相对于三星和LG这样的显示器品牌，冠捷的名字可能只有IT圈的人更为熟悉。冠捷科技自牌事业部中国区Monitor总经理徐文选对记者说，很多普通的消费者不一定知道，冠捷是全球最大的显示器制造商，2007年出货量为4300万台，占全球总出货量的24%；在国内，PC企业的显示器，每10台中就有4.5台是由冠捷代工生产的，这些企业包括联想、浪潮、同方、方正等，因为交给冠捷生产要比它们自己生产成本更低，质量也更有保证。这个代工市场是靠规模优势“逼”出来的，因为所有企业都愿意在保证质量的前提下降低成本。
　　靠规模制造优势获取利润的商业模式是台湾企业的一大特点，也为此涌现出一大批具有代表性的企业。但是从2000年开始，这种赚取加工费的生存方式受到了严峻挑战。2007年，冠捷的销售收入为84.55亿美元，但是税后的净利润仅为这一数字的2.1%。然而以品牌著称的美国苹果公司2007年的销售收入为240亿美元，利润率却高达14.5%。徐文选对记者说：“加大自有品牌的培养是台湾代工企业的出路和任务，冠捷很早就走出了这一步。”
　　
　　用代工求生存，用品牌谋发展
　　冠捷最早在台湾是做彩电起家的，AOC品牌也是此时诞生的。在上个世纪80年代，随着IT 产业的兴起，个人电脑和显示器的需求迅猛增长，冠捷将主要精力转向了显示器的生产。由于代工生产不需要面对个人消费者，没有复杂的市场品牌推广和渠道建设，只需要和品牌厂商建立良好、稳定的合作关系，就可以拿到大批量的生产订单，而且利润尚可。徐文选说，这就导致代工厂商没有太多的积极性去推广、打造自有品牌。但是好景不长，代工厂商之间的竞争日益加剧，再加上品牌厂商的选择博弈，代工利润急剧下滑。在这样的市场背景下，冠捷加快了自有品牌建设的步伐。
　　迄今为止，AOC已经走过了三十多个年头，品牌历史比三星和LG还要长。但是，就在冠捷忙于赚取代工生产利润的时候，三星和LG却快速发展成为全球一线品牌。
　　徐文选在冠捷任职14年，熟悉从采购到生产到销售的每一个环节。他说，当时冠捷遭遇到这样的窘境，“只做代工没有出路，不做代工没有活路；不做品牌没有发展，只做品牌发展很难。”冠捷在生产方面多年积累的优势不能丢掉，自有品牌的加速发展又不是可以一蹴而就的，而且要大力发展自有品牌，还要处理好一个难题，这就是代工品牌和自有品牌的竞争关系，因为很多品牌看到代工企业发展自有品牌，就会取消代工合作关系。
　　于是，对于冠捷来说，让自有品牌和代工业务分家就成了一个必然的选择。
　　徐文选说：“现在自有品牌和代工业务分成了两个独立核算和运营的公司。分家之初，自有品牌只能从代工那边拿产品，帮助代工那边做产品消化。现在，我们的自有品牌业务，也可以采购其他厂家的产品，自主权更大了，越来越独立，这样做的目的就是打消被代工品牌的顾虑。这样，冠捷内部就形成了两条腿走路，一条腿是原有的代工生产，另一条就是我们的自有品牌，虽然这两条腿还不一样长，但是我们自有品牌的销量一直在增加。我们制定的战略是：用代工求生存，用品牌谋发展。”
　　
　　以多品牌战略对抗强势品牌
　　三星一直是世界显示器市场上的老大。2005年12月，冠捷以3.58亿美元收购飞利浦电脑显示器及平板电视业务。这次并购虽然把此前在全球显示器出货量排名榜首达16年之久的三星挤到了亚军的位置，但在中国三星仍以31.6%的市场份额稳居第一位，飞利浦、冠捷则分别以19.1%、16.3%排在第二位和第三位。
　　但这种市场格局在2007年发生了变化，冠捷以旗下品牌AOC、Envision（易美逊 ）、TOPVIEW（拓普威）、MAYA(玛雅) 、A-MARK拓展市场，一举超过了三星，跃居中国市场第一位。
　　徐文选说：“相对于竞争对手的单一品牌，冠捷使用多品牌策略，这有点像宝洁的品牌运营方式。如果沿用传统的一对一品牌竞争，冠捷的市场增长不会那么快。每一个细分市场的需求是不同的，所以我们要用不同的品牌去占领这些细分市场。台湾有一句俗语：兄弟登山，各自努力。不同的品牌都去抢资源，最终达到目标。”
　　除了推出自有品牌外，冠捷还通过并购丰富自己的品牌线。2007年10月，冠捷收购了MAYA品牌。MAYA品牌以前为广州讯威所有，定位于中端专业显示器，由冠捷代工生产。徐文选解释说：“收购MAYA，为我们攻击对手增加了一个强有力的武器，补足了我们专业显示器品牌缺失的短板，也让用户在冠捷的品牌群里有了更多的选择。”
　　


