论文部分内容阅读
摘 要：面对经济新常态的时代背景，地方国有工程施工企业以转型求生存、谋发展已经成为一个紧迫性问题，其战略转型也成为新常态，而且实现成功的企业发展战略已成为地方国有工程施工企业基业长青的重要条件。文章以地方国有工程施工企业具有一定代表性的湖北南鄂路桥公司作为实例，基于对其整体的SWOT分析，提出了该公司的企业发展战略定位与多元化战略模式。
关键词：国有企业 SWOT分析 发展战略
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）08-262-04
一、引言
美国管理学家伊戈尔·安索夫于20世纪80年代初提出来的SWOT分析法又称为态势分析法，它是一种众所周知的公司战略分析方法。其中，优势因素（Strength）与劣势因素（Weakness）是内部因素，从属于公司本身;而机会因素（Opportunities）与威胁因素（Threats）是外部因素，则可能来自于外部环境。公司做得比较出色而其他公司不具有的优势领域即为优势;与其他公司相比并处于落后的地方即为劣势;对公司发展有利或为其开辟生存新空间的各种趋势与环境叫作机会;公司存在具有潜在危险的领域称为威胁。根据公司竞争战略的完整概念，一个公司的优势与劣势和外部环境的机会与威胁之间的有机组合就是公司战略。笔者运用SWOT分析方法进行实例分析，对湖北南鄂路桥公司外部环境中的机会与威胁、内部条件的优劣势分别识别和进行评估，然后综合分析其各种主要因素相互匹配情况，最终对公司发展战略做出科学定位，合理制定出助推企业跨越式发展的多元化战略模式。
二、湖北南鄂路桥公司（以下简称“公司”）的SWOT分析
（一）优势因素
一是有较稳定且持续投资能力的业主客户群。经过时间的考验和沉淀，该公司15年来拥有了国内高速公路工程，湖北省内高速公路养护工程，鄂南地区国省道养护和大中修工程，咸宁市市政道路与养护工程和交安工程等目标客户群;同时，公司同中国路桥建立了良好的联营合作关系，作为股东入股武深高速公路工程10%，并获得占该合同比例10%的工程任务。
近几年来，在咸宁市各级政府的大力支持和帮助下，先后参加了赤壁市市政道路工程、嘉鱼县市政道路工程、咸宁市市政道路工程和咸宁开发区园区市政一级道路工程等一批重点工程的建设，使公司为咸宁市各级地方政府服务打下坚实的基础。总之，公司在区域内具有较好的社会公共关系，并与区域外同行建立了良好的合作伙伴关系，具有一定的品牌优势。
二是对区域外与国外客户的开发已见绩效。公司依托下属分公司积极开拓省外市场。如：山西分公司、广州分公司、湖南分公司、四川分公司、陕西分公司，在山西临汾、广东广州、深圳与珠海、湖南郴州、四川攀枝花、陕西宝鸡等地承接了工程任务，为公司实施“走出去”战略奠定了坚实的基础。公司市场开发部开发了国外市场——设立了蒙古分公司，承建了蒙古国公路工程项目，为公司在东北亚开拓了新的客户群，也为下一步拓展海外市场积累了宝贵经验和人脉关系。
三是以专业与技术优势来打造公司“四大板块”业务。公司在本企业“十二五”规划中明确提出了全力打造主业板块（路桥施工）、专业板块（高速公路养护工程、市政工程、交安工程等）、产业链板块（投融资项目开发、勘察设计、监理咨询等）以及供应链板块（沥青砼和商品砼拌和站、物资设备租赁等）四大板块的发展思路，并进行了一系列的资源重新组合，使每个板块的分、子公司主业清晰、目标明确、突出专业与技术优势，避免每个分、子公司盲目发展、资源浪费及无序竞争。每个分、子公司明确了自身的发展定位之后，在技术专攻、人才引进、设备引进上都有了定位。
四是不断优化人才隊伍建设初显成效。公司人才队伍由老中青三代组成，结构比较合理。一方面，公司拥有一批高、中级专业水平的技术人员承担公司的施工、财务、经营及审计等管理工作;另一方面，公司近几年对退休员工中掌握核心技术的人才均实行了返聘，使其能继续为公司服务，对青年人进行传、帮、带，同时有效防止了核心技术外流。不仅如此，公司每年根据企业发展需求从高等院校毕业生中挑选优秀人才，培养后补充到各部门与各分、子公司。此外，公司重视各类人才的培养，从技能人才、经营管理人才到专业技术人才都有专门的上升通道，也为各类人才的职业规划提供了良好的平台。
五是公司通过了“三标一体化”。公司通过了ISO9001质量管理体系、OHSA18001职业健康安全管理体系、ISO14001环境保护管理体系的认证，管理不断规范;公司具有公路工程施工总承包一级资质，同时具有公路路面、路基施工专业承包一级，桥涵专业承包二级及市政工程总承包二级和试验检测乙级等相关资质，具有一定的竞争优势。
（二）劣势因素
一是对中小客户和潜在客户缺乏预判和市场培育。长期以来，公司和各分、子公司过分关注高速公路工程等大项目客户，其持续投资规模大，因此任务承接要相对集中。这使得公司只关注稳固与大项目的投标市场，而投入到开发新市场的人力、经费就相对较少，特别是对一些潜在的客户群体缺乏预判、关注和市场培育，把机会白白让给了区域外的其他建筑施工企业。
二是对区域外与国外客户的开发与施工仍处在初级阶段。相对于中央企业，公司在区域外和国外的开发与施工管理还处于初级阶段，各分、子公司在区域外均处于游击状况，接到任务就去干，干完就拔点走人，没有持续经营能力，没有根据地，没有当地成建制的劳务施工队伍，工程施工成本偏高。在国外市场上，公司主要以联营合作项目的方式实施“走出去”。公司在区域外与国外后续市场开发难度较大。
