及90年代初的欧洲，主要是为财务部门处理大量低附加值的交易活动。“共享服务”这一术语被普遍认可，源于1990年科尔尼咨询公司的一份对于 IBM、杜邦、Nynex等多家知名大型企业集团的调查报告。调研发现，上述公司在管理中有一个共同之处，即内部共享服务（林倪滨，2009）。之后的近30年的时间里，财务共享迅速发展，国内外学者对财务共享（SSC， Shared Service Center或FSSC， Financial Shared Services Centre）的涵义基本达成了共识，即依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。国内目前用SSC即Shared Service Center或FSSC即Financial Shared Services Centre进行指代。之后国内的中兴集团于2005年迈出了财务共享的第一步，2007年海尔集团随后跟进。
2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》，明确提出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应该探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”。根据2013年ACCA关于中国共享服务调研问卷显示，在398 家受调研企业中，54% 的企业已经建立了共享服务中心。其中年收入超过 500 亿人民币的企业中，76.8% 建立了共享服务中心；在年收入 100 亿 ～500 亿人民币的企业中，75.0% 的企业建立了共享服务中心。另外，在已经建立共享服务中心的受调研企业中，58.6% 是全球化的企业。调查结果表明，规模越大，采用共享服务模式的企业数量也呈增加趋势；具有全球化业务的企业更倾向于建立共享服务中心。
2.财务外包。财务外包于上世纪九十年代，在英国石油（BP）公司将部分財务业务外包给埃森哲咨询公司后，成本减半后，财务外包这一财务模式开始名声大噪。根据特许管理会计师公会（CIMA）2008发布的一项关于财务外包的调查报告中，对其进行了定义：财务外包（FAO， Financial and Accounting Outsourcing）是将企业的一个或多个财务活动或财务流程外包出去的一项企业活动。根据着一定义，我国的代理记账也符合财务外包的一种具体形式。因此下文探讨中亦将代理记账考虑进来。
据普华永道（pwc）2013年的一份调研报告显示，全球财务外包业务大约270亿美元，2017年将会超过340亿美元。由于我国财务外包也起步较晚，目前尚未有将代理记账业务包含在内的财务外包的数据，但可以从中国服务外包研究中心发布的服务外包发展报告可见一斑，2016年，包括离岸和在案服务外包合同金额超过7100亿人民币。另外财政部2013年发布了《我国代理记账行业发展情况报告》指出，我国2012年代理记账机构达到了12000多家，业务收入超过75.2亿元。另一独立研究机构调查显示，我国2015年代理几张市场规模超过了1000亿。可见财务外包业务在国内发展之迅猛。
二、发展模式
1.财务共享。财务共享中心建立的初衷是将大量发生的、容易标准化的业务流程剥离出来，用计算机辅助技术提高效率，将更多的精力投入到可以创造价值的部分，如全面预算，战略管理等。
