论文部分内容阅读
差异化战略是一个动态的过程。
任何差异都不是一成不变的，昨天的差异化会变成今天的一般化。任何差异都不会永久保持，要使企业的差异化战略成长效药，只有不断创新。
在迷宫式的外部环境中，企业只有时刻准备适应变化，才能获得持久的发展活力。高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。据说，微软的差异化战略规划只覆盖18个月。因此有人说，差异化战略已经失去了意义。其实，并不是差异化战略失去了意义，而是“死”差异化战略失去了意义。今天，只有适应变化的差异化战略。通过在目标与环境，实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。
差异化战略在于适应变化
在1997年，法国北方钢铁联合公司以7亿美元的价格竞标收购西班牙CSI钢铁公司。法国北方钢铁联合公司在制定差异化战略的时候就没有充分地考虑到欧洲当时对钢铁行业跨国公司的限制，导致了它的充标失败，后来该公司的董事会主席弗朗西斯·梅尔评论说，法国北方钢铁联合公司的失败就是没有考虑到自己所在环境的变化。
最近，米尔顿·科特勒在《麦当劳的中国之痛》中指出，麦当劳中国分店和肯德基中国分店相比，竞争处于劣势，可以说在中国遇到了麻烦。文章中还指出，麦当劳在中国的失败主要的原因就是没有针对中国的市场进行适时的差异化战略调整、服务、价格、本土化等差异化战略按照固有的全球思维在中国实行，把自己完全看作一个外国人。而肯德基却能及时地调整自己的差异化战略。赢得了中国顾客的青睐。
文章在最后指出，不可否认，麦当劳仍是一家非常优秀的企业，但是麦当劳在中国犯的错误是没有因地制宜地进行灵活的差异化战略调整，而是墨守成规。差异化战略应该相对稳定，但是在内外环境的变化下企业应该适当做出相应战略，这样企业才能走得更远。
从以上分析我们不难看出，企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着密切的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。
因此差异化战略家一致认为，一个企业不可能存在于真空中，它与外界环境发生着紧密的联系。企业在制定差异化战略的时候就应该去充分地考虑外部环境的变化，而且能及时地去改进和适应，这样你的企业在市场上才能更加具有生命力。
构成企业环境的因素很多。它可由主体环境因素，一般环境因素和地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业的经营成果有利害关系的个人和集团，如股东、顾客、金融机构、交易关系单位、竞争企业、外部机关团体等。企业环境的一般因素由社会的政治因素、经济因素、文化因素和科学技术因素以及政策因素等社会因素构成。而地域环境因素是指上述环境因素产生的地理位置而言的，它包括国内环境因素和国际环境因素。
需要对差异化战略环境做出评估
环境的不确定性影响着企业的差异化战略实施，关系着企业的“生死”，那么企业应该如何去把握环境呢？
差异化战略家告诉企业两种途径:
通过深思熟虑的组织。如果外界环境具有较高的混乱度，这时企业的组织应该保持积极反应和充分弹性才能较快地适应外界环境的变化。同时还要积极主动地制定新的差异化战略。企业组织还可以授权让较低的管理层采取决策，这样就可以适时抓住机会而避免再向最高管理层汇报，延误最佳时机。
如果外界环境相对来说稳定，这样公司组织就可以充分考虑决策，并可以进行更加标准的实验。
通过信息过程。可以通过建立一个计算机模型估计各种不同因素的影响。然而，模型的有效性依赖于所包括要素的变化能力。
在1997年击败法国北方钢铁联合公司，成功地以8.3亿美元价格竞标收购西班牙CSI钢铁的卢森堡公国阿尔贝德钢铁公司，收购前也注意到了欧洲国家在钢铁行业对跨国公司的限制问题，但是他们却积极地启动了以上的两个系统，经过认真分析，制定了一个差异化战略，成功地将西班牙CSI钢铁公司纳入了自己的旗下。
“知彼”之后还要“知己”
那么，是不是对环境进行了有效的评估后，企业就可以无忧了呢？其实不是，企业在进行环境分析的基础上，还应认真做好自己的能力分析和业绩分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展差异化战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制定新业务发展差异化战略的重要前提之一。
巨人公司为什么遭到失败？差异化战略专家的分析是这样的，巨人公司的失误，首先是错误地判断竞争环境。
在中国像巨人公司的例子还有很多，不考虑自身的能力，目空一切。一旦环境发生变化，就只有拼命地挣扎，不死就是万幸了。
