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【摘要】在市场经济下,作为私营企业的主体——家族企业对我国的劳动就业、社会稳定和经济增长等都起到了不可忽视的巨大的经济和社会作用,但是其粗放式的管理方式在现代市场经济条件下遇到了严峻的挑战。本文为此专门针对中小民营企业发展扩张过程存在的一些管理进行探讨,论述它们如何才能从单个个体顺利发展壮大成现代集团企业。
【关键词】中小民营企业 扩张管理 现代企业
我国民营企业惯用家族经营模式,实行粗放式管理。比如网易丁磊、丁波兄弟分别坐镇北京、上海;当当书店的李国庆、俞渝夫担任联合总裁等。从资本的来源来说,民营企业的出资人通常有着血缘和亲属关系,其创始人共同出资,共担风险。在管理上也有一定的优势,美国中小民营企业盛行,但是美国中小民营企业演变为现代企业花了一百多年的时间,而中国当代的中小民营企业才只有30多年的发展历程,加之企业中的家长权威制度、亲情纠缠形成的内耗和任人唯亲的用人制度恰恰是企业持续发展的瓶颈问题。因此对我国中小民营企业进行研究,分析其粗放性管理存在的问题,提出改进优化的主要策略显得尤为重要。
一、中小民营企业发展扩张过程存在的问题
1、创业时期——融资渠道窄
由于对外界的不信任,中小民营企业具有明显的内源融资偏好。同时中小民营企业一般内部管理不很规范,社会的信任度也比较低,影响了中小民营企业的声誉,为此银行对中小民营企业的贷款控制得比较严,致使中小民营企业贷款难。还有中小民营企业不像股份公司那样在需要资金时可通过向社会发行普通股票和债券的形式迅速筹集到资金,如果大量发行普通股,就可能导致家族所控制的股份比例降低,从而有失去对公司控制的可能。而且中小民营企业一般都是承担无限责任,一旦经营失策,便会导致债台高筑,企业发展力不从心,丧失了翻身的机会。
2、扩张时期——制度不规范
中小民营企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易产生自满情绪,固步自封,缺乏创新,从而使企业发展处于停滞状态。从表面上看来,家族式管理体制使中小民营企业缺乏有效的监督机制,中小民营企业由家庭或家族创业而来,彼此之间相互信任,各成员之间是不设防的,认为同是一家人不会出现败德现象。然而由于各家族成员在企业里的地位不平等,职权利益分配不均,以及受职工尊重程度的不同,彼此之间必然会产生矛盾。随之而来的是家族成员在企业里的败德行为。可见伴随着企业规模的扩大,企业制度性规范不足越来越明显,仅仅靠家族成员间的信任和忠诚已难以为继。即使已经改造成为现代公司的企业,其本质上还是实行创业阶段的家族式管理模式仍处于一种决策、执行、监督三权合一的状态。股东会、董事会和监事会形同虚设,三会的成员多由家庭或家族成员担任。这种企业对人才会造成一定的吸引力,但却不能留住人才,因为最后他发现企业被家族牢牢地控制着,外面的人是不能融入进去的。
3、成熟时期——产权不明晰
我国现有中小民营企业的产权特征主要是以个人产权或家族产权为主体的一元产权结构,由于它在家族内部具有特殊的凝聚力,在企业创业之初曾起过重要作用,也使企业在产权上很自然地与外界隔离开来。这就为企业日后的发展壮大埋下了隐患。一旦企业内部的血缘关系在经济利益驱使下无法维持,企业内部责任权力、利益分配等各种矛盾就会愈演愈烈,从而导致企业无法正常经营。
4、衰退时期——继承问题大
