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在外界看来，先声遇到了这样的麻烦：大手笔的研发投入后，却没能收回大规模的利润回报，企业发展陷入瓶颈。这显然只是冰山一角。
不想再纠缠于华尔街的数字游戏，任晋生似乎决定放开手脚对先声进行一次大变革。
2013年3月11日晚，先声公告称已收到以董事长任晋生为首的收购集团合每ADS（美国存托股）9.56美元的收购要约，总估价约为5亿美元。
消息一出，关于先声私有化的讨论纷至沓来：受够了美国严格的财务审查，欲回到国内主板再度融资，甚至有报道以先声或成中概股药企退市第一股为标题，着实令不少业内人士咋舌。上药前副总裁葛建秋在雪球网上评论：这样不死不活下去还不如私有化，整合成本低一点。
2007年4月20日，作为当时亚洲化学生物药企业在全球最大的一次IPO，先声共募集资金2.26亿美元，市值超过10亿美元。其股票历史最高价为13.2美元/股，最低曾跌至4.93美元/股。收购要约的出现，使得先声盘前暴涨16.21%，上涨1.29美元，报9.25美元/股。
实际上，此次的收购要约并不具约束力，且先声私有化必须要获得董事会和股东的批准，并通过美国证监会的一系列审查，这其中每一个环节都有可能遇阻。某种程度上，私有化过程不仅耗时长，甚至比上市更为繁琐。
由此，先声此次的收购要约抑或只是向资本市场抛出一个“雪球”，告诉美国，先声没有得到重视，先声要离开美国……
一时之间，山雨欲来风满楼，但先声对此事始终沉默。
回溯先声美国上市的6年，正如任晋生曾用“路没有坎坷不必走”来概括自己的成长历程一样，先声这家不甘于平庸的企业在新药创制的路上可谓踉踉跄跄地行走，跌跌撞撞地坚强。
并购得失
据2012年第四季度财报显示，先声季度运营亏损1250万美元，由于非现金的减值费用1560万美元，净亏损330万美元。其中非现金的减值费用主要是由于和江苏延申生物科技股份有限公司进行出售相关无形资产、商誉和资产的减值造成。
并购江苏延申是先声数十个并购案例中无法回避的痛楚，直至现在这种伤后的疼痛依然蔓延在先声的内部经营中。
2009年明，先声以1.96亿元收购江苏延申37.5%的股权，而后又在11月通过收购其股东ChinaVax约74.49%的股份，得以拥有江苏延申50.77%的股份，实现控股。然而不曾想，就在同年12月原SFDA宣布江苏延申2008年7-10月期间生产的4个批次人用狂犬病疫苗存在质量问题，相关的疫苗产品被勒令全部停止生产、销售。
客观地说，先声是此次事件中的受害者，并在事件爆发后以江苏延伸原有股东和董事刻意隐瞒实情而提出了仲裁和诉讼。2011年明，两家最终达成和解，江苏延申同意归还该公司价值5000万元的股权转让金额。
5000万，对先声的损失来说实在是杯水车薪。业界由此怀疑先声判断品种的眼光。
会得出这样一个结论，当然不光因为这一件并购的失手，毕竟江苏延伸是当时全国仅有的6家具备甲型H1N1流感病毒裂解疫苗生产资质的企业之一，也是江苏省内唯一具有此项资质的企业。任晋生会看中潜力巨大的中国疫苗产业也是情理之中。
而在今年伊始，先声又宣布以3.02亿元现金出售上海赛金生物医药有限公司35.1%的股权。交易完成后，先声将不再持有上海赛金任何股权。
这一趟“买了又卖”的并购被业界看作是先声又一折腾案例。当年先声正是看中了上海赛金在研的抗体类生物仿制药依那西普。2009年5月，先声以1.4亿元现金通过收购PearlOcean控股公司的全部股权，间接实现了对上海赛金约35.1%的股权收购，并寄希望以此进入单抗领域。
