“你的飞机要晚点了。”办公室的门被推开，一个脑袋露出来，此人正是巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华，他叮嘱的人正是董事会的另一位董事博宁。
　　“看，我说他很会关心人吧。”博宁颇为得意地说。
　　从2007年1月1日起，随着巴斯夫大中华区管理董事会的成立，巴斯夫全球高级副总裁、巴斯夫（中国）有限公司总裁关志华又多了一个头衔——巴斯夫大中华区管理董事会董事长。有两名成员被纳入董事会中——负责生产和技术的博宁与负责业务和销售的郑大庆。
　　这是一个看上去很奇特的组合。
　　


　　关志华是香港人，英国求学，多年海外工作经验，这类人通常被称为“banana(香蕉人)”——他们虽然长着一张中国脸，但是观念却是西化的。
　　“关先生绝对不是banana”,博宁说，自己一开始也会猜想关志华会是一个美国化的管理人员，注重事实和数据，而且目标导向。工作一段时间后发现，在他身上中国人的特质很明显：在博宁的眼中关志华非常关注周围的人，关心他们的情绪，愿意营造一个和谐自如的工作环境。
　　郑大庆则是中国本土人士，早年在德国求学。他既像美国人一样喜欢篮球，又擅长中国古典乐器二胡。
　　博宁虽然是正宗的德国人，但因为娶了上海媳妇，他愿意称自己为“满族人”。
　　老外、香港人、内地人，这正是跨国公司在华前后经历的三种职业经理人，他们的融合某种程度上反映出跨国公司本土化的进程，以及中国管理水平的提高。
　　近十年，巴斯夫在大中华区的业务以平均超过20%的速度在快速发展，2007年，巴斯夫大中华区的销售额已经达到44亿欧元。
　　自从2006年起，巴斯夫陆续收购了特种化工企业安格、庄臣聚合物和德固赛化学建材等业务，迅速扩张的业务、繁琐的整合过程、不断变化的外部环境，种种难题让关志华发现原有组织结构的掣肘。关志华本人作为坐在今天这个位置上的第一个中国人，也成为了这场新变革的主导者。
　　
　　自我变革
　　
　　这个在华开展了122年业务的世界化工巨头，静悄悄地确定了新的管理团队和分工。
　　四年前，关志华出任巴斯夫（中国）有限公司董事长，四年里，关志华发现自己在这个位置上一年比一年忙碌，头发也日益发白。“这是怎么回事？”他不禁在内心犯嘀咕。
　　2006年，关志华在巴斯夫内部进行了一项关于公司领导力的问卷调查，调查的对象包括十几个直接下属，以及一些不直接向自己汇报的员工。
　　中欧商学院一位教授被专门请来，与中国区的管理团队进行面对面的交流，再和关志华共同分析调查结果。最后得出的基本结论是：中国区的决定都由关志华来最后拍板，而他一个人的时间又太有限，因此制订一些决策时不能考虑到相关的各种因素。
　　于是，2006年底，关志华萌生了改变原有组织架构的想法。2007年4月，关志华组织当时的高管团队开了一个“黄山峰会”，重点讨论未来组织架构的调整。
　　当时，就有一位负责维他命业务的经理提出：如果把巴斯夫在中国的所有生产进行整合、合并，成为一个组织，会变成怎样的情形？
　　把议题大纲都讨论好后，大家开始攀登黄山。关志华利用这个时间，不停地在队伍之间穿梭，和每个人沟通具体的细节。经过几个小时的努力，当大家终于登上黄山之巅时，关志华也拿到了想要的结果。
　　一年多以后，当回忆起在黄山上大家背着行囊，边爬山边进行改革前预热的场景，关志华依然比较激动：“我们的黄山之旅，是形成目前新的工作团队非常重要的里程碑。”
　　数月后，关志华向位于香港的巴斯夫亚太区和德国总部提交了最终建议。这个在华开展了122年业务的世界化工巨头，静悄悄地确定了新的管理团队和分工，巴斯夫在华最大合资公司扬子石化-巴斯夫有限责任公司原总经理郑大庆和巴斯夫应用化工有限公司总经理博宁成为大中华区管理董事会的成员，他们也随即被纳入到德国总部的高层管理者行列中。
　　从头到尾推动此项改革的关志华一脸认真地说：“我真的很享受这个过程。”因为在他看来，这场调整没有请专业的咨询公司，只是通过团队内部的沟通、反馈，结合在中国的长期发展目标，通过第三方的配合，顺利完成了既定的目标，这让他非常骄傲。
　　
　　必须面对的命题
　　
　　“磨合永远不会结束”，关志华要找的正是和自己不一样的人，在碰撞中才能发现最佳方案。
　　2007年12月，大中华区管理董事会召开了第0次会议（因为正式成立是在2008年1月1日）。关志华、郑大庆和博宁共同对大中华区管理董事会的宪章，各自的责任、职能进行了讨论。
　　原来都归属关志华一人的职能中，市场和营销划归给郑大庆，生产和技术划归给博宁。有人和关志华开玩笑，工作任务只有原来的三分之一，现在工作强度应该大大降低了。关志华直摇头：“一点儿也没有轻松”。
　　不过，管理董事会的三名成员让他有了更多单独的时间，与下属进行沟通，及时将各个业务部门的问题进行汇总、总结，同时督促各自的下属进行充分的调研。每月一次的董事会上，他们三个人将集中讨论搜集来的信息，制订中国区的中长期战略。
