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译者：田乐乐
史蒂夫·巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。几年来，微软公司的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里，员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。巴尔默需要做出一个重大决定。因此，他任命布鲁梅尔为人力资源主管，并通告员工她将成为他们的幸福守护者。
布鲁梅尔具有巴尔默想要的那种能力。作为人力资源主管，她的第一把火就烧出了自己的风格：在接受微软视频博客-第九频道的采访时她承认自己看过一位内部高级员工匿名撰写的一篇措辞犀利的博客，此后她获得了不畏上级、心直口快的赞誉。这件事使她立即赢得了喜欢这一网站的员工们的信任。
开言路，改良评级体系
布鲁梅尔并不打算遵循人力资源管理的惯用模式：把最佳业绩设为标杆并在全公司进行推广。她对自己说：“在采取行动之前，你必须对行动对象有所了解。”
因此，她开始了一次倾听之旅。从雷德蒙德到班加罗尔再到伦敦，她组织了多次非正式的公开会议。布鲁梅尔原本已经做好了接受猛烈抨击的准备。但事实上员工们却因为她能够从幕后走出来而感到十分振奋。
布鲁梅尔启动了一个内部博客供员工们畅所欲言，她还建立了一个门户网站，让人们通过内部网络向她提出改进人力资源工作不足的建议。她成立了各种焦点小组，还培育了自己的“情报网络”，情报人员就是她自1989年进入微软以来所认识的包括从经理到编程员在内的各层人员。
通过倾听，布鲁梅尔了解到：员工们非常畏惧微软的评级制度，原因很简单：在公司需要员工们加强协作时制度却造成了同事之间的直接比较，它缺乏公平性、使进行公正评估的可能性越来越小。并且，员工们厌恶业绩评估中的硬性曲线，希望公司对津贴做出说明、获得更多有关晋升的指导并拥有更好的经理。
2006年5月，布鲁梅尔对微软公司的人力资源工作进行了重新构想，并把它称为“我的微软1.0”。她意识到人力资源工作应当进行经常性的软件式升级，希望籍此跟上公司员工的变化步伐。没有什么比布鲁梅尔调整业绩评估的方法更引人瞩目了。在这里，布鲁梅尔遭遇了一次行政阻力。微软一直都有两种评级方式：一种考察年度业绩，一种衡量长期潜力。硬性曲线对这两种都适用。巴尔默是硬性曲线的推行者，他认为将少部分人评为最高级、大多数人为合格、后进者判为不及格，这种区别是“我们勇于进取”的微软文化的关键所在。为了说服巴尔默，布鲁梅尔创造了一种新的评级体系，既保留了等级区分、明星员工的加薪机会等积极因素，同时又取消了强制曲线所带来的消极因素。第一种评级即员工的年度业绩不再受曲线的束缚，加薪及奖金则与评级挂钩。上司可以自由地评级，不会再有我们已经听过无数次的借口：“我非常想给你一个4，但是我要以曲线为准，所以我只能给你一个3。”
股票奖励由第二种评级方式-长期潜力评级所决定。一个优秀的经理到一个处于困境中的部门任职，根据第一种评级方式，他可能获得比较低的评级，但却可以获得股票作为对其扭转局面的潜力进行的奖励。Mini-Microsoft是这样评价的：“我们的体制依然是一个鼓励个人脱离团队的怪异体制。但是现在，当你为自己部门的人辩护时，不用再像以前那样和对手兵刃相见了。”
开思路，增添福利措施