当前“富二代”的流行就是由于家族继承问题造成的,大多数中小民营企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权。所有者、经营者、管理者和生产者三位一体或四位一体。同时由于渗透着家族式的管理方式,对投资行为缺乏长远的规划,短期行为比较严重,往往是“家长”依靠个人的经验,主观随意地进行决策,使决策风险加大。更有甚者,当中小民营企业发展到一定阶段,即老的创业者将退出经营岗位时,选择合适的继承人就成为关系到企业成败的关键问题。但是如果由于被创业者选择的接班人不具备领导一个企业的能力,尤其是与创业者形成鲜明的对比,甚至还不如一些经理,其不能在企业中成为核心,则使企业缺乏凝聚力,甚至会使一些优秀的员工产生不好的未来预期而提前跳槽,这种企业继承人的选择机制使圈外的优秀人才丧失了继续努力的动力。还有一些中小民营企业家里一般都有几个子女,就中国的传统来讲,一般长子具有继承权,而其他子女如有才能超过长子的,相互间必然会产生争夺权利的斗争。
二、优化中小民营企业管理模式,实行现代企业管理的措施
1、拓宽融资渠道
根据我国中小民营企业发展的经验教训,为保中小民营企业的永续经营,企业家要向日本中小民营企业家学习,大胆创设和勇于实施财产的相对分割制度,并逐渐替代财产均分制。
(1)通过各种渠道适当降低家族持股比例。企业要建立现代企业制度,要做大做强,实现可持续发展,就必须对中小民营企业的股权结构实行优化,稀释家族股权,建立一个科学合理的股权结构。所有权让渡是股权社会化的主要措施。我国降低家族持股比例有很多渠道:适当出售家族成员控制的股份、上市、合资、增资扩股和资产置换等等。
(2)员工持股计划。员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权,并委托专门机构管理运作,员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是员工激励计划的一种,它不但可以改善企业股权结构,调动员工的积极性,从而促进企业发展;而且员工持股计划也可以与公司治理相结合,通过员工持股会参与公司治理,改变公司治理的组织结构,取得提高生产效率、改进公司决策机制的效果。
(3)管理层持股。我国一些中小民营企业大胆借鉴国际上先进经验并作了一些有益的尝试,实施管理层持股,对职业经理人进行有效的股权激励。管理层持股可采取以下方式实现:一是管理干股;二是直接持股;三是期股;四是延期支付。
2、建立规范的企业组织机构
当前就中小民营企业的现状来说,大多数名不副实,虽然组织形式已经为公司,但其组织机构或者没有建立起来,或如同虚设。要建立起与之相匹配的组织机构,需要注意以下几方面的情况:第一,三会的人员构成。由于中小民营企业的股份大多为家庭所占有,所以三会成员多为家庭成员构成,造成其实质上成为家庭会议。因此要求在建立三会时,对董事会人员中的家庭或家族成员的数量、比例做出限制,家庭或家族成员在其中所占的数量不超过公司董事总数的1/3;而监事会的成员则可由有相应能力的家庭股东来承担,因为其作为企业的所有者,有对公司经理进行监督的动力。第二,关于独立董事制度。随着产权的进一步明晰及股权的分散化,尤其是中小民营企业原来的产权背景决定了原来家族占有大多数甚至100%的股份。在其逐渐分散的过程中,中小民营企业必然会出现一股独大的现象,分散投资者的利益由谁来维护,只有靠独立董事。独立董事的选取由分散的投资者提名或在职业经理市场上公开招聘,对于不能够维护广大中小投资者利益的独立董事,或在决策过程中有明显失职行为的可进行解雇或追究法律责任,对于独立董事的约束同对职业经理人的约束一样,除其自身素质的提高之外,主要靠制度的完善和司法制度的完善来保证。第三,监事会的人员构成。董事会作为最高的经营决策机构也需要监督,并且随着家族成员在董事会中人员的减少,也要防止家族的利益被侵蚀。起监督作用的机构由监事会来承担,而最有监督动力的就是不在董事之列的家族成员。这也为家族成员的分流开辟了道路。
3、大力培育机构投资者
