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摘要：城市商业银行是我国金融体系中一个重要组成部分，随着银行业越来越激烈的竞争，城市商业银行越来越被边缘化。因此，构建特色化的发展策略，在激烈的银行竞争中获取竞争优势是当前城市商业银行当务之急。本文从城市商业银行发展策略入手，以上海银行为例，提出构建城市商业银行发展策略的几个要点。
关键词：城市商业银行；发展策略；特色经营
城市商业银行由原城市信用社和金融服务社组建而成，是我国金融体系中的一个重要组成部分，经过多年来的发展改组和壮大，城市商业银行对发挥金融支持地方经济特别是中小企业起到了显著的作用。截止2007年底，城市商业银行总资产占银行业金融机构总资产的5.9％，已经成为支持市场经济发展不可缺少的重要力量。虽然城市商业银行面临着越来越激烈的国内国际大银行的竞争，但是部分城市商业银行自成立以来就积极探索特色经营策略，并取得了巨大的成绩，其快速健康发展说明了我国城市商业银行实施特色经营有可取之处，也为其他城市商业发展策略提供了宝贵的经验。
一、城市商业银行实施特色化发展战略的必要性
我国城市商业银行自成立以来，对促进地方经济建设和保持我国金融业的稳健发展做出了积极贡献，但其在资金规模、公司治理、服务手段和人才资源等方面都难以与国有银行、其他股份制银行和相比。同时，随着金融业的全面开放，城市商业银行面临的竞争压力将日趋增大。因此，积极探索特色化经营路径是我国城市商业银行谋求自身发展、增强市场竞争能力的现实需要。
二、城市商业银行实施特色化发展战略的选择
上海银行自1995年12月29日成立以来就积极探索特色化经营，通过完善股权结构、组织架构与优化市场定位策略，充分发挥了地方性商业银行的特点和优势，并取得了令人瞩目的成绩。据统计，截至2006年底上海银行总资产达2700亿元，资本充足率达到11.62％，累计实现利润136.9亿元，总资产净回率平均为0.57％，并实现了跨区域发展。基于上海银行的成功经验，我国城市商业银行特色化发展战略的路径选择应从以下几方面人手：
1.构建特色化的公司治理机制
完善的公司治理机制是现代企业的特征，也是商业银行经营的成功路径。合理和完善的公司治理机制，决定了商业银行的经营绩效。我国城市商业银行从一成立初始，均具有明显的国有背景，即国有股占绝大多数。因此，目前大多数城市商业银行公司治理机制沿袭了计划经济时代的公司治理机制，导致了公司治理绩效远远落后于其他大型商业银行。这种落后的治理机制大大降低了银行的经营效率。如何构建不同于国内大型国有银行特殊公司治理机制，是城市商业银行发展需要首先解决的问题。上海银行为城市商业的股份制改造和公司公司治理的建成提供了经验。上海银行经过2000年和2002年两次增资扩股后，形成了较为合理的股权结构，国有股、法人股、外资股和个人股占比分别由增资扩股前的29.25％、34.17％、5.00％、31.58％调整为28.06％、29.65％、18.OlY／o和24.29％。上海银行通过降低国有股比例，实现股权结构多元化，形成有效地公司治理机制.从股权结构卜避免了政府对银行经营的直接干预和控制，同时加强了公司内部治理的制衡，实现了银行公司治理的成功转型。因此，在构建城市商业特色化的公司治理机制中考虑股权结构的分散性，避免地方政府的直接干预和控制，形成国家、机构投资者、中小企业、职工等多元化持股模式，上海银行为城市商业银行发展策略提供了成功的案例借鉴。
2.构建特色化的组织架构
我国城市商业银行内部组织架构多为直线职能型层级治理体制，日益呈现出治理效率低、成本高，内部沟通机制不畅，难以提供全方位、一体化的顾客服务等缺陷。城市商业银行要实现高效率的运行，就必须寻求特色化的组织架构。如上海银行推行“一级治理，分级经营”的扁平式治理、集约化经营模式，把重大决策权和基层无力开办的业务经营权集中于总行，并由总行负责全行的统一核算，真正建立起總行对支行以权、责、利挂钩为核心的布满激励的经营运作机制。这些机制的建立和运行，有利于银行经营治理工作开展，有利于降低治理成本与提高治理效率。
3.选择特色化的市场定位
准确的市场定位可以帮助城市商业银行在激烈的竞争中抓住自身优势，在竞争中谋求生存发展和壮大。商业银行竞争的白热化，特色化市场定位成为城市商业银行的必然选择。我国的城市商业银行资产规模小，网点少，实力较弱不能成为大型商业的银行那样的金融百货公司。因此，城市商业银行的发挥自身地方性和机制灵活的特点，找准市场定位，大力开展私人银行业务和中小企业金融服务。在国内银行产品同质化的情况下，做到特色产品，特色经营。比如上海银行就以“立足地方，坚持中小，服务市民，挺进大型”为市场定位。上海银行在保持自身市场份额的情况下，既扩展了在地方经济中的市场份额，又在中小企业金融服务和私人银行业务方面赢得了市场立足点，取得了特色化竞争优势。城市商业银行特色化市场定位不仅仅加快了战略转型，也使城市商业银行开辟出崭新的盈利模式。