从内容上来看，财务共享中心建立之初主要从事费用报销、应收应付款项以及总账等流程性业务。据安永2015在中国关于财务共享中心的调查显示，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算和财务报告排在最易纳入的流程前六位。通过对这些经常发生，环节较多（往往涉及多部门审核和沟通），易标准化的业务进行统一处理，从而达到节约成本的目的。随着时间的发展，企业逐渐不满足于共享财务业务流程，渐渐地扩展到企业的核心业务领域，从而尽可能的实现企业的整体战略目标。通过对国内外财务共享中心比较成熟的企业观察发现，不再局限于业务集中，而是通过端对端，全业务流程化，将业务-财务-战略切实的柔和到一起，从战略规划开始，通过全面预算、过程管理、绩效考核等落实到企业真正的运行中，从而真正达到将财务切入业务，支持公司战略决策的目的。如中兴公司，作为我国财务共享的领头企业，目前已经将财务共享中心划分为财务核算、资金核算、税务管理、税务管理、经营决策支持、预算控制、成本管理六个模块以及指导、控制和执行三个层次，将企业糅合成一个迅速反应刚柔并济的有机整体。 2.财务外包。按照第一部分的定义，将代理记账也纳入财务外包的组成部分。目前我国企业在选择财务外包时，根据公司的规模不同，大体上有两大类，一类是中小型或小微企业是将简单的业务流程全部或部分外包，这一类业务主要外包给代理记账机构执行；另外一类大中型企业甚至是企业集团将部分或全部财务流程进行外包，其中包含着财务咨询活动，外包对象一般是大型管理咨询公司，如埃森哲，简伯特和IBM等。
大部分小微企业和部分中小型企业往往会选择将全部财务业务都外包出去的代理记账模式。经笔者调查，代理记账的内容大同小异，总的来说都包括工商注册、代理记账和财税咨询等服务。需要指出的是，代理记账这一业务活动是包含企业所有经济业务的计量、记录以及出具财务报告的完整活动，不存在将部分环节，如工资，应收应付款项，费用报销等外包的情况，这与下文大型企业集团的财务外包活动有着很大不同。由于代理记账本身的目标客户群体就是大部分的小微企业和部分的中小型企业，而小微企业业务流程简单，人员精简，为节省精力和成本往往将企业全部的财务活动都外包出去，如全部的财务活动，资质的建立、年检以及注销等。小微企业如果发展势头良好会逐渐变成中小型企业，此时为了更好地把握公司的财务活动，往往会选择成立自己的财务部门进行独立核算，因此中小型企业不再是代理记账的主要目标群体。
大型企业集团也会选择财务外包，但其外包模式与代理记账简单的记账、报税有着较大差异。大型企业往往都有自身完整而独立的财务核算体系，但囿于资源和精力的限制，在部分业务环节完成质量不高或成本过高，往往有选择的将部分业务外包或全部业务外包。经过多年的发展，部分财务外包已经形成了三个层级：最基础的外包时业务型外包，主要包括一些易于标准化处理、业务量大的财务模块，如往来账项，工资，总账报税等。第二层是价值判断型外包，主要包括一些需要专业能力并进行职业判断的企业活动，如全面预算、内部审计、风险管理、管理会计报告分析以及合规性审查等。最高的一层是涉及到企业整体经营发展的财务战略外包，如税务和风险的外包政策的制定，会计政策和会计控制，股东关系以及兼并收购或资产剥离政策等。企业会根据自身需求此时企业将业务外包不再仅仅是简单的让对方公司按照會计准则机械的进行业务处理，而是要对方有针对性的提出一整套解决方案，从而达到成本降低或价值提升的目的。另外也有企业选择将全部财务活动进行外包。典型的例子如英国石油公司（BP）负责北海石油开采上的所有财务和会计工作全部外包给埃森哲公司，使得BP公司在财务处理环节的成本大幅度降低。
经过对比，我们发现财务共享和财务外包涉及到的一些基本业务模块都具有共同特征，如业务量大、重复性强、流程较多或较长、已与标准化等。然而正是由于其模式的不同也会有不同的影响。财务共享中心虽然可以将企业的内部资源进行集中并及时反馈，但企业前期建设成本较高，周期较长，可能面临反复调试修改；财务外包模式虽然可以凭借咨询公司积累的经验获得较为客观和恰当的支持，并且不存在建设成本，但在一定程度上丧失了企业的整体财务竞争力。
三、面临的风险
1.信息方面的风险。财务共享面临的信息方面的风险主要来自于信息传递和服务器风险。信息传递指部分企业共享中心在相关原始凭证在邮寄过程中可能出现投递地址错误、寄送时间延长等，导致后续工作无法进行而降低工作效率的风险。财务共享中心一般会建立企业自己的数据库，有独立的服务器，如果服务器因为被攻击、短时间内访问量过大、停电或网络中断等原因宕机，会给企业带来不可估计的损失。