三是竞争实力与自身特色均不明显。尽管公司现有的整体技术水平和人员基本素质情况较好，但在竞争激烈的路桥建设市场上与区域外特一级施工企业相比，其技术和管理优势都不明显，即高素质、高学历与高层次人才缺乏，懂技术与会管理的复合人才奇缺，尤其缺少特大桥梁（隧道）施工技术人员和管理人员。同时，沉重的债权债务链造成公司资金拮据，现金流不足，而且公司投融资能力不强。不仅如此，公司改制改革不到位，只是形式上的改变。公司项目管理漏洞较大，监管乏力，缺乏成本优势。在特大桥（隧道）、特种大型机械设备等施工领域差距明显，公司的施工生产与经营优势还没有形成应有的鲜明特色。 （三）机会因素
一是我国建筑业已成为第四大产业。“十一五”以来，我国国民经济长期保持了较快的稳定增长。尤其是2008年世界金融危机的不断蔓延，我国实施了4万亿元保增长的计划。由于大部分资金投入到基础设施建设，因此，在这次世界金融危机中，我国建筑业成为了少数几个受益的行业之一，并已发展成为中国第四大产业。随着我国全面建设小康社会进程的加快，特别是城市化进程的不继加快，交通基础设施的持续建设和产业结构的优化升级都为工程施工行业的发展提供了广阔的市场。
二是地方经济利用区域优势快速发展。作为“两型”社会建设试验区的湖北省在全球经济化浪潮下一跃成为了实现中部崛起战略的支点，同时，大武汉国家中心城市建设一直处于中部地区的领先地位。作为湖北地方上的一家国有工程施工企业，公司需要认真思考如何利用自身优势与竞爭对手一起分享这块巨大的蛋糕并且抢占先机。
三是中部崛起战略的实施促使地方交通基础设施项目增多。随着我国中部崛起战略的实施，湖北也提出了全力打造对接“中三角”（武汉、南昌、长沙）重要枢纽地位，为湖北更好地参与全球经济建设提供了强大支持。无疑这十分有利于地方交通基础设施建设。公司通过长期持续的经营，拥有了资源、人脉和信息等诸多优势，为获得这些交通基础设施建设项目奠定了坚实基础。与此同时，国家进一步规范工程项目招投标，在一定程度上打破了区域限制和地方保护壁垒，使工程施工企业能够更广泛地参与全国市场竞争。
（四）威胁因素
一是区域外路桥施工企业的涌进促使外部竞争日益加剧。在分享建筑市场高速增长带来大量机会的同时，地方工程施工企业也面临较为激烈的竞争环境。近几年来，中交、中铁、中建、中冶、中化建等区域外特一级企业大量涌入湖北，承揽许多基础设施建设项目，并且在各个项目上与南鄂路桥公司全面展开竞争。据湖北省统计局统计资料显示，省外入鄂的特一级建筑企业已达100多家，比省内特一级多出一倍，许多企业在湖北还建立了分支机构，有了长期扎根的打算。可以说，湖北工程建设市场正在成为全国性的市场，本土工程施工企业将面临更为严酷的竞争。随着美国次贷危机的后续效应，在一些大型建设项目上，可能还要面对来自国外承包商的竞争，这将对公司带来巨大冲击。
二是建设项目复杂化与业主的苛刻要求并存。目前，我国基础设施建设建设项目日益复杂，大型化、复杂化，业主随意缩短工期现象严重。业主对工程质量、工程造价与付款方式等提出了更高、更苛刻的要求，拖欠工程款与垫资工程施工情况也逐渐成为一种常态，工程施工企业之间的恶性竞争不断加剧
三、企业发展战略的科学定位与规划目标
（一）企业发展战略定位描述
1.指导思想：公司以科学发展观为指导，围绕鄂南地区“实现绿色崛起、建设鄂南强市、打造香城泉都、构建中三角重要枢纽城市”的战略布局，公司着眼于资源优配、资本优化及资产优良，推动资产重组、产业升级、技术创新及结构转型，立足鄂南、面向中部、走向世界，抢抓机遇、提质竞进、科学发展，突出路桥建设主业，统筹兼顾、协调协同、建设绿色企业、诚信企业、文明企业与和谐企业，为地方经济又好又快地发展提供强有力的现代交通基础设施保障。
2.战略定位：“服务社会、强壮企业、富裕员工”始终是本公司的存在价值与发展使命，“建一项工程、树一座丰碑”始终是本公司的自律诉求与社会承诺。社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。工程施工企业为了更多地占领市场和开拓新市场，采用多元化战略，可以避免单一经营的风险。而多元化战略的类型也是不同的，工程施工企业应审时度势选择适合的多元化战略类型来应对自己的发展要求，结合企业实际情况，公司的总体发展战略定位：采取水平多元化战略，立足工程施工主业，向主业上下游产业链沿伸市场开发，延长企业的价值链（纵向延伸即向行业的上下游延伸，包括勘察设计、检测咨询、工程监理、项目总承包等;横向延伸包括危桥加固、老路改造、市政工程与道路养护以及相关土木工程等），实现由单一的路桥产品建造服务提供者向项目的拥有者和运营管理者转化;实现企业的资本通过向产业链上下游转移，由生产经营者向投资开发者转变。
具体地说，本公司的发展定位表现在鄂南地区定位与湖北工程建设行业定位两个方面：
在鄂南地区的定位：以“吃苦的吃香、实干的实惠、有为的有味、有用的有位”为公司的企业核心价值观，坚持“以人为本、科技兴企、质量强企、信用塑企”的工程施工企业使命，全面落实公司转型战略策略定位，有机融入市政建设产品系统集成与增值服务供应链，有力支撑高速公路养护板块并不断提高利润贡献水平，着力打造施工生产能力与营业收入双“10亿”工程施工板块;着力构建鄂南建筑业中交通建设、运营人才的培养基地与路桥工程技术创新的研发中心;着力争当以技术、智力、资金、管理领先与集中为特征的EPC建造模式的探路企业先行者。
在湖北工程建设行业中的定位：鄂南地区路桥建设的龙头企业，对接中部“小三角”（岳阳、九江、咸宁）的路桥建设领军型企业，湖北工程建设行业中的一流企业。
（二）企业发展战略规划目标概述
1.公司远景规划目标。到2025年，公司成为鄂南地区的核心主力国有企业，管理体系科学，内控体系完备，具备单独上市的条件;努力成为中部“小三角”地区交通基础设施建设的领军企业，在地方同类企业中处于领先地位。