在市场经济下,为了充分发挥机构投资者对公司治理的积极作用,应当大力培育各种不同类型的机构投资者,尽快提高他们在我国证券市场的比重:一是大力发展开放式基金;二是培育养老基金、保险基金;三是引进新的战略投资者。这三种方式可以使中小民营企业广泛吸收社会战略投资者的资金及社会公众的资金和各种基金,是一种实现股权多元化的较好形式。但由于我国对企业上市仍然采取严格的审批制,因此采取这一方式并不广泛,尤其是民营企业。但是今后随着政策的日益宽松,更多的民营企业都将有这种机会。股权多元化不怕股东多,而是多多益善,只要愿意出资,不管是组织还是个人,不管是国内的还是国外的,都可以成为股东。只有这样,才可以充分吸收和利用社会资金,壮大企业资本实力,降低资产负债率和经营风险。
4、实现企业职业化管理
建立职业经理人管理模式是中小民营企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。在中小民营企业发展到相当规模,特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时,符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者的问题就显现了出来。如果创业者不具备胜任经营者条件,不能再驾驭指挥整个企业持续发展时,其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人。通过聘用职业经理管理企业,可以避免人际关系的干扰,使中小民营企业顺利进入制度管理阶段,从而实现管理创新。
总之,在我国经济可持续发展进程中,中小民营企业是适应性的选择,是推动中国市场化进程的主力军。但是中小民营企业转变为现代经理人式企业还需一个较为漫长的过程,希望通过本文的研究可以为政府和中小民营企业自身建设和发展提供一些借鉴。
【参考文献】
[1] 杨瑞龙、杨其静:企业理论:现代观点[M].中国人民大学出版社,2005.
[2] 于立、马丽波、孙亚锋:家族企业治理结构的三环模式[A].公司治理理论精要[C].机械工业出版社,2006.
[3] 白石:家族企业问题讨论综述[J].经济理论与经济管理,2003(7).
[4] 钟乃雄:权利、制度与柔性管理——民营企业内控的一个分析框架[J].改革,2005(2).
[5] 储小平、李怀祖:家族企业成长与社会资本的融合[J].经济理论与经济管理,2003(6).
【关键词】中小民营企业 扩张管理 现代企业
我国民营企业惯用家族经营模式,实行粗放式管理。比如网易丁磊、丁波兄弟分别坐镇北京、上海;当当书店的李国庆、俞渝夫担任联合总裁等。从资本的来源来说,民营企业的出资人通常有着血缘和亲属关系,其创始人共同出资,共担风险。在管理上也有一定的优势,美国中小民营企业盛行,但是美国中小民营企业演变为现代企业花了一百多年的时间,而中国当代的中小民营企业才只有30多年的发展历程,加之企业中的家长权威制度、亲情纠缠形成的内耗和任人唯亲的用人制度恰恰是企业持续发展的瓶颈问题。因此对我国中小民营企业进行研究,分析其粗放性管理存在的问题,提出改进优化的主要策略显得尤为重要。
一、中小民营企业发展扩张过程存在的问题
1、创业时期——融资渠道窄
由于对外界的不信任,中小民营企业具有明显的内源融资偏好。同时中小民营企业一般内部管理不很规范,社会的信任度也比较低,影响了中小民营企业的声誉,为此银行对中小民营企业的贷款控制得比较严,致使中小民营企业贷款难。还有中小民营企业不像股份公司那样在需要资金时可通过向社会发行普通股票和债券的形式迅速筹集到资金,如果大量发行普通股,就可能导致家族所控制的股份比例降低,从而有失去对公司控制的可能。而且中小民营企业一般都是承担无限责任,一旦经营失策,便会导致债台高筑,企业发展力不从心,丧失了翻身的机会。
2、扩张时期——制度不规范