据知情人士透露，“品种是有了，市场前景也很大，但是入股上海赛金后，先声却遇到了一个问题，由于跟大股东之间未能达成协议，依那西普的全国总经销代理资格花落别家，加上入股比例的原因，先声一直无法介入到管理中去，不得已才分道扬镳。”如果上述说辞属实，先声在并购上吃的亏，确实值得自省，也值得业界反思。
回溯先声的发展轨迹，并购可谓是其关键的制胜法宝。2006年先声斥资2亿元收购烟台麦得津生物公司80%股权，将抗肿瘤新药恩度收入囊中。自此先声一战成名，也开启了先声的并购扩张时代。
2007年9月，先声以1.1亿元取得对吉林博大制药公司的控股权，将必存的竞争对手易达生纳入麾下，从而占据了整个依达拉奉市场。并在2010年6月将股权增持至90%，进一步加强了在心脑血管领域的投入。
但据可靠消息透露，先声已有意要放弃对吉林博大的控股。当年先声的收购只是为了控制竞品，保护必存的首仿地位，而如今市场上仅同类竞品就有20多个，仅靠掌握住易达生也已无济于事。
截止到2010年6月，上市仅3年时间，先声先后并购了6家企业。据不完全统计，先声为此耗资将近6亿元，占其上市所获资金的60%。
先声在肿瘤线上的并购扩张也的确为公司带来了收益。先声收购南京东捷制药，以国家二类抗癌新药捷佰舒进一步扩充了抗肿瘤产品线；收购安徽中人药业，获得其持有的国内首家批准上市的氟尿嘧啶植入剂中人氟安；又以股权转让和技术转让相结合的方式收购天津天达药业的瑞舒伐他汀钙片的权益，逐步完善了心脑血管产品线。
正如先声当年在招股说明书中明确表示的：IPO募集到的资金将主要用于收购兼并、支持新药的研究开发和拓展营销队伍。
他确实这样做了。
产品线告急
2001年起，先声经过一系列战略重思，逐步明确了“聚焦于创新药及在中国第一家上市品牌非专利药开发”的企业战略，这个战略的核心思想就是创新。
于是，自主研发加上企业并购双管齐下，才成就了先声现有的产品线。 2004年先声成立江苏先声药物研究有限公司，确立了以研究抗肿瘤和心脑血管药物为重点方向的发展战略。先声现拥有南京总部研发基地20000平米，上海研发中心14000平米，专职研发人员300多人，其中博士50多人，海外优秀人才超过20人，常年聘请海外专家顾问12位。
2007年上市后，先声从融资中拿出了5200万美元用作未来2～3年内的研发资金。先声的年研发投入连续数年占销售额6%以上，2008-2010年实施重大专项的累计研发投入超过5.5亿元。
先声不仅在新药研发投入上不惜重金，对于在创新中遭遇的失败，先声也给予了最大的宽容。在引进合作开发项目的探索中，有几个合作研发项目失败，合计造成近两千万元的损失。但先声在评估决策机制、吸取教训后，并没有追究相关人员的责任。
先声对创新的追逐是狂热而执着的。
然而目前从先声的当家产品来看，尽管有恩度、捷佰舒、捷佰立3个产品坐阵肿瘤领域，然而先声在神经科领域仍只有必存在孤军奋战，后续产品线并没有得到扩充。
并且，评价一个公司的创新能力，不仅取决于研发的新产品，还要看企业能否把创新药成功商品化。
先声在这方面的表现却差强人意，当年的热门单品恩度没能出现抢眼的表现，目前年销售额仅3亿元左右，远没有达到先声对其预期的10亿元。
上海证券分析师魏赟告诉《E药经理人》，“以往对先声在研发上的报道都是非常正面的，实际上恩度有较大争议。或者说恩度现在销量做不上去本身是有原因的，这个产品存在先天缺陷。”
一位先声北京医院线的销售代表称，“去年先声5个产品线，只有一个肿瘤线赚钱了。肿瘤线3个产品中，只有恩度达标（完成当年指标的85%以上），其余所有产品都没有完成任务c新药艾得辛的前景也不乐观。”