不断扩张投资运营板块的份额，使之成为本公司产业结构的主要部分，努力争取到1到2个优质的长期经营项目，由劳动密集企业转向知识密集型企业，努力掌握行业先进技术并能参与树立行业标准，在个别领域具备先进技术并能够通过技术应用和输出创造直接经济效益。
主要经济指标：营业收入30亿元，力争35亿元;资产总额8亿元;企业利润总额2.6亿元;创造就业机会1万个，员工收入在2020年基础上再翻一番。 以规模效益与科技进步为发展思路，在优化组织结构，完善母子管控体系的基础上，探索并形成富有优势竞争力与扩张力的商业运作模式，充分利用、整合外部资源，协同进化、系统管理，掌控建造价值链的主要增值环节，为公司又好又快发展服务。
2.公司“十三五”发展规划目标。到2020年，公司进入湖北省上市公司储备库的主力企业，中部“小三角”地区交通设施建设的依靠企业，技术创新型企业，兼具投融资项目开发及项目管理优秀能力的企业。
继续抓好市场竞争性投标业务，同时积极寻找优质项目进行投资，积极进入市政建设市场，强力促进人才引进与技术进步，全面掌握复杂桥隧施工技术，不断开拓新型建设模式，探索与EPC相适应的组织结构与管控体系，逐渐完善设计能力以及项目咨询和管理输出，同时大力开拓高等级公路养护市场，以综合管理、工程技术、运营资金的集成競争力，控制高端养护市场。
主要经济指标：营业收入翻一番，达到20亿元，力争25亿元;资产总额6亿元;企业利润总额1.6亿元;创造就业机会5000个，员工收入翻一番。
以资质管理带动规模发展、以技术创新促进效益提升、以学习协同助推组织进步、以流程掌控整合系统资源，主营业务全面覆盖交通建设各大产业领域，投资参股、联合经营，积极开拓外地与海外市场。同时提升人力资源管理，优化人才队伍，注重培养技术创新型人才，创新建设企业文化。
3.公司近三年滚动发展规划目标。
（1）总体目标。2013年至2015年，是公司夯实基础、培育能力、提升资质、拓展市场的关键时期，也是路桥建设市场竞争将越来越激烈，检验着路桥企业品牌的关键时期，更是施工技术不断推陈出新，考验着路桥企业人才队伍整体开拓能力的关键时期。在2012年基础上，攻艰克难，自我加压，转换模式，拓展市场，到2015年力争营业收入达到15亿元。
（2）板块目标。公司继续保持工程施工在湖北省工程建设市场中的前列地位，抓住国家“十二五”交通公路规划的机遇，促进工程施工能力的提高与应用，提升工程建设资质，积极进入方兴未艾的市政工程建设市场，孵化和推进养护工程专业化能力建设;至2015年，形成以路桥施工工程为主要支撑面、市政工程为主要增长点、道路养护工程为黄金机遇点的主营与专业业务以及上下游产业链与供应链板块相互协同的板块构造。
（3）赢利模式目标。公司围绕工程施工行业的价值链条，构造工程建设赢利模式。现阶段工程施工企业面对强大的区域内外竞争对手，以施工为主的运营模式，赢利能力较弱，缺乏足够的竞争能力。按照迈克尔·波特的价值链理论，工程施工企业向其前、后方向延伸就形成了产业价值链。其赢利模式由前期咨询平台、项目实施平台与项目运营平台构成一体化项目管理服务平台，并最终实现工程施工赢利向工程总承包赢利与工程投资赢利转变。公司近期的赢利模式策略，应该以施工环节为基础，加快提升工程施工总承包能力，积极培育BT、BOT、PPP、EPC项目运作能力，优化整合资源，建立项目实施平台。
公司中期的赢利模式：2015年后的中期战略，与国内外大承包商通过联营合作方式进入海外工程建设市场，竭力建立前期项目咨询平台和后期项目运营平台;加快从承包方式与融资渠道管理模式等方面对接国际大承包商，认真学习和研究国际市场经营的先进经验，尽快熟悉竞争规则，进而构筑适应国际竞争的工程建设赢利模式。
（4）组织结构调整目标。公司遵循“治理、控制与宏观管理”的管控体系设计，以现有事业部组织架构为基础，建立集团控制型组织与一体平衡型组织的目标组织形式，确保集团公司组织管理的科学性与规范性。所谓集团控制型组织，是指新的集团公司通过总部决策层与新设的技术发展中心、设备物资中心与资金管理中心实施集团管控，将规划产业发展、平衡资金调度及控制投融资结构与规模作为管理侧重点，而服务创新、经营增效与业务增值以及实行利润中心制与成本中心制考核是分、子公司管理侧重点;所谓一体平衡型组织，即指围绕打造现代路桥施工企业集团的战略定位，促进资源优配、资本优化及资产优良，推动资产重组、产业升级及技术创新，立足湖北“两圈一带”、面向中部地区，突出路桥建设主业，统筹兼顾、协同协调，构建协同平衡、主业突出、优势明显的现代路桥施工企业集团。
公司对新设立的技术发展中心定位是，由实施EPC项目到造就EPC公司的核心推动部门，结束技术发展中心目前的缺位状态，推动总工办与技术发展中心的业务整合，把技术发展中心拓展为路桥建设技术的孵化房、信息平台、推广中心与管理中枢。同时充分发挥设备物资中心与资金管理中心的发展规划与资源调配功能，把集团技术发展、设备配置、物资调配、资金管理统一到保障与推进战略目标实现的同一方向上来。
（5）技术进步目标。公司与区域内外、行业内科研院所深度合作，搭建技术研发平台，建立技术创新保障体系，形成技术研发、推广与运用机制;培养一支自主创新队伍。
继续升级信息化手段，在无纸化办公行政信息管理体系基础上，围绕远程监控管理的项目信息化管理体系，建立健全以资金管理为中心的财务信息化管理体系，以材料物资设备集中采购统一配送为主线的供应链信息化管理体系，以市场经营为导向的顾客（业主）关系信息化管理体系。
依据公司科技兴企的经营理念，自主创新和横向联合并重，以提高路桥产品的技术附加值为目的，以提高公司的机械化施工领域技术水平达到国内先进行列，力争达到国内领先水平为目标。