通过对原人力资源部取消毛巾供应措施的恢复，布鲁梅尔轻松地赢得了一场公关战的胜利。但是她知道要做的还有很多。其中一项带有其个人特色的行动就是移动医疗，即公司派遣医生前往员工家中进行急诊。就在房地产与设施主管苏珊·瓦格纳即将出差的前一天晚上，她刚学会走路的孩子突然发烧病倒了。医生在两小时内就赶了过来，并为孩子进行了诊治。瓦格纳说：“如果我一整夜都在急诊室里守候的话，那么第二天无论如何也无法出差。”布鲁梅尔估计，今年移动医疗将为公司节省100万美元。
有时候，似乎布鲁梅尔是在借鉴微软某个竞争对手的做法。Google为员工购买混合动力车提供优惠，微软也采取了同样的措施。Google的餐馆采用产自本地的食品，现在微软的员工们也能吃到他们最喜欢的餐馆做的食物-既可以去餐厅吃，也可以叫外卖。Google提供免费班车，微软也将效仿（附带免费WiFi服务）。布鲁梅尔还解决了员工怨气最大的咖啡的品质问题。如今，微软总部已经新安装了458台星巴克i-cup机。一些员工称这种咖啡为“布鲁梅尔咖啡”，并且相互交换如何调配自己最喜欢喝的咖啡的视频。
5月份，布鲁梅尔开始实施“我的微软2.0”。她打算着手将人力资源工作分解为多个单独的工作，借助量身定制的奖金与津贴政策，对Y一代及其正在衰老、出生于婴儿潮时代的同事加以区别。她正在考虑实行卫星办公，这样通勤者们无需再将大量时间浪费在路上，而更多地用于工作。她还建议实行远程办工。布鲁梅尔同样希望在吸纳新鲜血液方面做到更好，并已将从前单调、棕褐色的招聘中心改建成时尚的酒店大堂，里面布置了Xbox游戏室和小吃店。
新的业绩评级制度并未造成评分膨胀。人员的流失从2005年的10%降低到了8.3%。员工们将布鲁梅尔称作超级巨星，给予她非常积极的评价，他们的士气也日益高涨起来。布鲁梅尔在短短的两年间取得了很多成绩。最近微软留言板上突然出现了一份备忘录，这也许是对其工作感到满意的一种个人回应，其中列举了一切微软优于Google的地方。那么作者究竟是谁呢？是一位投奔Google后又回到微软的工程师。这份备忘录的标题是《对Google说不》。
（摘自：《商业周刊·中文版》 编辑：周南）
史蒂夫·巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。几年来，微软公司的股价一直增长乏力，在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里，员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。巴尔默需要做出一个重大决定。因此，他任命布鲁梅尔为人力资源主管，并通告员工她将成为他们的幸福守护者。
布鲁梅尔具有巴尔默想要的那种能力。作为人力资源主管，她的第一把火就烧出了自己的风格：在接受微软视频博客-第九频道的采访时她承认自己看过一位内部高级员工匿名撰写的一篇措辞犀利的博客，此后她获得了不畏上级、心直口快的赞誉。这件事使她立即赢得了喜欢这一网站的员工们的信任。
开言路，改良评级体系
布鲁梅尔并不打算遵循人力资源管理的惯用模式：把最佳业绩设为标杆并在全公司进行推广。她对自己说：“在采取行动之前，你必须对行动对象有所了解。”
因此，她开始了一次倾听之旅。从雷德蒙德到班加罗尔再到伦敦，她组织了多次非正式的公开会议。布鲁梅尔原本已经做好了接受猛烈抨击的准备。但事实上员工们却因为她能够从幕后走出来而感到十分振奋。
布鲁梅尔启动了一个内部博客供员工们畅所欲言，她还建立了一个门户网站，让人们通过内部网络向她提出改进人力资源工作不足的建议。她成立了各种焦点小组，还培育了自己的“情报网络”，情报人员就是她自1989年进入微软以来所认识的包括从经理到编程员在内的各层人员。
通过倾听，布鲁梅尔了解到：员工们非常畏惧微软的评级制度，原因很简单：在公司需要员工们加强协作时制度却造成了同事之间的直接比较，它缺乏公平性、使进行公正评估的可能性越来越小。并且，员工们厌恶业绩评估中的硬性曲线，希望公司对津贴做出说明、获得更多有关晋升的指导并拥有更好的经理。
