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入刊理由：
合理授权能极大提高执行力。然而在现实授权过程中， 要避免存在的种种问题。作为管理者，做好责、权、利的分配，知人善任，分解事务链，明确授权，必将有效提升企业、团队和个人的执行力。
最近一段时间，不止一位营销高管向笔者谈起过区域市场授权以及提高执行力的问题。他们的共同特征是：都供职于各自行业领域中具备一定影响力或规模的大品牌企业。通常，当你把某个问题摆上台面向“外人”道的时候，这个问题显然已经到了不得不重视和解决的地步，并且面临着“困扰自己好久，也不得解”的窘境。当然，并不仅仅是大品牌、大企业才面临这个问题。
现在，就让我们展开讨论：怎样合理授权并通过其提高执行力。
责权利匹配 知人善任
看授权是否合理，有一个非常重要的原则，就是责、权、利匹配。这是一个合理分摊责任、进行压力传导的过程，同时也是一个权力让渡与利益分配的过程。正因如此，我们常会听到诸如“拿多少钱，做多少事”这类的话，而作为管理者本身亦会说“你不能要求一个每月拿6000元工资的人和月薪20000元的人比”。此理即是在讲责权利匹配的问题。
但现实的情形是，我们总会在不经意间把下属当成全能的选手。不在会上通知、不颁发任命书就叫某个下属去领导一个小团队；不给资源整合和调度的权力就指望他们能搞定经销商、终端及有关销量的一切问题；不给考核及决定下属薪酬的权力就希望他们能管理好一个分公司或办事处。关于授权我们通常会存在如下两种问题：一是责任、利益大于权力——授权不够；二是责任、利益小于权力——过度授权。
显然，管理者需要检视自己在授权过程中，是否做到了责权利的匹配。其中的关键就是：防止滥托责任；给予匹配责任的权力支持；付出兼顾责任和权力的利益刺激。
许多管理者的手上可能都拿着一把放大镜。人性劣根使然，这把放大镜的典型特点通常是把下属们的弱项、缺点看得比其长处、优点更清楚。但让人颇为疑惑的是，管理者既然已经非常清楚自己的下属在计划性、执行力、管理及营销技能等方面的缺点，却仍然常将一些关键的、困难的事务及权力安排给不擅长的人，且时常会忘记在团队人员搭配、技能武装、协调组织、资源整合等方面予以支持。
这显然是知人不善任的问题。与此相对的另外一个问题是“不知人，自然难以善任”——放大镜放大了缺点，就会让我们忽视下属的优点，要想让其在可控的范围内将优势和长处发挥到极致，自然也就难以做到。
基于这些，我们应在相对容易、非关键的事务上充分授权；对那些存在困难但不关键的事务，尝试积极授权，但要为他们在问题解决、技能培训以及团队搭配等方面予以帮扶；对困难而关键的事务，限制性授权。只有当我们的“善任”和下属们的“能任”对上号的时候，授权的有效性和团队的执行力才会自然得以提升。
分解事务链 合理授权
从需求及竞争调研到产品研发立项、原材料的采购及生产、包装到营销战略制订及策略的设计与实施、政策拟定、定价、渠道分销、推广促销、终端动销等等，整个营销过程就像一个链条。这个链条上的每一个环节都是可以具化和分解的。比如总部、区域分部、各岗位分别的责、权、利是什么都能极为清晰地界定出来。
然而现实情况往往是，各个部门及岗位的职能说明很清晰，并多有责任超出职能规定的情况发生，但是总部应该做到什么，区域分部应该做到什么的责任界定不清晰，权力让渡也不清晰。
因此，笔者主张现在就来分解这个链条。比如像前面所讨论过的一样，其中的某一个或某几个环节是直接授权某一部门或人负责，容易的、非关键的无需过多管控，要充分放权；重要而关键的部分，总部有限授权，并施以帮扶、牵制及管控；对那些凭某个下属的技能及资源调度整合能力压根就做不到、做不好的，另外安排合适的受权人，或者就把这部分留给自己。所有的这些，都有必要文件化、流程化、规范化。