企业能力分析是提高企业能力的基点，是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制定提高企业能力的差异化战略计划。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在全类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展差异化战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。
企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测其在将来变化的经营环境中所能取得的经营成果。这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：必须改革企业的经营结构，以适应环境变化。
差异化策略要成系统
差异化策略是一个动态的过程。任何差异都不是一成不变的，昨天的差异化会变成今天的一般化。任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。
差异化策略是一个系统，在具体操作中，经营者不仅要根据行业内竞争态势、企业产品的生命周期、产品的类型实施相应的差异化策略。更重要的是要使差异化策略形成一个系统，全面实施。实施产品差异化，要为顾客提供独具特色的产品，为对手所不能为。慧中而秀外，还应该从包装到产品的宣传都显示出明显的差异，在顾客中建立难以忘怀的形象。如果是耐用消费品，提供周到的服务，让顾客处处感到方便、安全，更是不可或缺的。值得指出的是，任何一种差异化策略的实施都要付出一定的代价，如增加售后服务项目就要加大销售成本，加大宣传力度就要支出一大笔广告费用，但只要顺利达到预想的差异化效果，或者能为企业带来长远的利益，这种选择就是值得的。
实施差异化策略要加强营销全过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈。因为任何营销策略实施成功与否，最终进行裁决的是作为上帝的顾客，得不到顾客的认可，再完美的策略也只不过是纸上谈兵。只有通过顾客的反馈，才能准确地判定是保持、强化还是高速实施自己的营销策略。国内一些企业往往习惯于运用自己的销售渠道来收集信息，而不善于直接从顾客那里获取。总之，差异化策略是与竞争对手进行比较后的选择，差异化策略是一个动态的控制过程，是相互补充的完美组合，“鹤立鸡群”、“羊群里跑出骆驼”是其追逐的目标，成功的最高标准是得到顾客的认可。
任何差异都不是一成不变的，昨天的差异化会变成今天的一般化。任何差异都不会永久保持，要使企业的差异化战略成长效药，只有不断创新。
在迷宫式的外部环境中，企业只有时刻准备适应变化，才能获得持久的发展活力。高科技、高速度、全球竞争，造就了现代企业迷宫式的外部环境。在这个迷宫里，企业面对的变化速度和复杂性成几何级数增长，企业可预测的时间区间缩短，令管理者更加难以把握企业发展趋势。据说，微软的差异化战略规划只覆盖18个月。因此有人说，差异化战略已经失去了意义。其实，并不是差异化战略失去了意义，而是“死”差异化战略失去了意义。今天，只有适应变化的差异化战略。通过在目标与环境，实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。
差异化战略在于适应变化
在1997年，法国北方钢铁联合公司以7亿美元的价格竞标收购西班牙CSI钢铁公司。法国北方钢铁联合公司在制定差异化战略的时候就没有充分地考虑到欧洲当时对钢铁行业跨国公司的限制，导致了它的充标失败，后来该公司的董事会主席弗朗西斯·梅尔评论说，法国北方钢铁联合公司的失败就是没有考虑到自己所在环境的变化。
最近，米尔顿·科特勒在《麦当劳的中国之痛》中指出，麦当劳中国分店和肯德基中国分店相比，竞争处于劣势，可以说在中国遇到了麻烦。文章中还指出，麦当劳在中国的失败主要的原因就是没有针对中国的市场进行适时的差异化战略调整、服务、价格、本土化等差异化战略按照固有的全球思维在中国实行，把自己完全看作一个外国人。而肯德基却能及时地调整自己的差异化战略。赢得了中国顾客的青睐。
文章在最后指出，不可否认，麦当劳仍是一家非常优秀的企业，但是麦当劳在中国犯的错误是没有因地制宜地进行灵活的差异化战略调整，而是墨守成规。差异化战略应该相对稳定，但是在内外环境的变化下企业应该适当做出相应战略，这样企业才能走得更远。
从以上分析我们不难看出，企业的生存和发展，与现实的企业环境及环境的未来变化有着密切的关系。因此，对企业来说，把握住环境的现状和将来的变化趋向，利用有利于企业发展的机会，避开威胁因素，是谋求生存和发展的首要问题。