2006年5月，布鲁梅尔对微软公司的人力资源工作进行了重新构想，并把它称为“我的微软1.0”。她意识到人力资源工作应当进行经常性的软件式升级，希望籍此跟上公司员工的变化步伐。没有什么比布鲁梅尔调整业绩评估的方法更引人瞩目了。在这里，布鲁梅尔遭遇了一次行政阻力。微软一直都有两种评级方式：一种考察年度业绩，一种衡量长期潜力。硬性曲线对这两种都适用。巴尔默是硬性曲线的推行者，他认为将少部分人评为最高级、大多数人为合格、后进者判为不及格，这种区别是“我们勇于进取”的微软文化的关键所在。为了说服巴尔默，布鲁梅尔创造了一种新的评级体系，既保留了等级区分、明星员工的加薪机会等积极因素，同时又取消了强制曲线所带来的消极因素。第一种评级即员工的年度业绩不再受曲线的束缚，加薪及奖金则与评级挂钩。上司可以自由地评级，不会再有我们已经听过无数次的借口：“我非常想给你一个4，但是我要以曲线为准，所以我只能给你一个3。”
股票奖励由第二种评级方式-长期潜力评级所决定。一个优秀的经理到一个处于困境中的部门任职，根据第一种评级方式，他可能获得比较低的评级，但却可以获得股票作为对其扭转局面的潜力进行的奖励。Mini-Microsoft是这样评价的：“我们的体制依然是一个鼓励个人脱离团队的怪异体制。但是现在，当你为自己部门的人辩护时，不用再像以前那样和对手兵刃相见了。”
开思路，增添福利措施
通过对原人力资源部取消毛巾供应措施的恢复，布鲁梅尔轻松地赢得了一场公关战的胜利。但是她知道要做的还有很多。其中一项带有其个人特色的行动就是移动医疗，即公司派遣医生前往员工家中进行急诊。就在房地产与设施主管苏珊·瓦格纳即将出差的前一天晚上，她刚学会走路的孩子突然发烧病倒了。医生在两小时内就赶了过来，并为孩子进行了诊治。瓦格纳说：“如果我一整夜都在急诊室里守候的话，那么第二天无论如何也无法出差。”布鲁梅尔估计，今年移动医疗将为公司节省100万美元。
有时候，似乎布鲁梅尔是在借鉴微软某个竞争对手的做法。Google为员工购买混合动力车提供优惠，微软也采取了同样的措施。Google的餐馆采用产自本地的食品，现在微软的员工们也能吃到他们最喜欢的餐馆做的食物-既可以去餐厅吃，也可以叫外卖。Google提供免费班车，微软也将效仿（附带免费WiFi服务）。布鲁梅尔还解决了员工怨气最大的咖啡的品质问题。如今，微软总部已经新安装了458台星巴克i-cup机。一些员工称这种咖啡为“布鲁梅尔咖啡”，并且相互交换如何调配自己最喜欢喝的咖啡的视频。
5月份，布鲁梅尔开始实施“我的微软2.0”。她打算着手将人力资源工作分解为多个单独的工作，借助量身定制的奖金与津贴政策，对Y一代及其正在衰老、出生于婴儿潮时代的同事加以区别。她正在考虑实行卫星办公，这样通勤者们无需再将大量时间浪费在路上，而更多地用于工作。她还建议实行远程办工。布鲁梅尔同样希望在吸纳新鲜血液方面做到更好，并已将从前单调、棕褐色的招聘中心改建成时尚的酒店大堂，里面布置了Xbox游戏室和小吃店。
新的业绩评级制度并未造成评分膨胀。人员的流失从2005年的10%降低到了8.3%。员工们将布鲁梅尔称作超级巨星，给予她非常积极的评价，他们的士气也日益高涨起来。布鲁梅尔在短短的两年间取得了很多成绩。最近微软留言板上突然出现了一份备忘录，这也许是对其工作感到满意的一种个人回应，其中列举了一切微软优于Google的地方。那么作者究竟是谁呢？是一位投奔Google后又回到微软的工程师。这份备忘录的标题是《对Google说不》。
（摘自：《商业周刊·中文版》 编辑：周南）