（6）人力资源目标。公司坚持以人为本的经营理念，首先树立人力和人才是公司第一资源的观念，建立新体制，变“大锅饭”机制为优胜劣汰的竞争机制，变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地，用制度留住人才;其次建立激励、教育与培训体系，以发展前景吸引人才，为人才的成长与发展提供广阔的平台与舞台，用事业和待遇留住人才;其三培养亲和文化氛围，着力打造团队精神，用感情留住人才。总之，大力实施人才资源战略，为公司实现战略转型搞好人才储备，提供人才支撑。 （7）投资风险控制目标。公司应对投资风险控制，务必认真研究解决八个问题。一是决策风险，即指项目立项前的决策，应做项目可行性研究;二是项目可行性研究风险;三是决策体制风险，即公司治理结构规范与否;四是投资成本控制风险;五是投资体制风险，即投资主体要能实现股权多元化，把不同利益主体引进来，将不同的资源引进来，还要把项目建设企业的管理团队装进去;六是项目法人责任制风险;七是项目建设考核风险;八是项目建设后评估制度，应明确责任，明确奖惩。
四、企业多元化战略模式
公司总体发展战略的实现，需要运用各种战略模式，要求公司经营活动更加有效地适应内外环境。针对公司当前实际，公司的战略模式需要多元化战略模式作保障。
（一）合理构建多元化发展产业组合与投资组合
公司多元化发展最重要的一关，就是要管理好投资组合与产业组合。产业组合的试验、先导与优化的手段即为投资组合。公司构建合理的产业组合，首先明确定位公司多元化的核心目标是提高公司赢利能力，提升公司发展平台，提升施工主业并借此实施企业发展战略。其次对产业间的相互关联和整合效果非常注重研究，并全面梳理了备选的投资组合与产业组合，同时分清优劣利弊，做到有所为有所不为。再次对公司现有的资源和能力予以充分考虑，并构建了投资组合与产业组合关于短期、中期及长期的升级路径，杜绝盲目冲动式的投资行为，坚持走资源逐步积累与分步滚动投资，不断提升质量效益的健康、可持续发展之路。
（二）切实推进公司水平战略的构筑与实施
公司水平战略就是公司总部为了提升集团公司管控水准，通过关联管理，推进实现所属业务单元之间的协同效应，并为所属公司创造新的竞争优势。水平战略也是公司管控提升的重要方法之一，不仅能够升华公司管控的境界，而且能够实现“控制所属公司以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制所属公司”的飞跃。公司从专业化向多元化发展转变，公司总部无法进行有效的资源整合与实现设想中的协同效应是最容易碰到的问题，造成控制力失效。同时多元化给公司带来的是实在的成本和风险。总之，公司水平战略即是协调公司内部各产业、各业务单元的目标和战略，它包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。显然，假如没有水平战略，公司的多元化就不能实施;如果多元化不能使所属公司比以往发展得更好，则多元化毫无价值。
（三）大力加强公司多元化发展的风险管控
在一定程度上，公司的多元化可以化解由于单一施工行业受宏观经济周期波动影响较大的系统风险。当然多元化在化解风险的时候，可能带来新的风险，而且这些风险会使公司蒙受巨大损失。为此，公司加强风险管控有五项具体的措施。首先，管控不相容职务。用相互制衡、相互监督的机制设计公司各部门的岗位职能。其次，管控授权。公司管理层应在授权范围内行使职权和承担责任，具体业务的经办人也必须在授权范围内办理业务，严禁越位、错位与缺位。其三，管控会计系统。健全公司会计制度并充分发挥会计的监督职能。公司的财务会计系统是各类经济信息的主要来源，会计系统内部控制的重要职能是对信息的分析，而会计系统数据的真实性和准确性影响着公司的生存与发展。其四，管控预算。控制公司经营活动始终围绕公司的最终目标的一种手段就是预算控制。为了保证公司目标的实现，应当通过编制计划、执行和控制计划以及对计划考评分析三个环节，并在公司经营活动事前、事中和事后不断地进行控制、调整与及时纠偏。其五，管控实物财产。公司采取相应的保护措施以保护公司各类资产的安全。
五、结语
当前，加快转变经济发展方式是我国经济社会领域的一场深刻变革，必须贯穿经济社会发展全过程和各领域，为此，坚持工程施工企业的战略转型是适应我国工程建设行业市场环境变化的必由之路。换言之，工程施工企业的发展战略，就是社会主义市场经济条件下，企业提高转型发展的全面性、协调性、可持续性，实现企业自身又好又快地发展的企业战略，而企业战略是企业竞争力的基础，是长期的、带有根本性、方向性的，同时又有很强的前瞻性与预见性。企业发展战略的制定、实施和调整是一项系统工程，必须走出误区，力戒空谈，务实地在分析企业外部环境的机遇与威胁、内部条件的优势与劣势上下功夫，从而科学地定位企业的发展战略，合理地制定出助推企业跨越式发展的具体战略模式。唯有如此，才能顺利地实现企业的全面、健康、协调、可持续发展。
总之，本文以湖北南鄂路桥公司为实例，采用了理论联系实际的方式，研究地方国有工程施工企业发展战略问题，并制定出了符合该公司现状的企业发展战略。借此衷心期盼：所有地方国有工程施工企业面对经济新常态，在区域经济新一轮发展的黄金机遇期，提质竞进，再谱科学发展新篇章。
参考文献：
[1] 罗浩莹，张帆，王伟.云南省建工集团竞争环境的SWOT分析.财经界（学术版），2010（11）
[2] 白万纲.企业多元化发展之管控.施工企业管理，2008（5）
[3] 丁宁，企业战略管理.清华大学出版社，2007
[4] 洪向华.聚焦中国经济社会大转型.国家行政学院出版社，2010
[5] 黄慧群等.国有企业管理现状分析.经济管理出版社，2002
（作者单位：湖北省咸宁市交通投资有限公司 湖北咸宁 437100;湖北兴达路桥股份有限公司 湖北咸宁 437100）
