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经济全球化浪潮犹如狂飙一般横扫世界，资本、技术和劳动力等生产要素加速流动，其中跨国资本的流动更为明显。经济活动已不再局限于一国的疆域，国家之间经济和金融上的相互依赖进一步增强。企业在全球化浪潮中不断寻觅并购的机遇，同时也遭遇风险的挑战。
经济全球化为中国赶超发达国家、为发展中国家利用国际资金和市场提供了难得的机遇，同时也带来各种负面影响。在经济全球化中企业如何应对挑战，如何在目前的国际经济环境下把握机遇、规避风险成为全球政治家、经济学家、企业家关注的焦点。三位来自实业界的代表将对此话题展开讨论，解读中国企业如何海外并购以及品牌建设。
李进
中国航空技术北京有限公司党委书记副总经理
冯军
爱国者集团董事长
总裁
土居公司
欧姆龙公司大众化区
企业并购动因
李进：中航国际北京公司最开始从事水泥工程业务。2008年全球金融危机爆发，中航国际北京公司从以往的业务模式中深切感受到了发展压力，所以核心主业开始实现转型和突破。经过战略分析和决策，收购专业集成度高、基本情况良好、能为业务发展提供重要战略协同作用的企业，成为北京公司业务转型起步阶段的重点工作。
2008年的金融危机既是挑战，同时也蕴含着机会。欧洲企业由于金融危机，遇到了问题。这时，国际著名水泥工程、设备与服务供应商——德国红宝公司由于水泥行业市场的竞争日益激烈，面临稳固市场份额、长远发展的挑战。因此急于寻求一个优秀全球战略伙伴。（注：德国红宝公司，有150年的历史，是国际上生产设计、设备研发和生产、工程项目实施领域具有国际领导地位的三巨头之一。拥有400多项专利，全球已建成600多条生产线。红宝的品牌在世界水泥行业享有盛誉。）与中航国际北京公司携手可以帮助红宝公司完成降低生产成本、加强风险管理、占领重点市场、完善产业结构的发展战略。中航国际北京公司的优势在于海外营销体系，红宝在水泥生产技术方面具有领先优势，双方战略合作形成了具有差异化的商业模式，可以归结为德国技术和质量加中国成本和速度的新的商业模式。
双方合作后，通过产品技术引进可以提高国内水泥装备设计和制造，尤其德国红宝公司在水泥余热发电、垃圾焚烧发电、废物处理、绿色环保等科技技术方面具有国际领先地位。这些技术的引进，能够促进国内水泥及建材装备的生产出口和相关产业的发展。
2011年2月，中航国际北京公司完成了对红宝公司20%股权的收购，成为第一大股东。为了实现并购的战略目标，从一开始中航国际北京公司就十分重视两个企业之间的业务协同和文化协同，双方高层经常互访，在每年红宝公司的年会上，中航国际北京公司的总经理都到场宣讲公司的发展战略和愿景，宣讲中航国际北京公司的企业文化体系，加强和红宝公司的沟通和融合。中航国际北京公司派出一名副总经理和财务总监在德国红宝公司任职，德国红宝公司也派出工程师、技术专家到北京来与我们一起工作，遇到重要项目投标时，双方的商务、技术和法律等各方面工作人员就一起组成项目团队，共同合作，共同开发。在和德国红宝公司合作的一年里，双方签订了水泥生产线EPC项目，将近10亿美元，在金额和数量上都居于世界前列。
土居公司：摆脱了2008年金融危机的影响，在欧债危机的阴霾下，中国仍然保持领先世界的高增长速度，作为外资企业，更坚定了在中国的投资战略和实施力度。一直以来，发达国家在全球经济中占主导地位，现在中国已成为世界第二大经济体，以中国为代表的新兴经济体市场的发展速度备受全球关注。面对这一崭新的世界经济格局，欧姆龙提出了超全球化10年基本战略，在享受经济成果的同时，回报新兴经济体的社会和市场。特别值得一提的是，能够在中国市场取得成功，可能决定一家公司未来的命运。
由于中国外商投资市场准入领域的放宽以及本土资本市场的日益深化，跨国公司在华并购在中国外商直接投资增长中占据着越来越重要的位置。我认为，外资企业在华并购具有以下几个趋势：首先，并购规模越来越大，涉及的行业越来越宽泛；其次，并购目标不仅是经营状况欠佳的企业，还包括一些行业领军者的企业；第三，以前可能只是为了削减成本进行并购，现在更多是为了扩大市场来进行并购。
一般而言，并购的目的包括扩大规模、取长补短、开展新业务、分散风险、抄底投资、税收优惠等几种。欧姆龙公司出于扩大规模、取长补短的目的，在中国先后收购了精益电子继电器等相关公司。基于以上经验，我认为并购时应注意以下几点：明确并购的动机和目的，进行广泛调研并制定并购战略，把清晰的目标贯穿于所有行动之中，为并购筹备好内部资源，全面理解标的国的政策、民族情感和法规环境，并规避各类风险。