因此差异化战略家一致认为，一个企业不可能存在于真空中，它与外界环境发生着紧密的联系。企业在制定差异化战略的时候就应该去充分地考虑外部环境的变化，而且能及时地去改进和适应，这样你的企业在市场上才能更加具有生命力。
构成企业环境的因素很多。它可由主体环境因素，一般环境因素和地域环境因素构成。企业的主体环境因素是指与企业的经营成果有利害关系的个人和集团，如股东、顾客、金融机构、交易关系单位、竞争企业、外部机关团体等。企业环境的一般因素由社会的政治因素、经济因素、文化因素和科学技术因素以及政策因素等社会因素构成。而地域环境因素是指上述环境因素产生的地理位置而言的，它包括国内环境因素和国际环境因素。
需要对差异化战略环境做出评估
环境的不确定性影响着企业的差异化战略实施，关系着企业的“生死”，那么企业应该如何去把握环境呢？
差异化战略家告诉企业两种途径:
通过深思熟虑的组织。如果外界环境具有较高的混乱度，这时企业的组织应该保持积极反应和充分弹性才能较快地适应外界环境的变化。同时还要积极主动地制定新的差异化战略。企业组织还可以授权让较低的管理层采取决策，这样就可以适时抓住机会而避免再向最高管理层汇报，延误最佳时机。
如果外界环境相对来说稳定，这样公司组织就可以充分考虑决策，并可以进行更加标准的实验。
通过信息过程。可以通过建立一个计算机模型估计各种不同因素的影响。然而，模型的有效性依赖于所包括要素的变化能力。
在1997年击败法国北方钢铁联合公司，成功地以8.3亿美元价格竞标收购西班牙CSI钢铁的卢森堡公国阿尔贝德钢铁公司，收购前也注意到了欧洲国家在钢铁行业对跨国公司的限制问题，但是他们却积极地启动了以上的两个系统，经过认真分析，制定了一个差异化战略，成功地将西班牙CSI钢铁公司纳入了自己的旗下。
“知彼”之后还要“知己”
那么，是不是对环境进行了有效的评估后，企业就可以无忧了呢？其实不是，企业在进行环境分析的基础上，还应认真做好自己的能力分析和业绩分析，预知企业现有能力与将来环境的适应程度，明确企业的优势和劣势，做到“知己知彼”，从而使企业的发展差异化战略和新业务计划建立在切实可靠的基础上。否则企业会丧失竞争能力，而使新业务的开展也归失败。因此，企业能力分析是制定新业务发展差异化战略的重要前提之一。
巨人公司为什么遭到失败？差异化战略专家的分析是这样的，巨人公司的失误，首先是错误地判断竞争环境。
在中国像巨人公司的例子还有很多，不考虑自身的能力，目空一切。一旦环境发生变化，就只有拼命地挣扎，不死就是万幸了。
企业能力分析是提高企业能力的基点，是将现有企业能力与新业务活动必需的能力相对比，找出两者的差距，并制定提高企业能力的差异化战略计划。为此，企业能力分析首先要明确企业能力的结构，即明确反映企业能力的因素有哪些。企业要根据自己的实际情况，对企业能力进行分类，便于系统地掌握企业的能力状况。其次，在全类基础上，切实掌握企业现有能力的实际情况，这关系到发展差异化战略计划提出的合理性，故是企业能力分析的关键。然后通过对企业能力评价，发现企业现有能力存在的问题，明确企业的优势和劣势。
企业业绩分析是指企业在维持现有能力不变的状态下，预测其在将来变化的经营环境中所能取得的经营成果。这种经营成果预测值一般是达不到企业的长远目标值的，这就对企业的经营者提出要求：必须改革企业的经营结构，以适应环境变化。
差异化策略要成系统
差异化策略是一个动态的过程。任何差异都不是一成不变的，昨天的差异化会变成今天的一般化。任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。
差异化策略是一个系统，在具体操作中，经营者不仅要根据行业内竞争态势、企业产品的生命周期、产品的类型实施相应的差异化策略。更重要的是要使差异化策略形成一个系统，全面实施。实施产品差异化，要为顾客提供独具特色的产品，为对手所不能为。慧中而秀外，还应该从包装到产品的宣传都显示出明显的差异，在顾客中建立难以忘怀的形象。如果是耐用消费品，提供周到的服务，让顾客处处感到方便、安全，更是不可或缺的。值得指出的是，任何一种差异化策略的实施都要付出一定的代价，如增加售后服务项目就要加大销售成本，加大宣传力度就要支出一大笔广告费用，但只要顺利达到预想的差异化效果，或者能为企业带来长远的利益，这种选择就是值得的。
实施差异化策略要加强营销全过程的管理和控制。最重要的是注意顾客的反馈。因为任何营销策略实施成功与否，最终进行裁决的是作为上帝的顾客，得不到顾客的认可，再完美的策略也只不过是纸上谈兵。只有通过顾客的反馈，才能准确地判定是保持、强化还是高速实施自己的营销策略。国内一些企业往往习惯于运用自己的销售渠道来收集信息，而不善于直接从顾客那里获取。总之，差异化策略是与竞争对手进行比较后的选择，差异化策略是一个动态的控制过程，是相互补充的完美组合，“鹤立鸡群”、“羊群里跑出骆驼”是其追逐的目标，成功的最高标准是得到顾客的认可。