以上种种做法，就是为了做到尽可能明确、清晰地授权，而不是含混、模糊，让下属们觉得这事归自己负责可以，不归自己负责也可以。结果往往就是容易的、能得到更大实惠的做了，而需要承担重大责任、费事而利益少的被当做皮球踢来踢去，再或者是直接扔进了“被遗忘的故纸堆”。各种推诿的借口以及“还是等上边做主决定”这类“等”“靠”的念头就此产生了。
经过营销及管理事务的明确分解，哪些可以交给中基层的管理者们；哪些需要控制在总部；哪些由其他部门牵制但中基层具备一定的权限；哪些由总部给予支持和相应担负的具体问题，就会变得愈发的明晰。
这有利于各个部门、区域及各个岗位归于各自的位置。而不是跑经销商和终端的销售人员总畅想着如何制订战略、策略，总想着公司品牌知名度不高、广告促销投入少、经销商政策力度小等等归责公司责任的问题，反而淡化了自己如何管理和服务好区域市场、经销商、终端及团队等需要做“玩绣花针”的活计；明明是区域经理就可以做主的促销场地租赁费、物料制作费等等，总因为需要等到营销总监或主管营销副总的审批才能宣召执行等问题，致浪费时机、耽搁市场，让团队变得缺乏虎虎生威的执行力。
因此，合理授权有利于让各个部门及岗位的人回归自己的位置，聚焦关注自身的职能。而要做到这些，与授权事宜相匹配的考核机制就需要跟进、配套。
要合理授权并提高执行力，相对于下属，管理者们同样需要肩负起自己理应承担的责任，并按既定的规则和实际的需要进行履责。
一份需自己批阅的计划书，摆在案头迟迟得不到审批，计划就无法执行；理应总部承担的市场支持，迟迟不能兑现，并且缺乏能站住脚的理由而无度克扣，下属们就会收缩自己的责任，畏手畏脚；一堆报销的发票缩在自己的抽屉，迟迟不能签字，就会让下属们的心态十分忐忑：公司的政策变了吗？
理应总部及上层管理者们承担的责任不能及时执行，不能按之前的既定规则完全履责；理应总部提供的帮扶不能保障及时和有质有量的给付，必然会让我们之前的授权变得如空中楼阁，无法支撑和持续。这种授权就会向无信任、无效的方向发生病变。
责任编辑：周建英
合理授权能极大提高执行力。然而在现实授权过程中， 要避免存在的种种问题。作为管理者，做好责、权、利的分配，知人善任，分解事务链，明确授权，必将有效提升企业、团队和个人的执行力。
最近一段时间，不止一位营销高管向笔者谈起过区域市场授权以及提高执行力的问题。他们的共同特征是：都供职于各自行业领域中具备一定影响力或规模的大品牌企业。通常，当你把某个问题摆上台面向“外人”道的时候，这个问题显然已经到了不得不重视和解决的地步，并且面临着“困扰自己好久，也不得解”的窘境。当然，并不仅仅是大品牌、大企业才面临这个问题。
现在，就让我们展开讨论：怎样合理授权并通过其提高执行力。
责权利匹配 知人善任
看授权是否合理，有一个非常重要的原则，就是责、权、利匹配。这是一个合理分摊责任、进行压力传导的过程，同时也是一个权力让渡与利益分配的过程。正因如此，我们常会听到诸如“拿多少钱，做多少事”这类的话，而作为管理者本身亦会说“你不能要求一个每月拿6000元工资的人和月薪20000元的人比”。此理即是在讲责权利匹配的问题。
但现实的情形是，我们总会在不经意间把下属当成全能的选手。不在会上通知、不颁发任命书就叫某个下属去领导一个小团队；不给资源整合和调度的权力就指望他们能搞定经销商、终端及有关销量的一切问题；不给考核及决定下属薪酬的权力就希望他们能管理好一个分公司或办事处。关于授权我们通常会存在如下两种问题：一是责任、利益大于权力——授权不够；二是责任、利益小于权力——过度授权。
显然，管理者需要检视自己在授权过程中，是否做到了责权利的匹配。其中的关键就是：防止滥托责任；给予匹配责任的权力支持；付出兼顾责任和权力的利益刺激。