在以上流程中，欧姆龙特别重视三方面。首先，要充分意识到标的公司的不同之处，不仅要列出标的公司的弱项，更要意识到标的公司的长处，予以承认和融合。其次，企业是一个有生命、并时刻在变化的事物，要在保证控制风险和步骤精确的基础上，尽可能地缩短并购时间，提高效率。并购是需要在短时间内尽快完成的，如果花一两年时间，是无法得到有效成果的。第三，要从开始交涉的那一刻起，就从意识层面上将标的公司作为自己公司的一分子，对今后的发展和管理计划有所考虑。在资源整合方面，我们认为资源重组包括企业的运营形态、管理的具体计划、人才、物资、资金、信息平台等要素的整合。
打个比方，并购和平时选购商品、买东西的道理一样，需要安心并愉快地购买商品，但更重要的是买了以后如何使用，来完成自己的目标。这里尤其要注意重视企业文化的重要性，并购失败的原因往往是企业文化整合的失败。
跨国并购的风险
李进：国内企业在走出去的过程中，确实有很深刻体会。中航国际北京公司希望找一个在技术上领先、拥有核心技术、核心设备，制造上具有国际一流水准的企业合作，希望能够一步跨越到国际上的最高水平，但是找这样一个合作者并不容易。红宝公司同样也有自己的考虑，但是也正是恰恰看到了中航国际北京公司在国际市场开拓方面的能力和优势，以及中国低成本、高速度的发展，所以红宝公司希望与我们合作。在这个过程中，虽然项目投资很成功，但是在合作中，经历了很多艰难的谈判。
比如股价，红宝公司是一家在法兰克福上市的公司，在前期接触时，双方确定了一个收购价格。锁定价格后，在国内完成并购审批流程，又经过了近一年的时间。这时，红宝公司的股价大幅度提升，对方希望按现在的价格，我们希望按原来约定的价格，双方反复商谈，甚至最后可能谈判破裂。我们一直坚持原则，终于说服了红宝公司的总经理和董事长，最后按照我们事先约定的价格完成了收购。
在合作过程中，遇到两种不同的文化。德国人办事严谨，但不灵活。在合作中，我们经常发生激烈的争论，双方文化背景不同，德国人死板，沟通起来困难，他认准的事情，很多时候没法沟通。在公司层面的沟通，项目团队之间的沟通，工程之间的沟通，都存在这样的问题。
冯军：我觉得中国的企业绝大部分不具备并购条件，所以要老老实实地先用奥运的抱团模式在海外建一个办事处，降低成本，降低风险，在那儿先谈恋爱，再决定下一步；第二步我建议学学奥迪是如何进入中国的，现代是如何进入北京的。
土居公司：我相信如果没有共同的价值观，将来都不会长久。在企业内部要共同达到企业文化的渗透。我认为只有在企业文化上形成了共同的力量，双方才能形成共同的合力。
经济全球化为中国赶超发达国家、为发展中国家利用国际资金和市场提供了难得的机遇，同时也带来各种负面影响。在经济全球化中企业如何应对挑战，如何在目前的国际经济环境下把握机遇、规避风险成为全球政治家、经济学家、企业家关注的焦点。三位来自实业界的代表将对此话题展开讨论，解读中国企业如何海外并购以及品牌建设。
李进
中国航空技术北京有限公司党委书记副总经理
冯军
爱国者集团董事长
总裁
土居公司
欧姆龙公司大众化区
企业并购动因
李进：中航国际北京公司最开始从事水泥工程业务。2008年全球金融危机爆发，中航国际北京公司从以往的业务模式中深切感受到了发展压力，所以核心主业开始实现转型和突破。经过战略分析和决策，收购专业集成度高、基本情况良好、能为业务发展提供重要战略协同作用的企业，成为北京公司业务转型起步阶段的重点工作。
2008年的金融危机既是挑战，同时也蕴含着机会。欧洲企业由于金融危机，遇到了问题。这时，国际著名水泥工程、设备与服务供应商——德国红宝公司由于水泥行业市场的竞争日益激烈，面临稳固市场份额、长远发展的挑战。因此急于寻求一个优秀全球战略伙伴。（注：德国红宝公司，有150年的历史，是国际上生产设计、设备研发和生产、工程项目实施领域具有国际领导地位的三巨头之一。拥有400多项专利，全球已建成600多条生产线。红宝的品牌在世界水泥行业享有盛誉。）与中航国际北京公司携手可以帮助红宝公司完成降低生产成本、加强风险管理、占领重点市场、完善产业结构的发展战略。中航国际北京公司的优势在于海外营销体系，红宝在水泥生产技术方面具有领先优势，双方战略合作形成了具有差异化的商业模式，可以归结为德国技术和质量加中国成本和速度的新的商业模式。
双方合作后，通过产品技术引进可以提高国内水泥装备设计和制造，尤其德国红宝公司在水泥余热发电、垃圾焚烧发电、废物处理、绿色环保等科技技术方面具有国际领先地位。这些技术的引进，能够促进国内水泥及建材装备的生产出口和相关产业的发展。