[作者简介：张杰强（1968—），男，硕士研究生，高级经济师，注册一级建造师;喻维超（1974—），男，经济師，造价工程师，注册一级建造师。]
（责编：若佳）
关键词：国有企业 SWOT分析 发展战略
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）08-262-04
一、引言
美国管理学家伊戈尔·安索夫于20世纪80年代初提出来的SWOT分析法又称为态势分析法，它是一种众所周知的公司战略分析方法。其中，优势因素（Strength）与劣势因素（Weakness）是内部因素，从属于公司本身;而机会因素（Opportunities）与威胁因素（Threats）是外部因素，则可能来自于外部环境。公司做得比较出色而其他公司不具有的优势领域即为优势;与其他公司相比并处于落后的地方即为劣势;对公司发展有利或为其开辟生存新空间的各种趋势与环境叫作机会;公司存在具有潜在危险的领域称为威胁。根据公司竞争战略的完整概念，一个公司的优势与劣势和外部环境的机会与威胁之间的有机组合就是公司战略。笔者运用SWOT分析方法进行实例分析，对湖北南鄂路桥公司外部环境中的机会与威胁、内部条件的优劣势分别识别和进行评估，然后综合分析其各种主要因素相互匹配情况，最终对公司发展战略做出科学定位，合理制定出助推企业跨越式发展的多元化战略模式。
二、湖北南鄂路桥公司（以下简称“公司”）的SWOT分析
（一）优势因素
一是有较稳定且持续投资能力的业主客户群。经过时间的考验和沉淀，该公司15年来拥有了国内高速公路工程，湖北省内高速公路养护工程，鄂南地区国省道养护和大中修工程，咸宁市市政道路与养护工程和交安工程等目标客户群;同时，公司同中国路桥建立了良好的联营合作关系，作为股东入股武深高速公路工程10%，并获得占该合同比例10%的工程任务。
近几年来，在咸宁市各级政府的大力支持和帮助下，先后参加了赤壁市市政道路工程、嘉鱼县市政道路工程、咸宁市市政道路工程和咸宁开发区园区市政一级道路工程等一批重点工程的建设，使公司为咸宁市各级地方政府服务打下坚实的基础。总之，公司在区域内具有较好的社会公共关系，并与区域外同行建立了良好的合作伙伴关系，具有一定的品牌优势。
二是对区域外与国外客户的开发已见绩效。公司依托下属分公司积极开拓省外市场。如：山西分公司、广州分公司、湖南分公司、四川分公司、陕西分公司，在山西临汾、广东广州、深圳与珠海、湖南郴州、四川攀枝花、陕西宝鸡等地承接了工程任务，为公司实施“走出去”战略奠定了坚实的基础。公司市场开发部开发了国外市场——设立了蒙古分公司，承建了蒙古国公路工程项目，为公司在东北亚开拓了新的客户群，也为下一步拓展海外市场积累了宝贵经验和人脉关系。
三是以专业与技术优势来打造公司“四大板块”业务。公司在本企业“十二五”规划中明确提出了全力打造主业板块（路桥施工）、专业板块（高速公路养护工程、市政工程、交安工程等）、产业链板块（投融资项目开发、勘察设计、监理咨询等）以及供应链板块（沥青砼和商品砼拌和站、物资设备租赁等）四大板块的发展思路，并进行了一系列的资源重新组合，使每个板块的分、子公司主业清晰、目标明确、突出专业与技术优势，避免每个分、子公司盲目发展、资源浪费及无序竞争。每个分、子公司明确了自身的发展定位之后，在技术专攻、人才引进、设备引进上都有了定位。
四是不断优化人才隊伍建设初显成效。公司人才队伍由老中青三代组成，结构比较合理。一方面，公司拥有一批高、中级专业水平的技术人员承担公司的施工、财务、经营及审计等管理工作;另一方面，公司近几年对退休员工中掌握核心技术的人才均实行了返聘，使其能继续为公司服务，对青年人进行传、帮、带，同时有效防止了核心技术外流。不仅如此，公司每年根据企业发展需求从高等院校毕业生中挑选优秀人才，培养后补充到各部门与各分、子公司。此外，公司重视各类人才的培养，从技能人才、经营管理人才到专业技术人才都有专门的上升通道，也为各类人才的职业规划提供了良好的平台。
五是公司通过了“三标一体化”。公司通过了ISO9001质量管理体系、OHSA18001职业健康安全管理体系、ISO14001环境保护管理体系的认证，管理不断规范;公司具有公路工程施工总承包一级资质，同时具有公路路面、路基施工专业承包一级，桥涵专业承包二级及市政工程总承包二级和试验检测乙级等相关资质，具有一定的竞争优势。
（二）劣势因素
一是对中小客户和潜在客户缺乏预判和市场培育。长期以来，公司和各分、子公司过分关注高速公路工程等大项目客户，其持续投资规模大，因此任务承接要相对集中。这使得公司只关注稳固与大项目的投标市场，而投入到开发新市场的人力、经费就相对较少，特别是对一些潜在的客户群体缺乏预判、关注和市场培育，把机会白白让给了区域外的其他建筑施工企业。
二是对区域外与国外客户的开发与施工仍处在初级阶段。相对于中央企业，公司在区域外和国外的开发与施工管理还处于初级阶段，各分、子公司在区域外均处于游击状况，接到任务就去干，干完就拔点走人，没有持续经营能力，没有根据地，没有当地成建制的劳务施工队伍，工程施工成本偏高。在国外市场上，公司主要以联营合作项目的方式实施“走出去”。公司在区域外与国外后续市场开发难度较大。
三是竞争实力与自身特色均不明显。尽管公司现有的整体技术水平和人员基本素质情况较好，但在竞争激烈的路桥建设市场上与区域外特一级施工企业相比，其技术和管理优势都不明显，即高素质、高学历与高层次人才缺乏，懂技术与会管理的复合人才奇缺，尤其缺少特大桥梁（隧道）施工技术人员和管理人员。同时，沉重的债权债务链造成公司资金拮据，现金流不足，而且公司投融资能力不强。不仅如此，公司改制改革不到位，只是形式上的改变。公司项目管理漏洞较大，监管乏力，缺乏成本优势。在特大桥（隧道）、特种大型机械设备等施工领域差距明显，公司的施工生产与经营优势还没有形成应有的鲜明特色。 （三）机会因素