中小民营企业的创业者在企业取得一定成就之后,往往容易产生自满情绪,固步自封,缺乏创新,从而使企业发展处于停滞状态。从表面上看来,家族式管理体制使中小民营企业缺乏有效的监督机制,中小民营企业由家庭或家族创业而来,彼此之间相互信任,各成员之间是不设防的,认为同是一家人不会出现败德现象。然而由于各家族成员在企业里的地位不平等,职权利益分配不均,以及受职工尊重程度的不同,彼此之间必然会产生矛盾。随之而来的是家族成员在企业里的败德行为。可见伴随着企业规模的扩大,企业制度性规范不足越来越明显,仅仅靠家族成员间的信任和忠诚已难以为继。即使已经改造成为现代公司的企业,其本质上还是实行创业阶段的家族式管理模式仍处于一种决策、执行、监督三权合一的状态。股东会、董事会和监事会形同虚设,三会的成员多由家庭或家族成员担任。这种企业对人才会造成一定的吸引力,但却不能留住人才,因为最后他发现企业被家族牢牢地控制着,外面的人是不能融入进去的。
3、成熟时期——产权不明晰
我国现有中小民营企业的产权特征主要是以个人产权或家族产权为主体的一元产权结构,由于它在家族内部具有特殊的凝聚力,在企业创业之初曾起过重要作用,也使企业在产权上很自然地与外界隔离开来。这就为企业日后的发展壮大埋下了隐患。一旦企业内部的血缘关系在经济利益驱使下无法维持,企业内部责任权力、利益分配等各种矛盾就会愈演愈烈,从而导致企业无法正常经营。
4、衰退时期——继承问题大
当前“富二代”的流行就是由于家族继承问题造成的,大多数中小民营企业是以个人产权或家族产权为主体的业主个人产权。所有者、经营者、管理者和生产者三位一体或四位一体。同时由于渗透着家族式的管理方式,对投资行为缺乏长远的规划,短期行为比较严重,往往是“家长”依靠个人的经验,主观随意地进行决策,使决策风险加大。更有甚者,当中小民营企业发展到一定阶段,即老的创业者将退出经营岗位时,选择合适的继承人就成为关系到企业成败的关键问题。但是如果由于被创业者选择的接班人不具备领导一个企业的能力,尤其是与创业者形成鲜明的对比,甚至还不如一些经理,其不能在企业中成为核心,则使企业缺乏凝聚力,甚至会使一些优秀的员工产生不好的未来预期而提前跳槽,这种企业继承人的选择机制使圈外的优秀人才丧失了继续努力的动力。还有一些中小民营企业家里一般都有几个子女,就中国的传统来讲,一般长子具有继承权,而其他子女如有才能超过长子的,相互间必然会产生争夺权利的斗争。
二、优化中小民营企业管理模式,实行现代企业管理的措施
1、拓宽融资渠道
根据我国中小民营企业发展的经验教训,为保中小民营企业的永续经营,企业家要向日本中小民营企业家学习,大胆创设和勇于实施财产的相对分割制度,并逐渐替代财产均分制。
(1)通过各种渠道适当降低家族持股比例。企业要建立现代企业制度,要做大做强,实现可持续发展,就必须对中小民营企业的股权结构实行优化,稀释家族股权,建立一个科学合理的股权结构。所有权让渡是股权社会化的主要措施。我国降低家族持股比例有很多渠道:适当出售家族成员控制的股份、上市、合资、增资扩股和资产置换等等。
(2)员工持股计划。员工持股计划是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权,并委托专门机构管理运作,员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型股权形式。员工持股计划是员工激励计划的一种,它不但可以改善企业股权结构,调动员工的积极性,从而促进企业发展;而且员工持股计划也可以与公司治理相结合,通过员工持股会参与公司治理,改变公司治理的组织结构,取得提高生产效率、改进公司决策机制的效果。
(3)管理层持股。我国一些中小民营企业大胆借鉴国际上先进经验并作了一些有益的尝试,实施管理层持股,对职业经理人进行有效的股权激励。管理层持股可采取以下方式实现:一是管理干股;二是直接持股;三是期股;四是延期支付。
2、建立规范的企业组织机构