三、结 论
构建特色股权结构，实现股权主体多元化，完善银行公司治理结构；建立特色组织架构，逐步形成集约化的经营治理格局；选择特色化市场定位。城市商业银行必须走一条适合自身发展的特色经营之路。
关键词：城市商业银行；发展策略；特色经营
城市商业银行由原城市信用社和金融服务社组建而成，是我国金融体系中的一个重要组成部分，经过多年来的发展改组和壮大，城市商业银行对发挥金融支持地方经济特别是中小企业起到了显著的作用。截止2007年底，城市商业银行总资产占银行业金融机构总资产的5.9％，已经成为支持市场经济发展不可缺少的重要力量。虽然城市商业银行面临着越来越激烈的国内国际大银行的竞争，但是部分城市商业银行自成立以来就积极探索特色经营策略，并取得了巨大的成绩，其快速健康发展说明了我国城市商业银行实施特色经营有可取之处，也为其他城市商业发展策略提供了宝贵的经验。
一、城市商业银行实施特色化发展战略的必要性
我国城市商业银行自成立以来，对促进地方经济建设和保持我国金融业的稳健发展做出了积极贡献，但其在资金规模、公司治理、服务手段和人才资源等方面都难以与国有银行、其他股份制银行和相比。同时，随着金融业的全面开放，城市商业银行面临的竞争压力将日趋增大。因此，积极探索特色化经营路径是我国城市商业银行谋求自身发展、增强市场竞争能力的现实需要。
二、城市商业银行实施特色化发展战略的选择
上海银行自1995年12月29日成立以来就积极探索特色化经营，通过完善股权结构、组织架构与优化市场定位策略，充分发挥了地方性商业银行的特点和优势，并取得了令人瞩目的成绩。据统计，截至2006年底上海银行总资产达2700亿元，资本充足率达到11.62％，累计实现利润136.9亿元，总资产净回率平均为0.57％，并实现了跨区域发展。基于上海银行的成功经验，我国城市商业银行特色化发展战略的路径选择应从以下几方面人手：
1.构建特色化的公司治理机制
完善的公司治理机制是现代企业的特征，也是商业银行经营的成功路径。合理和完善的公司治理机制，决定了商业银行的经营绩效。我国城市商业银行从一成立初始，均具有明显的国有背景，即国有股占绝大多数。因此，目前大多数城市商业银行公司治理机制沿袭了计划经济时代的公司治理机制，导致了公司治理绩效远远落后于其他大型商业银行。这种落后的治理机制大大降低了银行的经营效率。如何构建不同于国内大型国有银行特殊公司治理机制，是城市商业银行发展需要首先解决的问题。上海银行为城市商业的股份制改造和公司公司治理的建成提供了经验。上海银行经过2000年和2002年两次增资扩股后，形成了较为合理的股权结构，国有股、法人股、外资股和个人股占比分别由增资扩股前的29.25％、34.17％、5.00％、31.58％调整为28.06％、29.65％、18.OlY／o和24.29％。上海银行通过降低国有股比例，实现股权结构多元化，形成有效地公司治理机制.从股权结构卜避免了政府对银行经营的直接干预和控制，同时加强了公司内部治理的制衡，实现了银行公司治理的成功转型。因此，在构建城市商业特色化的公司治理机制中考虑股权结构的分散性，避免地方政府的直接干预和控制，形成国家、机构投资者、中小企业、职工等多元化持股模式，上海银行为城市商业银行发展策略提供了成功的案例借鉴。
2.构建特色化的组织架构
我国城市商业银行内部组织架构多为直线职能型层级治理体制，日益呈现出治理效率低、成本高，内部沟通机制不畅，难以提供全方位、一体化的顾客服务等缺陷。城市商业银行要实现高效率的运行，就必须寻求特色化的组织架构。如上海银行推行“一级治理，分级经营”的扁平式治理、集约化经营模式，把重大决策权和基层无力开办的业务经营权集中于总行，并由总行负责全行的统一核算，真正建立起總行对支行以权、责、利挂钩为核心的布满激励的经营运作机制。这些机制的建立和运行，有利于银行经营治理工作开展，有利于降低治理成本与提高治理效率。
3.选择特色化的市场定位
准确的市场定位可以帮助城市商业银行在激烈的竞争中抓住自身优势，在竞争中谋求生存发展和壮大。商业银行竞争的白热化，特色化市场定位成为城市商业银行的必然选择。我国的城市商业银行资产规模小，网点少，实力较弱不能成为大型商业的银行那样的金融百货公司。因此，城市商业银行的发挥自身地方性和机制灵活的特点，找准市场定位，大力开展私人银行业务和中小企业金融服务。在国内银行产品同质化的情况下，做到特色产品，特色经营。比如上海银行就以“立足地方，坚持中小，服务市民，挺进大型”为市场定位。上海银行在保持自身市场份额的情况下，既扩展了在地方经济中的市场份额，又在中小企业金融服务和私人银行业务方面赢得了市场立足点，取得了特色化竞争优势。城市商业银行特色化市场定位不仅仅加快了战略转型，也使城市商业银行开辟出崭新的盈利模式。
三、结 论
构建特色股权结构，实现股权主体多元化，完善银行公司治理结构；建立特色组织架构，逐步形成集约化的经营治理格局；选择特色化市场定位。城市商业银行必须走一条适合自身发展的特色经营之路。