一是我国建筑业已成为第四大产业。“十一五”以来，我国国民经济长期保持了较快的稳定增长。尤其是2008年世界金融危机的不断蔓延，我国实施了4万亿元保增长的计划。由于大部分资金投入到基础设施建设，因此，在这次世界金融危机中，我国建筑业成为了少数几个受益的行业之一，并已发展成为中国第四大产业。随着我国全面建设小康社会进程的加快，特别是城市化进程的不继加快，交通基础设施的持续建设和产业结构的优化升级都为工程施工行业的发展提供了广阔的市场。
二是地方经济利用区域优势快速发展。作为“两型”社会建设试验区的湖北省在全球经济化浪潮下一跃成为了实现中部崛起战略的支点，同时，大武汉国家中心城市建设一直处于中部地区的领先地位。作为湖北地方上的一家国有工程施工企业，公司需要认真思考如何利用自身优势与竞爭对手一起分享这块巨大的蛋糕并且抢占先机。
三是中部崛起战略的实施促使地方交通基础设施项目增多。随着我国中部崛起战略的实施，湖北也提出了全力打造对接“中三角”（武汉、南昌、长沙）重要枢纽地位，为湖北更好地参与全球经济建设提供了强大支持。无疑这十分有利于地方交通基础设施建设。公司通过长期持续的经营，拥有了资源、人脉和信息等诸多优势，为获得这些交通基础设施建设项目奠定了坚实基础。与此同时，国家进一步规范工程项目招投标，在一定程度上打破了区域限制和地方保护壁垒，使工程施工企业能够更广泛地参与全国市场竞争。
（四）威胁因素
一是区域外路桥施工企业的涌进促使外部竞争日益加剧。在分享建筑市场高速增长带来大量机会的同时，地方工程施工企业也面临较为激烈的竞争环境。近几年来，中交、中铁、中建、中冶、中化建等区域外特一级企业大量涌入湖北，承揽许多基础设施建设项目，并且在各个项目上与南鄂路桥公司全面展开竞争。据湖北省统计局统计资料显示，省外入鄂的特一级建筑企业已达100多家，比省内特一级多出一倍，许多企业在湖北还建立了分支机构，有了长期扎根的打算。可以说，湖北工程建设市场正在成为全国性的市场，本土工程施工企业将面临更为严酷的竞争。随着美国次贷危机的后续效应，在一些大型建设项目上，可能还要面对来自国外承包商的竞争，这将对公司带来巨大冲击。
二是建设项目复杂化与业主的苛刻要求并存。目前，我国基础设施建设建设项目日益复杂，大型化、复杂化，业主随意缩短工期现象严重。业主对工程质量、工程造价与付款方式等提出了更高、更苛刻的要求，拖欠工程款与垫资工程施工情况也逐渐成为一种常态，工程施工企业之间的恶性竞争不断加剧
三、企业发展战略的科学定位与规划目标
（一）企业发展战略定位描述
1.指导思想：公司以科学发展观为指导，围绕鄂南地区“实现绿色崛起、建设鄂南强市、打造香城泉都、构建中三角重要枢纽城市”的战略布局，公司着眼于资源优配、资本优化及资产优良，推动资产重组、产业升级、技术创新及结构转型，立足鄂南、面向中部、走向世界，抢抓机遇、提质竞进、科学发展，突出路桥建设主业，统筹兼顾、协调协同、建设绿色企业、诚信企业、文明企业与和谐企业，为地方经济又好又快地发展提供强有力的现代交通基础设施保障。
2.战略定位：“服务社会、强壮企业、富裕员工”始终是本公司的存在价值与发展使命，“建一项工程、树一座丰碑”始终是本公司的自律诉求与社会承诺。社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。工程施工企业为了更多地占领市场和开拓新市场，采用多元化战略，可以避免单一经营的风险。而多元化战略的类型也是不同的，工程施工企业应审时度势选择适合的多元化战略类型来应对自己的发展要求，结合企业实际情况，公司的总体发展战略定位：采取水平多元化战略，立足工程施工主业，向主业上下游产业链沿伸市场开发，延长企业的价值链（纵向延伸即向行业的上下游延伸，包括勘察设计、检测咨询、工程监理、项目总承包等;横向延伸包括危桥加固、老路改造、市政工程与道路养护以及相关土木工程等），实现由单一的路桥产品建造服务提供者向项目的拥有者和运营管理者转化;实现企业的资本通过向产业链上下游转移，由生产经营者向投资开发者转变。
具体地说，本公司的发展定位表现在鄂南地区定位与湖北工程建设行业定位两个方面：
在鄂南地区的定位：以“吃苦的吃香、实干的实惠、有为的有味、有用的有位”为公司的企业核心价值观，坚持“以人为本、科技兴企、质量强企、信用塑企”的工程施工企业使命，全面落实公司转型战略策略定位，有机融入市政建设产品系统集成与增值服务供应链，有力支撑高速公路养护板块并不断提高利润贡献水平，着力打造施工生产能力与营业收入双“10亿”工程施工板块;着力构建鄂南建筑业中交通建设、运营人才的培养基地与路桥工程技术创新的研发中心;着力争当以技术、智力、资金、管理领先与集中为特征的EPC建造模式的探路企业先行者。
在湖北工程建设行业中的定位：鄂南地区路桥建设的龙头企业，对接中部“小三角”（岳阳、九江、咸宁）的路桥建设领军型企业，湖北工程建设行业中的一流企业。
（二）企业发展战略规划目标概述
1.公司远景规划目标。到2025年，公司成为鄂南地区的核心主力国有企业，管理体系科学，内控体系完备，具备单独上市的条件;努力成为中部“小三角”地区交通基础设施建设的领军企业，在地方同类企业中处于领先地位。
不断扩张投资运营板块的份额，使之成为本公司产业结构的主要部分，努力争取到1到2个优质的长期经营项目，由劳动密集企业转向知识密集型企业，努力掌握行业先进技术并能参与树立行业标准，在个别领域具备先进技术并能够通过技术应用和输出创造直接经济效益。