先声历经12年研发，斥资1.5亿元打造的艾得辛，在2012年1月作为全球首个小分子治疗类风湿性关节炎药物正式上市用于临床。“现在公司的钱全部拨给艾得辛了。但上市一年多还没铺开货，销售额只做到了一年1800万元。好不容易近来慢慢打开局面，却已经有两个竞品出来了。”该销售代表颇为郁闷。
在外界看来，先声遇到了这样的麻烦：大手笔的研发投入后，却没能收回大规模的利润回报，使得企业发展陷入瓶颈。
2011年，先声花费近3亿元的研究院研发平台正式投入使用。“我们认为是国内最先进的研发平台，至少也是全国前3的。就连恒瑞的孙飘扬去公司看过后都觉得先声是真的花了血本。”一位先声离职人员这样描述到，言语中透着自豪，却又无奈地说，“研发需要巨额的前期投入。你可能花1亿元培育了10个品种，最后一个都没成功，钱就全部打了水漂。如果这是个一年1000亿元销售额的大公司，它还能够支撑这个投入，但先声一年只有20亿元的销售，他怎么能支撑？”
他还坦言，其实先声后来本可以压缩研发成本，但是前期摊子已经铺开，如果突然终止，那此前的投入就算彻底白费了。所以还必须得做下去，这就是问题所在。
“从目前的时间节点上来看，先声的研发投入效果不太明显。但是很难讲未来会怎样，如果后续的研发成果能陆续出来，对先声来说会好很多。”魏赟表示。
确实，一家公司只要有产品就不会差到哪儿去。
营销渠道之忧
有分析师认为，“尽管先声十几年来的发展成绩斐然，但透过种种迹象可以看到，先声的成长仍是以营销为单一驱动力的简单扩张。当我们把视野扩展到全球市场，先声在研发能力、渠道管理、规范营销、人才把控上，仍然是一家相当稚嫩的药企。”
其中成就先声脱颖而出的“总经销”、“总代理”模式，也让先声尝到了不少苦头。
1992年，任晋生开始创业，和6位同伴一起承包了江苏医药工业公司的新特药经营部。在国内率先选择“总经销”、“总代理”的营销模式，成功运作了儿童口服青霉素“再林”和儿童口服感冒药“臣功再欣”。
就在市场反响大好时，臣功再欣的生产企业南京臣功制药有限公司决定收回产品总代理权，还从先声的销售团队挖走了30多个人。这给了先声当头一击，也让任晋生认识到单一贸易公司的脆弱性，决意要拥有自己的品牌和企业。
于是当2000年末，再林的生产企业海南海富药业也想收回代理权时，任晋生通过一系列资本运作，间接控股了海南海富，避免了先声再受重创。
据上述离职人员介绍，之后先声为了上市，又把自己的销售公司全部变成了现在的推广公司。其实这些员工本都是先声自己人，但为了符合美国合规的上市条件，转而成了先声的合作公司。慢慢这些公司翅膀硬了之后，就开始和先声谈判，例如本来1亿元的市场现在就只给5000万元。先声为此付出了很大代价，却又无可奈何，因为市场都掌握在他们手里。“这些都是先声应该反思的问题”。
作为经销商起家的先声，对厂商关系的理解本应是入木三分。却在自家产品上，没有处理好与代理商之间的关系。
最惨烈的代价要数依达拉奉丢了整个浙江市场。当时由于先声欲收回易达生的代理权，导致与代理商交恶。2011年2月24日，一名自称杭州海疆医药科技有限公司业务员的网友发布了一则《黑心医生，浙江依达拉奉黑幕曝光》的贴子，曝光了该公司代理的易达生回扣问题，浙江省内多家医院数百名医生卷入回扣事件中，并由此引发了全省的反商业贿赂行动。
不只依达拉奉，恩度的营销渠道也在某种程度上出现了错位，有一种观点认为先声在可以交给代理商的仿制药上选择了自己销售，而在应该自建队伍的创新药上选择了代理模式。这绝非儿戏，一个新药在推广初期的每一步棋都是影响深远，不容出错。若错过了放量的最佳时期，只能追悔莫及。
对于恩度这个原创新药，其品牌知名度和临床有效性数据都需要进一步验证。先声用了近一年半的时间对恩度进行集中学术推广。但公司花了大量的人力、物力、财力，却收效甚微。 经过反复权衡，先声最终在2008年3月决定对其抗肿瘤药系统进行营销改革，借鉴必存的模式，在全国成立了25家推广公司，负责恩度在不同区域的销售。然而，施以营销变革的恩度，市场依然表现平平。