财务外包面临的信息风险有三种来源。一种是合同承包商由于疏于管理、人员保密机制不严格等原因，导致发包企业信息泄露；另一种是发包企业，由于种种顾虑而隐瞒重要信息，导致合同承包企业无法切实发挥真正的作用，甚至会引起二者间的沟通摩擦，降低效率；第三种是发包企业将业务外包出去以后，没有建立对承包企业业务成果的有效评估机制，如果承包企业作业成果长期有问题而不被发现，可能会给企业带来巨大损失。
2.系统性风险。系统性风险主要影响财务共享中心模式，其面临的系统风险主要来自高度集成化的信息系统。高度集成化的信息系统一方面集中了企业资源，通过标准化的流程减少了核算环节，大量的业务在极短的时间内处理完毕，系统与系统间配合是否有问题，以及系统与人之间的配合是否有问题难以在短时间内发现。如果有某个处理环节出现问题而没有被及时发现，错误的信息迅速滚动到其他环节，对进一步的预算、管理、决策等流程造成系统性影响。因此共享中心的自我监督和自我监控以及及时反馈机制尤为重要。
3.控制权风险。该风险主要影响财务外包模式。尤其对于将从基础核算到财务战略全部外包的企业，一方面享受到外包带来的成本节约，但同时丧失了对财务活动的百分百控制权。合同承包商由于无法深入企业真实业务实践，尽管有行业经验但客观条件限制导致其无法制定出百分百符合企业本身的财务政策；尽管合同承包商会按照企业的要求进行财务处理，但是否百分百符合企业本身的意图难以断定；另外，当企业改变战略规划，希望重新组织自己的财务体系进行核算时，可能会面临巨大的挑战。
四、总结及展望
经过全文讨论，我们发现财务共享中心和财务外包这两种模式各有适用，各有优缺点。规模越小的企业越倾向于全部外包；中小型企业更多的选择不外包或部分外包；大中型企业更倾向于成立自己的财务共享中心。但无论是财务哪种模式，一定是企业根据自身的情况进行各方面利弊权衡之后的结果。
经济活动日趋复杂，财务模式也不短进行着发展变化。我国本土的财务外包企业，也即是代理记账机构已经出现了端口+服务模式（如果友商网），以及软件+服务模式（如用友、金蝶等软件开发展已经开始向提供整体解决方案转型），目标客户群逐渐完善，大型的代账机构已经向跨国管理咨询公司（如埃森哲、HP等）的业务模式发展。按照商务部等5部门关于印发《国际服务外包产业发展“十三五”规划》来看，我国在近十年内将会大力发展服务外包业，作为其中迅速发展的财务外包，结合不断融合的ITO、BPO和KPO技术，财务外包向技术更智能、领域更广泛、价值链更高端的趋势发展。财务共享中心发展势头不可小觑，从之前的单一中心模式，发展到现在的按照地理位置划分或按照业务划分的多中心模式；从只核算简单的重复的业务环节到业务活动全覆盖；从单纯的企业内部服务模式，发展到企业管理活动不可或缺的管控模式，甚至演变成可以像其他企业集团提供财务共享整体解决方案，并产生利润源的综合模式。无论是哪种财务模式，都将向着更专业、更智能、更集约化、更数字化的方向发展，每个企业都应抓住时机，即使选择最佳财务模式，从而为未来的发展奠定坚实基础。
参考文献：
[1]财务外包：动因及其对中国企业的实践启迪[J].朱冬琴.审计与经济研究.2008（11）.
[2]基于PDCA循环理论的企业财务外包风险控制研究[J].余磊.财会通.2015（32）.
[3]在线会计服务模式构建探析—以中智财务公司为例[J].梁爽.财会通讯.2017（10）.
[4]国外财务共享研究：回顾与展望[J].时广军，张艳.财会研究.2016（11）.
[5]财务共享服务与传统管理模式的比较[J].秦正余.新会计.2013（4）
[6]新形势下会计改革与创新—中国会计学会高等工科院校分会第23届学术年会综述[J].张华，张巧良，马建威.会计研究.2017（2）.