2011年2月，中航国际北京公司完成了对红宝公司20%股权的收购，成为第一大股东。为了实现并购的战略目标，从一开始中航国际北京公司就十分重视两个企业之间的业务协同和文化协同，双方高层经常互访，在每年红宝公司的年会上，中航国际北京公司的总经理都到场宣讲公司的发展战略和愿景，宣讲中航国际北京公司的企业文化体系，加强和红宝公司的沟通和融合。中航国际北京公司派出一名副总经理和财务总监在德国红宝公司任职，德国红宝公司也派出工程师、技术专家到北京来与我们一起工作，遇到重要项目投标时，双方的商务、技术和法律等各方面工作人员就一起组成项目团队，共同合作，共同开发。在和德国红宝公司合作的一年里，双方签订了水泥生产线EPC项目，将近10亿美元，在金额和数量上都居于世界前列。
土居公司：摆脱了2008年金融危机的影响，在欧债危机的阴霾下，中国仍然保持领先世界的高增长速度，作为外资企业，更坚定了在中国的投资战略和实施力度。一直以来，发达国家在全球经济中占主导地位，现在中国已成为世界第二大经济体，以中国为代表的新兴经济体市场的发展速度备受全球关注。面对这一崭新的世界经济格局，欧姆龙提出了超全球化10年基本战略，在享受经济成果的同时，回报新兴经济体的社会和市场。特别值得一提的是，能够在中国市场取得成功，可能决定一家公司未来的命运。
由于中国外商投资市场准入领域的放宽以及本土资本市场的日益深化，跨国公司在华并购在中国外商直接投资增长中占据着越来越重要的位置。我认为，外资企业在华并购具有以下几个趋势：首先，并购规模越来越大，涉及的行业越来越宽泛；其次，并购目标不仅是经营状况欠佳的企业，还包括一些行业领军者的企业；第三，以前可能只是为了削减成本进行并购，现在更多是为了扩大市场来进行并购。
一般而言，并购的目的包括扩大规模、取长补短、开展新业务、分散风险、抄底投资、税收优惠等几种。欧姆龙公司出于扩大规模、取长补短的目的，在中国先后收购了精益电子继电器等相关公司。基于以上经验，我认为并购时应注意以下几点：明确并购的动机和目的，进行广泛调研并制定并购战略，把清晰的目标贯穿于所有行动之中，为并购筹备好内部资源，全面理解标的国的政策、民族情感和法规环境，并规避各类风险。
在以上流程中，欧姆龙特别重视三方面。首先，要充分意识到标的公司的不同之处，不仅要列出标的公司的弱项，更要意识到标的公司的长处，予以承认和融合。其次，企业是一个有生命、并时刻在变化的事物，要在保证控制风险和步骤精确的基础上，尽可能地缩短并购时间，提高效率。并购是需要在短时间内尽快完成的，如果花一两年时间，是无法得到有效成果的。第三，要从开始交涉的那一刻起，就从意识层面上将标的公司作为自己公司的一分子，对今后的发展和管理计划有所考虑。在资源整合方面，我们认为资源重组包括企业的运营形态、管理的具体计划、人才、物资、资金、信息平台等要素的整合。
打个比方，并购和平时选购商品、买东西的道理一样，需要安心并愉快地购买商品，但更重要的是买了以后如何使用，来完成自己的目标。这里尤其要注意重视企业文化的重要性，并购失败的原因往往是企业文化整合的失败。
跨国并购的风险
李进：国内企业在走出去的过程中，确实有很深刻体会。中航国际北京公司希望找一个在技术上领先、拥有核心技术、核心设备，制造上具有国际一流水准的企业合作，希望能够一步跨越到国际上的最高水平，但是找这样一个合作者并不容易。红宝公司同样也有自己的考虑，但是也正是恰恰看到了中航国际北京公司在国际市场开拓方面的能力和优势，以及中国低成本、高速度的发展，所以红宝公司希望与我们合作。在这个过程中，虽然项目投资很成功，但是在合作中，经历了很多艰难的谈判。
比如股价，红宝公司是一家在法兰克福上市的公司，在前期接触时，双方确定了一个收购价格。锁定价格后，在国内完成并购审批流程，又经过了近一年的时间。这时，红宝公司的股价大幅度提升，对方希望按现在的价格，我们希望按原来约定的价格，双方反复商谈，甚至最后可能谈判破裂。我们一直坚持原则，终于说服了红宝公司的总经理和董事长，最后按照我们事先约定的价格完成了收购。
在合作过程中，遇到两种不同的文化。德国人办事严谨，但不灵活。在合作中，我们经常发生激烈的争论，双方文化背景不同，德国人死板，沟通起来困难，他认准的事情，很多时候没法沟通。在公司层面的沟通，项目团队之间的沟通，工程之间的沟通，都存在这样的问题。
冯军：我觉得中国的企业绝大部分不具备并购条件，所以要老老实实地先用奥运的抱团模式在海外建一个办事处，降低成本，降低风险，在那儿先谈恋爱，再决定下一步；第二步我建议学学奥迪是如何进入中国的，现代是如何进入北京的。
土居公司：我相信如果没有共同的价值观，将来都不会长久。在企业内部要共同达到企业文化的渗透。我认为只有在企业文化上形成了共同的力量，双方才能形成共同的合力。