主要经济指标：营业收入30亿元，力争35亿元;资产总额8亿元;企业利润总额2.6亿元;创造就业机会1万个，员工收入在2020年基础上再翻一番。 以规模效益与科技进步为发展思路，在优化组织结构，完善母子管控体系的基础上，探索并形成富有优势竞争力与扩张力的商业运作模式，充分利用、整合外部资源，协同进化、系统管理，掌控建造价值链的主要增值环节，为公司又好又快发展服务。
2.公司“十三五”发展规划目标。到2020年，公司进入湖北省上市公司储备库的主力企业，中部“小三角”地区交通设施建设的依靠企业，技术创新型企业，兼具投融资项目开发及项目管理优秀能力的企业。
继续抓好市场竞争性投标业务，同时积极寻找优质项目进行投资，积极进入市政建设市场，强力促进人才引进与技术进步，全面掌握复杂桥隧施工技术，不断开拓新型建设模式，探索与EPC相适应的组织结构与管控体系，逐渐完善设计能力以及项目咨询和管理输出，同时大力开拓高等级公路养护市场，以综合管理、工程技术、运营资金的集成競争力，控制高端养护市场。
主要经济指标：营业收入翻一番，达到20亿元，力争25亿元;资产总额6亿元;企业利润总额1.6亿元;创造就业机会5000个，员工收入翻一番。
以资质管理带动规模发展、以技术创新促进效益提升、以学习协同助推组织进步、以流程掌控整合系统资源，主营业务全面覆盖交通建设各大产业领域，投资参股、联合经营，积极开拓外地与海外市场。同时提升人力资源管理，优化人才队伍，注重培养技术创新型人才，创新建设企业文化。
3.公司近三年滚动发展规划目标。
（1）总体目标。2013年至2015年，是公司夯实基础、培育能力、提升资质、拓展市场的关键时期，也是路桥建设市场竞争将越来越激烈，检验着路桥企业品牌的关键时期，更是施工技术不断推陈出新，考验着路桥企业人才队伍整体开拓能力的关键时期。在2012年基础上，攻艰克难，自我加压，转换模式，拓展市场，到2015年力争营业收入达到15亿元。
（2）板块目标。公司继续保持工程施工在湖北省工程建设市场中的前列地位，抓住国家“十二五”交通公路规划的机遇，促进工程施工能力的提高与应用，提升工程建设资质，积极进入方兴未艾的市政工程建设市场，孵化和推进养护工程专业化能力建设;至2015年，形成以路桥施工工程为主要支撑面、市政工程为主要增长点、道路养护工程为黄金机遇点的主营与专业业务以及上下游产业链与供应链板块相互协同的板块构造。
（3）赢利模式目标。公司围绕工程施工行业的价值链条，构造工程建设赢利模式。现阶段工程施工企业面对强大的区域内外竞争对手，以施工为主的运营模式，赢利能力较弱，缺乏足够的竞争能力。按照迈克尔·波特的价值链理论，工程施工企业向其前、后方向延伸就形成了产业价值链。其赢利模式由前期咨询平台、项目实施平台与项目运营平台构成一体化项目管理服务平台，并最终实现工程施工赢利向工程总承包赢利与工程投资赢利转变。公司近期的赢利模式策略，应该以施工环节为基础，加快提升工程施工总承包能力，积极培育BT、BOT、PPP、EPC项目运作能力，优化整合资源，建立项目实施平台。
公司中期的赢利模式：2015年后的中期战略，与国内外大承包商通过联营合作方式进入海外工程建设市场，竭力建立前期项目咨询平台和后期项目运营平台;加快从承包方式与融资渠道管理模式等方面对接国际大承包商，认真学习和研究国际市场经营的先进经验，尽快熟悉竞争规则，进而构筑适应国际竞争的工程建设赢利模式。
（4）组织结构调整目标。公司遵循“治理、控制与宏观管理”的管控体系设计，以现有事业部组织架构为基础，建立集团控制型组织与一体平衡型组织的目标组织形式，确保集团公司组织管理的科学性与规范性。所谓集团控制型组织，是指新的集团公司通过总部决策层与新设的技术发展中心、设备物资中心与资金管理中心实施集团管控，将规划产业发展、平衡资金调度及控制投融资结构与规模作为管理侧重点，而服务创新、经营增效与业务增值以及实行利润中心制与成本中心制考核是分、子公司管理侧重点;所谓一体平衡型组织，即指围绕打造现代路桥施工企业集团的战略定位，促进资源优配、资本优化及资产优良，推动资产重组、产业升级及技术创新，立足湖北“两圈一带”、面向中部地区，突出路桥建设主业，统筹兼顾、协同协调，构建协同平衡、主业突出、优势明显的现代路桥施工企业集团。
公司对新设立的技术发展中心定位是，由实施EPC项目到造就EPC公司的核心推动部门，结束技术发展中心目前的缺位状态，推动总工办与技术发展中心的业务整合，把技术发展中心拓展为路桥建设技术的孵化房、信息平台、推广中心与管理中枢。同时充分发挥设备物资中心与资金管理中心的发展规划与资源调配功能，把集团技术发展、设备配置、物资调配、资金管理统一到保障与推进战略目标实现的同一方向上来。
（5）技术进步目标。公司与区域内外、行业内科研院所深度合作，搭建技术研发平台，建立技术创新保障体系，形成技术研发、推广与运用机制;培养一支自主创新队伍。
继续升级信息化手段，在无纸化办公行政信息管理体系基础上，围绕远程监控管理的项目信息化管理体系，建立健全以资金管理为中心的财务信息化管理体系，以材料物资设备集中采购统一配送为主线的供应链信息化管理体系，以市场经营为导向的顾客（业主）关系信息化管理体系。
依据公司科技兴企的经营理念，自主创新和横向联合并重，以提高路桥产品的技术附加值为目的，以提高公司的机械化施工领域技术水平达到国内先进行列，力争达到国内领先水平为目标。