关键词：财务共享 财务外包 财务模式 比较
随着世界经济一体化加剧，企业规模逐渐壮大，业务地点从点到面逐渐扩散，并且越来越多的企业变成了跨国巨头，在世界各地都发生着业务往来。伴随着企业规模的壮大以及业务的分散，越来越多的企业在这一过程中往往面临着财务转型。在当今海量业务数据的情况下，如何降低成本，提高效率，创造价值是每一个企业关心的问题。在高速发展的信息技术的助力下，企业有着不同的方式实现这一目标。有选择的将业务流程外包，或依托自身资源优势进行内部财务整合共享是两种较为主流的财务转型方式。本文就二者的内涵、面临的风险、模式、等方面进行对比分析。
一、涵义及现状分析
1.财务共享。服务共享中心起源于20世纪80年代的美国以及90年代初的欧洲，主要是为财务部门处理大量低附加值的交易活动。“共享服务”这一术语被普遍认可，源于1990年科尔尼咨询公司的一份对于 IBM、杜邦、Nynex等多家知名大型企业集团的调查报告。调研发现，上述公司在管理中有一个共同之处，即内部共享服务（林倪滨，2009）。之后的近30年的时间里，财务共享迅速发展，国内外学者对财务共享（SSC， Shared Service Center或FSSC， Financial Shared Services Centre）的涵义基本达成了共识，即依托信息技术以财务业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内外部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。国内目前用SSC即Shared Service Center或FSSC即Financial Shared Services Centre进行指代。之后国内的中兴集团于2005年迈出了财务共享的第一步，2007年海尔集团随后跟进。
2013年财政部印发《企业会计信息化工作规范》，明确提出“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应该探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”。根据2013年ACCA关于中国共享服务调研问卷显示，在398 家受调研企业中，54% 的企业已经建立了共享服务中心。其中年收入超过 500 亿人民币的企业中，76.8% 建立了共享服务中心；在年收入 100 亿 ～500 亿人民币的企业中，75.0% 的企业建立了共享服务中心。另外，在已经建立共享服务中心的受调研企业中，58.6% 是全球化的企业。调查结果表明，规模越大，采用共享服务模式的企业数量也呈增加趋势；具有全球化业务的企业更倾向于建立共享服务中心。
2.财务外包。财务外包于上世纪九十年代，在英国石油（BP）公司将部分財务业务外包给埃森哲咨询公司后，成本减半后，财务外包这一财务模式开始名声大噪。根据特许管理会计师公会（CIMA）2008发布的一项关于财务外包的调查报告中，对其进行了定义：财务外包（FAO， Financial and Accounting Outsourcing）是将企业的一个或多个财务活动或财务流程外包出去的一项企业活动。根据着一定义，我国的代理记账也符合财务外包的一种具体形式。因此下文探讨中亦将代理记账考虑进来。
据普华永道（pwc）2013年的一份调研报告显示，全球财务外包业务大约270亿美元，2017年将会超过340亿美元。由于我国财务外包也起步较晚，目前尚未有将代理记账业务包含在内的财务外包的数据，但可以从中国服务外包研究中心发布的服务外包发展报告可见一斑，2016年，包括离岸和在案服务外包合同金额超过7100亿人民币。另外财政部2013年发布了《我国代理记账行业发展情况报告》指出，我国2012年代理记账机构达到了12000多家，业务收入超过75.2亿元。另一独立研究机构调查显示，我国2015年代理几张市场规模超过了1000亿。可见财务外包业务在国内发展之迅猛。
二、发展模式
1.财务共享。财务共享中心建立的初衷是将大量发生的、容易标准化的业务流程剥离出来，用计算机辅助技术提高效率，将更多的精力投入到可以创造价值的部分，如全面预算，战略管理等。