　　“过去，不同业务部门各自作决定，也许从某个角度来说是最好的决定，但是从中国区整体的角度中说，可能并不是最好的。”关志华说，完全垂直的组织架构，让他们往往只看到各自的利益，而不可能站在全局的高度上。
　　在中国设立研发中心，这早已经是跨国公司一个通行的做法。巴斯夫目前在华已有7个研发中心，其中5个都在上海，例如应用于皮革,纺织,洗涤剂及配方,涂料,塑料及特性化学品,功能性聚合物,建筑化学和石油化学品实验室为客户提供最佳技术支持和本地产品解决方案，以及聚氨酯和中间体技术和研发中心，护理化学品开发中心、汽车相关产品技术研发中心和催化剂技术研发中心等。
　　做研发仅仅是盖一个个实验室吗？显然不是。董事会成立后，三位成员都很关心怎样把一个个分散的研发中心整合其资源，产生聚合效应。其中，如何整合人才资源，尤其是如何培养科学家至关重要。如今，大中华区管理董事会已经决定作出一项重大决定，未来将深化在中国的研发基地和中心，现在正有待总部的批准。
　　如何向德国总部争取更多的资源，这是跨国公司的地区老板必须面对的命题。有了这两个伙伴后，关志华更有底气了，因为他现在有能力看得更长远、更全面，也更能代表中国的战略地位去和总部谈判。“最起码，去德国总部开会的时候，又多了两个来自中国的声音。”
　　在上海，关志华办公室的隔壁就是郑大庆，只要没有出差，他们会早上互相问好，中午吃饭或者下班的时候一起走，随时沟通工作上的问题。博宁在上海浦东的工厂上班，但他在浦西也有专门的办公室，也会时不时地来到这里办公。
　　“你们三个之间磨合了多长时间？”面对《英才》记者的疑问，关志华的回答很让人意外，“磨合永远不会结束”，他要找的正是和自己不一样的人，在互相的碰撞中才能发现最佳方案。
　　
　　集团军作战
　　
　　“我觉得最大的协同效应体现在人的发展方面。”
　　如果你是巴斯夫的客户，也许你能感觉到它看上去越来越简单明了了。
　　巴斯夫的产品太庞杂了，在全球它能生产8000多种化学品（有些不是产品），在中国销售的产品大概有200多种。到底有哪些产品适合自己？这原本是一个容易让人糊涂的问题。
　　现在，巴斯夫中国按照客户行业的划分，明确了汽车、建筑、涂料、医药、包装五大重点行业，根据客户的需求，为这些工业提供整套的解决方案。
　　过去，巴斯夫也有一些“关键客户经理”，专门服务大客户。但更多的时候，各个垂直的业务部门都是单独与同一个客户打交道，互相之间不仅资源不能共享，而且不能给客户提供全面的服务。
　　拜访客户，倾听他们的需求，这是郑大庆上任后的一个重点活动。今年5月，他组织与汽车工业相关的所有销售人员去一个客户那儿去开研讨会。其实，该汽车企业也是巴斯夫一个长期的客户，但是当看到展厅里的样品，经过面对面的交流，客户才知道，化工企业和汽车原来有如此众多的相关性。汽车的发动机、沙发泡沫、方向盘、仪表盘、汽车漆、汽油添加剂，如此种种都与化工产品有关。客户的整个研发团队都来了，希望能延长交流的时间。
　　巴斯夫为客户提供的服务也不再局限在销售某一款产品，而是提供解决方案，客户拿来就能用。比如，巴斯夫在全球有一项研究，根据人体安全设计，在汽车安全杠前加了安全防护杠，即使撞伤人，也不至于导致骨头创伤。
　　另外，提供的方案可能还与产品不直接有关，包括安全、环保、物流、能源节省等方面。甚至，这种服务延伸到管理层面，希望与客户共同探讨未来工业的发展趋势，与他们一起分享经验。
　　如果说，原来巴斯夫在华的销售人员只是单兵作战，现在他们因为有了统一的指挥，成为了集团军。这种资源的优化配置在生产领域同样产生了良好的效果。
　　博宁工作多年的巴斯夫应用化工有限公司曾经有一个用于供热系统的锅炉，这个锅炉自1994年投入运行，已经用了12年。为响应上海市环保行动三年计划，公司决定将原有锅炉停止使用，由中石化上海高桥石化热电厂提供供热蒸汽。既合理利用了能源，又消除了排放对环境的影响。
　　在博宁看来，统一理念是容易的，更重要的是如何实现它。互换最佳做法，这是提高生产基地工作效率、管理水平的有效方式。但以前通常出现在某个区域的小范围内，例如上海浦东有3个生产基地，他们之间会互通有无。
　　现在，一个最佳做法可以在中国范围内快速推广，并且不再是有了问题才去解决，而是更加系统化。比如，维修对化工厂是非常重要的，它不仅关系着安全，而且是整个生产过程的重要一环。一个工厂可能第一年维修和第二年维修没有太大区别，但选择的时间点却很重要，因为它关系到维修的成本。博宁上任后，他开始推动30个生产基地在维修时用统一的标准去执行。
　　整合的过程中，机构也更为简化。曾经的7个上海办事处，现在已经整合为3个，未来将缩减为一个。“但我觉得最大的协同效应体现在人的发展方面。”博宁说。