　　“我们内部每个品牌都有各自独立的运营团队，所有的团队都努力开发经营自己的渠道，耕耘自己的市场。”徐文选说，“市场好比一个大蛋糕，所有品牌一起分享蛋糕，总部集中管理，总部给资源，大家争市场，你不吃的、你吃不到的，别人依然在吃，并不会主动分一块给你。不同的品牌后面有一个共同的名字叫‘冠捷’。而冠捷是全球最大的显示器生产商，拥有为很多大品牌代工的强大能力和比较长的历史，这就可以为我们的每一个品牌做信用背书，这就像为飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳品牌做信用背书的是宝洁。用户即使不熟悉TOPVIEW、A-MARK等品牌，可当他得知这些品牌是冠捷的子品牌时，他们就会信任这些品牌。”
　　
　　物超所值，薄利多销
　　苹果公司的显示器很专业，也很唯美，但价格很贵，所以利润率很高。徐文选说：“这类产品不是普通消费者买的东西，除了产品设计和专业功能之外，苹果公司的产品更多的是满足了粉丝消费者的炫耀心理。没有人能模仿苹果公司，所以冠捷所有的品牌都不是这样的定位，我们知道自己是为谁服务的，苹果公司的消费者不是我们的主要目标客户，我们也没必要把苹果公司当成我们的主要竞争对手，因为大家占领市场的策略不一样。冠捷旗下的五个品牌一直以来都在走‘物超所值，薄利多销’的路，这也是我们既定的战略。”
　　1992年冠捷在福建设厂，将AOC品牌引入内地，定位比较高端，主要针对零售DIY市场和行业大客户，通过电子市场、家乐福、BestBbuy等零售渠道销售，是冠捷的旗舰品牌。Envision比AOC的定位稍微低一点。TOPVIEW主要针对学生市场，因为学生在学习期间的消费能力还不是很强，而且他们对品牌的要求也不是很高，但是价格要便宜，质量也要有保证。MAYA的定位是中档专业显示器，为买不起高档专业显示器的客户提供了新的选择。A-MARK定位于低端市场，几乎没有做过广告宣传，但是借助冠捷的好名声每年也能销售几十万台。
　　
　　有钱用在刀刃上，决战终端
　　连同AOC在内，徐文选觉得目前冠捷的品牌都还是小众品牌，大众知名度还比较低。冠捷在中国市场每年有1亿元左右的推广费用，要按照每个品牌的销量进行分配，钱不多，但要花在刀刃上，为了避开和三星、LG这样的竞争对手硬拼，冠捷选择了终端店。
　　“店面的展示工程很重要，消费者进入电脑城是买产品的，所以我们重点在IT卖场、显示器专卖店、DIY店做广告，不管消费者是买系统机还是DIY，他们一抬头就能看到我们的品牌广告，要么是AOC，要么是Envision，或者是TOPVIEW、MAYA。”徐文选说，“一般情况下，消费者买电子产品都会货比三家，要在电子市场转来转去看半天，对比哪个商家的价格更低，对比哪个品牌的性价比更高，而我们的广告就会出现在消费者经过的每一个地方，比如卖场入口、走廊、电梯、顶棚上的POP招贴，终端促销人员手里的产品宣传单页，等等。而且，我们的经销商还会告诉消费者，AOC品牌可以保修三年，这不是每一个品牌都能做到的，而且是全球第一大显示器生产商生产的，很多国际知名品牌都是由冠捷代工生产的。这样，消费者就不会再犹豫不决，知道自己应该怎么选择。”
　　徐文选说：“我也不是做品牌出身的，不是品牌专家，我也需要学习。我们邀请国际知名的品牌顾问公司指导我们怎么做品牌，把我们在全国各地的区长、销售人员集中起来进行封闭式的品牌集训。我们的干部学会了以后，再培训经销商、店头面的老板以及帮我们卖产品的销售人员，把品牌观念和方法传递给他们，让他们知道怎么样做品牌。现在，这是我们每天都要做的事情。”
　　
　　唇亡齿寒，与经销商结成同盟
　　三角形具有稳定性，徐文选说冠捷一直在构建一个冠捷、经销商、消费者之间的三角关系。他说：“我们面向客户直接提供服务，同时也向经销商提供服务。我们与经销商不是单纯的代销关系，经销商如果倒了，冠捷也倒了；冠捷倒了，经销商也倒了，我们之间谁也缺少不了谁。如果今天经销商倒了我不管他，明天我倒了经销商也不会管我，最后我自己一定倒掉了。”
　　徐文选特别指出，冠捷与经销商是唇亡齿寒的关系，有了这种认识，双方的关系就非常健康。“很多企业做不到这一点，外国企业更难做到这一点，但是我们做到了，我们也获得了经销商的支持。经销商信赖我们这个团队，帮我们卖产品，这并不是说我们的产品是最棒的、最先进的、最便宜的，你能不能让你的经销商赚到钱，能不能在市场大起大落的时候赚到钱，这才是关键。”
　　“我们不会给经销商压货，对经销商说：你今年要做到30万台的销量，做不到这个数量，明年不换别人做。这种无情无义的事，我们是不会做的。我们要是真的这么做，也不会有经销商愿意跟我们长久合作。所以跟我们合作5年、10年以上的经销商非常多，大家都跟朋友一样，因为我们的思维方式跟他们是一样的，我们的荣辱、赔赚跟他们是一样的。核心就在这里。”