从内容上来看，财务共享中心建立之初主要从事费用报销、应收应付款项以及总账等流程性业务。据安永2015在中国关于财务共享中心的调查显示，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算和财务报告排在最易纳入的流程前六位。通过对这些经常发生，环节较多（往往涉及多部门审核和沟通），易标准化的业务进行统一处理，从而达到节约成本的目的。随着时间的发展，企业逐渐不满足于共享财务业务流程，渐渐地扩展到企业的核心业务领域，从而尽可能的实现企业的整体战略目标。通过对国内外财务共享中心比较成熟的企业观察发现，不再局限于业务集中，而是通过端对端，全业务流程化，将业务-财务-战略切实的柔和到一起，从战略规划开始，通过全面预算、过程管理、绩效考核等落实到企业真正的运行中，从而真正达到将财务切入业务，支持公司战略决策的目的。如中兴公司，作为我国财务共享的领头企业，目前已经将财务共享中心划分为财务核算、资金核算、税务管理、税务管理、经营决策支持、预算控制、成本管理六个模块以及指导、控制和执行三个层次，将企业糅合成一个迅速反应刚柔并济的有机整体。 2.财务外包。按照第一部分的定义，将代理记账也纳入财务外包的组成部分。目前我国企业在选择财务外包时，根据公司的规模不同，大体上有两大类，一类是中小型或小微企业是将简单的业务流程全部或部分外包，这一类业务主要外包给代理记账机构执行；另外一类大中型企业甚至是企业集团将部分或全部财务流程进行外包，其中包含着财务咨询活动，外包对象一般是大型管理咨询公司，如埃森哲，简伯特和IBM等。
大部分小微企业和部分中小型企业往往会选择将全部财务业务都外包出去的代理记账模式。经笔者调查，代理记账的内容大同小异，总的来说都包括工商注册、代理记账和财税咨询等服务。需要指出的是，代理记账这一业务活动是包含企业所有经济业务的计量、记录以及出具财务报告的完整活动，不存在将部分环节，如工资，应收应付款项，费用报销等外包的情况，这与下文大型企业集团的财务外包活动有着很大不同。由于代理记账本身的目标客户群体就是大部分的小微企业和部分的中小型企业，而小微企业业务流程简单，人员精简，为节省精力和成本往往将企业全部的财务活动都外包出去，如全部的财务活动，资质的建立、年检以及注销等。小微企业如果发展势头良好会逐渐变成中小型企业，此时为了更好地把握公司的财务活动，往往会选择成立自己的财务部门进行独立核算，因此中小型企业不再是代理记账的主要目标群体。
大型企业集团也会选择财务外包，但其外包模式与代理记账简单的记账、报税有着较大差异。大型企业往往都有自身完整而独立的财务核算体系，但囿于资源和精力的限制，在部分业务环节完成质量不高或成本过高，往往有选择的将部分业务外包或全部业务外包。经过多年的发展，部分财务外包已经形成了三个层级：最基础的外包时业务型外包，主要包括一些易于标准化处理、业务量大的财务模块，如往来账项，工资，总账报税等。第二层是价值判断型外包，主要包括一些需要专业能力并进行职业判断的企业活动，如全面预算、内部审计、风险管理、管理会计报告分析以及合规性审查等。最高的一层是涉及到企业整体经营发展的财务战略外包，如税务和风险的外包政策的制定，会计政策和会计控制，股东关系以及兼并收购或资产剥离政策等。企业会根据自身需求此时企业将业务外包不再仅仅是简单的让对方公司按照會计准则机械的进行业务处理，而是要对方有针对性的提出一整套解决方案，从而达到成本降低或价值提升的目的。另外也有企业选择将全部财务活动进行外包。典型的例子如英国石油公司（BP）负责北海石油开采上的所有财务和会计工作全部外包给埃森哲公司，使得BP公司在财务处理环节的成本大幅度降低。
经过对比，我们发现财务共享和财务外包涉及到的一些基本业务模块都具有共同特征，如业务量大、重复性强、流程较多或较长、已与标准化等。然而正是由于其模式的不同也会有不同的影响。财务共享中心虽然可以将企业的内部资源进行集中并及时反馈，但企业前期建设成本较高，周期较长，可能面临反复调试修改；财务外包模式虽然可以凭借咨询公司积累的经验获得较为客观和恰当的支持，并且不存在建设成本，但在一定程度上丧失了企业的整体财务竞争力。