许多管理者的手上可能都拿着一把放大镜。人性劣根使然，这把放大镜的典型特点通常是把下属们的弱项、缺点看得比其长处、优点更清楚。但让人颇为疑惑的是，管理者既然已经非常清楚自己的下属在计划性、执行力、管理及营销技能等方面的缺点，却仍然常将一些关键的、困难的事务及权力安排给不擅长的人，且时常会忘记在团队人员搭配、技能武装、协调组织、资源整合等方面予以支持。
这显然是知人不善任的问题。与此相对的另外一个问题是“不知人，自然难以善任”——放大镜放大了缺点，就会让我们忽视下属的优点，要想让其在可控的范围内将优势和长处发挥到极致，自然也就难以做到。
基于这些，我们应在相对容易、非关键的事务上充分授权；对那些存在困难但不关键的事务，尝试积极授权，但要为他们在问题解决、技能培训以及团队搭配等方面予以帮扶；对困难而关键的事务，限制性授权。只有当我们的“善任”和下属们的“能任”对上号的时候，授权的有效性和团队的执行力才会自然得以提升。
分解事务链 合理授权
从需求及竞争调研到产品研发立项、原材料的采购及生产、包装到营销战略制订及策略的设计与实施、政策拟定、定价、渠道分销、推广促销、终端动销等等，整个营销过程就像一个链条。这个链条上的每一个环节都是可以具化和分解的。比如总部、区域分部、各岗位分别的责、权、利是什么都能极为清晰地界定出来。
然而现实情况往往是，各个部门及岗位的职能说明很清晰，并多有责任超出职能规定的情况发生，但是总部应该做到什么，区域分部应该做到什么的责任界定不清晰，权力让渡也不清晰。
因此，笔者主张现在就来分解这个链条。比如像前面所讨论过的一样，其中的某一个或某几个环节是直接授权某一部门或人负责，容易的、非关键的无需过多管控，要充分放权；重要而关键的部分，总部有限授权，并施以帮扶、牵制及管控；对那些凭某个下属的技能及资源调度整合能力压根就做不到、做不好的，另外安排合适的受权人，或者就把这部分留给自己。所有的这些，都有必要文件化、流程化、规范化。
以上种种做法，就是为了做到尽可能明确、清晰地授权，而不是含混、模糊，让下属们觉得这事归自己负责可以，不归自己负责也可以。结果往往就是容易的、能得到更大实惠的做了，而需要承担重大责任、费事而利益少的被当做皮球踢来踢去，再或者是直接扔进了“被遗忘的故纸堆”。各种推诿的借口以及“还是等上边做主决定”这类“等”“靠”的念头就此产生了。
经过营销及管理事务的明确分解，哪些可以交给中基层的管理者们；哪些需要控制在总部；哪些由其他部门牵制但中基层具备一定的权限；哪些由总部给予支持和相应担负的具体问题，就会变得愈发的明晰。
这有利于各个部门、区域及各个岗位归于各自的位置。而不是跑经销商和终端的销售人员总畅想着如何制订战略、策略，总想着公司品牌知名度不高、广告促销投入少、经销商政策力度小等等归责公司责任的问题，反而淡化了自己如何管理和服务好区域市场、经销商、终端及团队等需要做“玩绣花针”的活计；明明是区域经理就可以做主的促销场地租赁费、物料制作费等等，总因为需要等到营销总监或主管营销副总的审批才能宣召执行等问题，致浪费时机、耽搁市场，让团队变得缺乏虎虎生威的执行力。
因此，合理授权有利于让各个部门及岗位的人回归自己的位置，聚焦关注自身的职能。而要做到这些，与授权事宜相匹配的考核机制就需要跟进、配套。
要合理授权并提高执行力，相对于下属，管理者们同样需要肩负起自己理应承担的责任，并按既定的规则和实际的需要进行履责。
一份需自己批阅的计划书，摆在案头迟迟得不到审批，计划就无法执行；理应总部承担的市场支持，迟迟不能兑现，并且缺乏能站住脚的理由而无度克扣，下属们就会收缩自己的责任，畏手畏脚；一堆报销的发票缩在自己的抽屉，迟迟不能签字，就会让下属们的心态十分忐忑：公司的政策变了吗？
理应总部及上层管理者们承担的责任不能及时执行，不能按之前的既定规则完全履责；理应总部提供的帮扶不能保障及时和有质有量的给付，必然会让我们之前的授权变得如空中楼阁，无法支撑和持续。这种授权就会向无信任、无效的方向发生病变。
责任编辑：周建英