事后先声从企业自身出发分析认为，恩度之所以在2008年销售增长缓慢的原因在于，在推广公司成立初期，学术准备不够、人力资源不到位，客观上违背了学术化产品推广的规律。于是，在2009年的工作重点中，先声再度对恩度的推广模式进行了调校。一方面继续强调通过规范管理，加速推广公司促销形式转型升级。另一方面则要求加快扩大营销队伍规模，尤其是自建队伍的规模。这显然是对此前利用必存模式推广恩度做法的否定。
“先声在研发能力上还是值得肯定的，但其渠道把控和营销手段仍需进一步摸索。”上述销售代表分析说，先声崛起后把重心放在了恩度、必存等创新药上，就把原来发家的一些儿童药以大包形式代理出去。原本这些药的销售尚算出色，但代理商做得不如先声那么用心，加上市场竞争愈发激烈，原本很好的品牌被淹没。此后先声又全部收回了这些代理权，却再也没有精力做得更好了。
其实不仅医院线的药品在挣扎，先声商务线的普药品种也经受着巨大的考验。
“普药在先声是不挣钱的。相比葵花、三九，先声的普药市场非常小，全部品种不超过10个。而且销售利润全部投入在总部的管理费用、固定开支、员工工资方面。”一名负责分销的江苏销售人员表示。
据他介绍说，先声近来的普药销售政策还在变换，公司尝试对普药品种做各种各样的改革，来带动销量。但有些政策坚持3～5个月不见成效后就立马调整。今年甚至有一项政策只执行了一个月就下马。“因为股东想要看到短期利润，他们不会像壮士断腕那样拼了，哪怕上半年利润降低50%，只要方针正确且能带来长远利润。这些现在的先声似乎做不到，往往被短期利益牵绊。”
比方像万通、葵花都是公司业务员自己去跑连锁终端，这样厂家更有话语权，跟中间渠道商没有瓜葛。而先声目前依旧是在做渠道，靠商业公司的业务员来拉动销售，对终端没有任何掌控力。
“现在所有的改革政策都是在朝向终端，如何让代表下沉。这种改革在未来一定很好，但是短期内降低了对商业公司的支持，代表又不可能立马就和终端建立起良好的关系。”该销售人员举例说，这条政策后来就只在苏北地区徐州、连云港、淮安、宿迁、盐城试点。结果并不尽人意，之前苏北地区一个月将近250万元的销售，纯终端能做到100万元左右，试点后终端销售却下挫到30万元。
摇摆的人才金字塔
先声发展到现在有17个年头，其创业团队、核心团队、骨干团队已全部大换血。从2010年开始，先声实行高管团队的职业化战略，开始不停地更换职业经理人。一线的销售人员更迭则更为频繁。
先声上市后一直寄望成为一家国际化企业，在销售一线体现为引入大量的外企销售人员。但先声毕竟还是有别于外资药企，在外企干得好不一定能在先声干得好，很多人在一段时间内工作没有起色，就讪讪离开了，导致先声在医院的销售人员稳定性不高。
更糟糕的是，先声流失了很多自己培养出的人才，还被业界调侃“为外企培养人才的黄埔军校”。
先声厉行节约，但只有两样开支不会省，一是研发，二是培训。
就在记者联系上述北京销售代表前，她刚刚参加完应对公司改革的新财务制度培训。据悉，先声的员工要经过实习培训、入职培训、工作一年培训、工作一年半培训等常规学习。
该销售代表说，“先声的培训制度是很好没错，但我参加的实习培训和入职培训内容完全一样。我认同任老板是个很有想法的人，但吩咐下来的事没有人去做，思想到不了一线还是没用。”
魏赟认为：“先声始终没有找到适合自己的人。”销售人员的动荡，背后也是团队管理的问题。先声既不愿意按照本土企业的惯性销售模式，又不像外企享受超国民待遇，这种摸索肯定不是轻而易举的。“其实国内有一些创新型企业也有类似先声销售和团队方面的问题，只是相对较小，不像先声引起这么大的关注。这类的本土创新企业，特别是这两年大环境不好的时候，是比较困难的。”