三、面临的风险
1.信息方面的风险。财务共享面临的信息方面的风险主要来自于信息传递和服务器风险。信息传递指部分企业共享中心在相关原始凭证在邮寄过程中可能出现投递地址错误、寄送时间延长等，导致后续工作无法进行而降低工作效率的风险。财务共享中心一般会建立企业自己的数据库，有独立的服务器，如果服务器因为被攻击、短时间内访问量过大、停电或网络中断等原因宕机，会给企业带来不可估计的损失。
财务外包面临的信息风险有三种来源。一种是合同承包商由于疏于管理、人员保密机制不严格等原因，导致发包企业信息泄露；另一种是发包企业，由于种种顾虑而隐瞒重要信息，导致合同承包企业无法切实发挥真正的作用，甚至会引起二者间的沟通摩擦，降低效率；第三种是发包企业将业务外包出去以后，没有建立对承包企业业务成果的有效评估机制，如果承包企业作业成果长期有问题而不被发现，可能会给企业带来巨大损失。
2.系统性风险。系统性风险主要影响财务共享中心模式，其面临的系统风险主要来自高度集成化的信息系统。高度集成化的信息系统一方面集中了企业资源，通过标准化的流程减少了核算环节，大量的业务在极短的时间内处理完毕，系统与系统间配合是否有问题，以及系统与人之间的配合是否有问题难以在短时间内发现。如果有某个处理环节出现问题而没有被及时发现，错误的信息迅速滚动到其他环节，对进一步的预算、管理、决策等流程造成系统性影响。因此共享中心的自我监督和自我监控以及及时反馈机制尤为重要。
3.控制权风险。该风险主要影响财务外包模式。尤其对于将从基础核算到财务战略全部外包的企业，一方面享受到外包带来的成本节约，但同时丧失了对财务活动的百分百控制权。合同承包商由于无法深入企业真实业务实践，尽管有行业经验但客观条件限制导致其无法制定出百分百符合企业本身的财务政策；尽管合同承包商会按照企业的要求进行财务处理，但是否百分百符合企业本身的意图难以断定；另外，当企业改变战略规划，希望重新组织自己的财务体系进行核算时，可能会面临巨大的挑战。
四、总结及展望
经过全文讨论，我们发现财务共享中心和财务外包这两种模式各有适用，各有优缺点。规模越小的企业越倾向于全部外包；中小型企业更多的选择不外包或部分外包；大中型企业更倾向于成立自己的财务共享中心。但无论是财务哪种模式，一定是企业根据自身的情况进行各方面利弊权衡之后的结果。
经济活动日趋复杂，财务模式也不短进行着发展变化。我国本土的财务外包企业，也即是代理记账机构已经出现了端口+服务模式（如果友商网），以及软件+服务模式（如用友、金蝶等软件开发展已经开始向提供整体解决方案转型），目标客户群逐渐完善，大型的代账机构已经向跨国管理咨询公司（如埃森哲、HP等）的业务模式发展。按照商务部等5部门关于印发《国际服务外包产业发展“十三五”规划》来看，我国在近十年内将会大力发展服务外包业，作为其中迅速发展的财务外包，结合不断融合的ITO、BPO和KPO技术，财务外包向技术更智能、领域更广泛、价值链更高端的趋势发展。财务共享中心发展势头不可小觑，从之前的单一中心模式，发展到现在的按照地理位置划分或按照业务划分的多中心模式；从只核算简单的重复的业务环节到业务活动全覆盖；从单纯的企业内部服务模式，发展到企业管理活动不可或缺的管控模式，甚至演变成可以像其他企业集团提供财务共享整体解决方案，并产生利润源的综合模式。无论是哪种财务模式，都将向着更专业、更智能、更集约化、更数字化的方向发展，每个企业都应抓住时机，即使选择最佳财务模式，从而为未来的发展奠定坚实基础。
参考文献：
[1]财务外包：动因及其对中国企业的实践启迪[J].朱冬琴.审计与经济研究.2008（11）.
[2]基于PDCA循环理论的企业财务外包风险控制研究[J].余磊.财会通.2015（32）.
[3]在线会计服务模式构建探析—以中智财务公司为例[J].梁爽.财会通讯.2017（10）.
[4]国外财务共享研究：回顾与展望[J].时广军，张艳.财会研究.2016（11）.
[5]财务共享服务与传统管理模式的比较[J].秦正余.新会计.2013（4）
[6]新形势下会计改革与创新—中国会计学会高等工科院校分会第23届学术年会综述[J].张华，张巧良，马建威.会计研究.2017（2）.