（6）人力资源目标。公司坚持以人为本的经营理念，首先树立人力和人才是公司第一资源的观念，建立新体制，变“大锅饭”机制为优胜劣汰的竞争机制，变“相马制”为“赛马制”，让优秀人才有用武之地，用制度留住人才;其次建立激励、教育与培训体系，以发展前景吸引人才，为人才的成长与发展提供广阔的平台与舞台，用事业和待遇留住人才;其三培养亲和文化氛围，着力打造团队精神，用感情留住人才。总之，大力实施人才资源战略，为公司实现战略转型搞好人才储备，提供人才支撑。 （7）投资风险控制目标。公司应对投资风险控制，务必认真研究解决八个问题。一是决策风险，即指项目立项前的决策，应做项目可行性研究;二是项目可行性研究风险;三是决策体制风险，即公司治理结构规范与否;四是投资成本控制风险;五是投资体制风险，即投资主体要能实现股权多元化，把不同利益主体引进来，将不同的资源引进来，还要把项目建设企业的管理团队装进去;六是项目法人责任制风险;七是项目建设考核风险;八是项目建设后评估制度，应明确责任，明确奖惩。
四、企业多元化战略模式
公司总体发展战略的实现，需要运用各种战略模式，要求公司经营活动更加有效地适应内外环境。针对公司当前实际，公司的战略模式需要多元化战略模式作保障。
（一）合理构建多元化发展产业组合与投资组合
公司多元化发展最重要的一关，就是要管理好投资组合与产业组合。产业组合的试验、先导与优化的手段即为投资组合。公司构建合理的产业组合，首先明确定位公司多元化的核心目标是提高公司赢利能力，提升公司发展平台，提升施工主业并借此实施企业发展战略。其次对产业间的相互关联和整合效果非常注重研究，并全面梳理了备选的投资组合与产业组合，同时分清优劣利弊，做到有所为有所不为。再次对公司现有的资源和能力予以充分考虑，并构建了投资组合与产业组合关于短期、中期及长期的升级路径，杜绝盲目冲动式的投资行为，坚持走资源逐步积累与分步滚动投资，不断提升质量效益的健康、可持续发展之路。
（二）切实推进公司水平战略的构筑与实施
公司水平战略就是公司总部为了提升集团公司管控水准，通过关联管理，推进实现所属业务单元之间的协同效应，并为所属公司创造新的竞争优势。水平战略也是公司管控提升的重要方法之一，不仅能够升华公司管控的境界，而且能够实现“控制所属公司以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制所属公司”的飞跃。公司从专业化向多元化发展转变，公司总部无法进行有效的资源整合与实现设想中的协同效应是最容易碰到的问题，造成控制力失效。同时多元化给公司带来的是实在的成本和风险。总之，公司水平战略即是协调公司内部各产业、各业务单元的目标和战略，它包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。显然，假如没有水平战略，公司的多元化就不能实施;如果多元化不能使所属公司比以往发展得更好，则多元化毫无价值。
（三）大力加强公司多元化发展的风险管控
在一定程度上，公司的多元化可以化解由于单一施工行业受宏观经济周期波动影响较大的系统风险。当然多元化在化解风险的时候，可能带来新的风险，而且这些风险会使公司蒙受巨大损失。为此，公司加强风险管控有五项具体的措施。首先，管控不相容职务。用相互制衡、相互监督的机制设计公司各部门的岗位职能。其次，管控授权。公司管理层应在授权范围内行使职权和承担责任，具体业务的经办人也必须在授权范围内办理业务，严禁越位、错位与缺位。其三，管控会计系统。健全公司会计制度并充分发挥会计的监督职能。公司的财务会计系统是各类经济信息的主要来源，会计系统内部控制的重要职能是对信息的分析，而会计系统数据的真实性和准确性影响着公司的生存与发展。其四，管控预算。控制公司经营活动始终围绕公司的最终目标的一种手段就是预算控制。为了保证公司目标的实现，应当通过编制计划、执行和控制计划以及对计划考评分析三个环节，并在公司经营活动事前、事中和事后不断地进行控制、调整与及时纠偏。其五，管控实物财产。公司采取相应的保护措施以保护公司各类资产的安全。
五、结语
当前，加快转变经济发展方式是我国经济社会领域的一场深刻变革，必须贯穿经济社会发展全过程和各领域，为此，坚持工程施工企业的战略转型是适应我国工程建设行业市场环境变化的必由之路。换言之，工程施工企业的发展战略，就是社会主义市场经济条件下，企业提高转型发展的全面性、协调性、可持续性，实现企业自身又好又快地发展的企业战略，而企业战略是企业竞争力的基础，是长期的、带有根本性、方向性的，同时又有很强的前瞻性与预见性。企业发展战略的制定、实施和调整是一项系统工程，必须走出误区，力戒空谈，务实地在分析企业外部环境的机遇与威胁、内部条件的优势与劣势上下功夫，从而科学地定位企业的发展战略，合理地制定出助推企业跨越式发展的具体战略模式。唯有如此，才能顺利地实现企业的全面、健康、协调、可持续发展。
总之，本文以湖北南鄂路桥公司为实例，采用了理论联系实际的方式，研究地方国有工程施工企业发展战略问题，并制定出了符合该公司现状的企业发展战略。借此衷心期盼：所有地方国有工程施工企业面对经济新常态，在区域经济新一轮发展的黄金机遇期，提质竞进，再谱科学发展新篇章。
参考文献：
[1] 罗浩莹，张帆，王伟.云南省建工集团竞争环境的SWOT分析.财经界（学术版），2010（11）
[2] 白万纲.企业多元化发展之管控.施工企业管理，2008（5）
[3] 丁宁，企业战略管理.清华大学出版社，2007
[4] 洪向华.聚焦中国经济社会大转型.国家行政学院出版社，2010
[5] 黄慧群等.国有企业管理现状分析.经济管理出版社，2002
（作者单位：湖北省咸宁市交通投资有限公司 湖北咸宁 437100;湖北兴达路桥股份有限公司 湖北咸宁 437100）
[作者简介：张杰强（1968—），男，硕士研究生，高级经济师，注册一级建造师;喻维超（1974—），男，经济師，造价工程师，注册一级建造师。]
（责编：若佳）