当前就中小民营企业的现状来说,大多数名不副实,虽然组织形式已经为公司,但其组织机构或者没有建立起来,或如同虚设。要建立起与之相匹配的组织机构,需要注意以下几方面的情况:第一,三会的人员构成。由于中小民营企业的股份大多为家庭所占有,所以三会成员多为家庭成员构成,造成其实质上成为家庭会议。因此要求在建立三会时,对董事会人员中的家庭或家族成员的数量、比例做出限制,家庭或家族成员在其中所占的数量不超过公司董事总数的1/3;而监事会的成员则可由有相应能力的家庭股东来承担,因为其作为企业的所有者,有对公司经理进行监督的动力。第二,关于独立董事制度。随着产权的进一步明晰及股权的分散化,尤其是中小民营企业原来的产权背景决定了原来家族占有大多数甚至100%的股份。在其逐渐分散的过程中,中小民营企业必然会出现一股独大的现象,分散投资者的利益由谁来维护,只有靠独立董事。独立董事的选取由分散的投资者提名或在职业经理市场上公开招聘,对于不能够维护广大中小投资者利益的独立董事,或在决策过程中有明显失职行为的可进行解雇或追究法律责任,对于独立董事的约束同对职业经理人的约束一样,除其自身素质的提高之外,主要靠制度的完善和司法制度的完善来保证。第三,监事会的人员构成。董事会作为最高的经营决策机构也需要监督,并且随着家族成员在董事会中人员的减少,也要防止家族的利益被侵蚀。起监督作用的机构由监事会来承担,而最有监督动力的就是不在董事之列的家族成员。这也为家族成员的分流开辟了道路。
3、大力培育机构投资者
在市场经济下,为了充分发挥机构投资者对公司治理的积极作用,应当大力培育各种不同类型的机构投资者,尽快提高他们在我国证券市场的比重:一是大力发展开放式基金;二是培育养老基金、保险基金;三是引进新的战略投资者。这三种方式可以使中小民营企业广泛吸收社会战略投资者的资金及社会公众的资金和各种基金,是一种实现股权多元化的较好形式。但由于我国对企业上市仍然采取严格的审批制,因此采取这一方式并不广泛,尤其是民营企业。但是今后随着政策的日益宽松,更多的民营企业都将有这种机会。股权多元化不怕股东多,而是多多益善,只要愿意出资,不管是组织还是个人,不管是国内的还是国外的,都可以成为股东。只有这样,才可以充分吸收和利用社会资金,壮大企业资本实力,降低资产负债率和经营风险。
4、实现企业职业化管理
建立职业经理人管理模式是中小民营企业从“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。在中小民营企业发展到相当规模,特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时,符合企业需要的有经营能力、管理能力的创业者和家庭成员可以继续成为企业家或管理者的问题就显现了出来。如果创业者不具备胜任经营者条件,不能再驾驭指挥整个企业持续发展时,其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人。通过聘用职业经理管理企业,可以避免人际关系的干扰,使中小民营企业顺利进入制度管理阶段,从而实现管理创新。
总之,在我国经济可持续发展进程中,中小民营企业是适应性的选择,是推动中国市场化进程的主力军。但是中小民营企业转变为现代经理人式企业还需一个较为漫长的过程,希望通过本文的研究可以为政府和中小民营企业自身建设和发展提供一些借鉴。
【参考文献】
[1] 杨瑞龙、杨其静:企业理论:现代观点[M].中国人民大学出版社,2005.
[2] 于立、马丽波、孙亚锋:家族企业治理结构的三环模式[A].公司治理理论精要[C].机械工业出版社,2006.
[3] 白石:家族企业问题讨论综述[J].经济理论与经济管理,2003(7).
[4] 钟乃雄:权利、制度与柔性管理——民营企业内控的一个分析框架[J].改革,2005(2).
[5] 储小平、李怀祖:家族企业成长与社会资本的融合[J].经济理论与经济管理,2003(6).