业绩压力
先声去年销售23亿元，净利润只有7000万元。这种业绩的压力先声上上下下均能感知。
一位先声内部人士称，自原华瑞总经理刘洪泉空降先声后，给先声的销售带来的重要变化就是花大力气控制成本费用，格外强调利润率。两位销售代表也证实说，“很多员工都适应不了”。例如，在先声大部分钱仍是投给医院线产品的情况下，商务线的销售费用率被严格要求控制在8%以内。
上述江苏销售人员举例说，2004～2008年是先声的医药代表最赚钱的时候。那时财务管控不如现在严格，像商务代表有权限开终端促销会，一场的会务费公司批准在1000～1500元左右。有很多代表没有开这个会，但是通过篡改商业公司销售流向等手段，虚假销售，套取公司的费用。
“而现在刘洪泉在清除公司蛀虫，直接裁掉了很多人。连在公司扫地的大妈都很有紧迫感。刘洪泉承诺今年利润达不到两亿元，年底就离职。从上面业务线的老总到区域经理，全部签了军令状，完不成利润指标，或发现有套取公司利润的就全部直接走人。”
据悉，目前先声在全国15个分公司全部直接向刘洪泉汇报情况。原来分公司只相当于一个政府事务部门，不参与销售，由各产品事业部负责销售，等于两个班子。现在事业部全部撤销，就连一般公司最重头的肿瘤事业部也并入了医学市场部。这位销售人员对《E药经理人》说，“站在一线代表的角度上，我肯定是不喜欢如此紧张的政策，不仅业务难做了，自己收入也少了，但从公司角度来说，肯定是有好处的。先声现在就是一个‘变’字，很多代表都在观望。”
据传，任晋生在去年先声年会时向医院线全体员工鞠躬道歉称，没有让公司赚钱，还自嘲地说自己最害怕去美国开股东大会，因为感觉没脸作报告了。
无论传言如何，先声没有把销售做到位是事实。先声有一个抗感染类产品和正大天晴的产品一模一样，除了商品名不同。正大天晴较晚上市，但卖到一年两亿元的销售额，而先声只做到8000万元。“这就是差距，我们的药都没进军标，就是军区医院都没有货，而正大天晴的产品就进了。”
面对以上种种困难，先声将如何应对？会有哪些战略变化？是否会从高速发展的快车道上进入慢公司的行列？
也许，只有先声管理层也能给出答案。
有种声音质疑先声已经没有了当年的激情，有种声音坚定地认为退市不可避免，有种声音希望先声也可以彻头彻尾的带金。
种种，不知先声作何感想。
先声就像一个杂交品种，国内企业不看好，国外企业也觉得不好，自己也很尴尬。如果不能像外企一样，还不如彻底转回本土企业。所以私有化是先声的一个重大战略选择。“先声不做带金的意愿是值得肯定的，这条道路是很少有企业能走的，相信先声挨过这几年，后续还是会比较好的。”魏赟说。
在一位经历过退市的公司高管眼中，“上市对一家企业而言，一定是个起点，而不是终点。”似乎任晋生也预见到了这一点，就如他在上市公开讲演上所说“先声的顺利上市只是说明先声的一些工作达到了股票公开发行的基本要求，说明投资者对我们有了一些兴趣，绝不是企业竞争力有了根本性的加强。有太多的公司是在上市的那一天，账上资金最多的那一刻开始走向平庸的，如果我们对此不能保持足够的冷静和清醒，成功上市完全可能成为先声沦落平庸的转折点。”
不想再纠缠于华尔街的数字游戏，任晋生似乎决定放开手脚对先声进行一次大变革。
2013年3月11日晚，先声公告称已收到以董事长任晋生为首的收购集团合每ADS（美国存托股）9.56美元的收购要约，总估价约为5亿美元。
消息一出，关于先声私有化的讨论纷至沓来：受够了美国严格的财务审查，欲回到国内主板再度融资，甚至有报道以先声或成中概股药企退市第一股为标题，着实令不少业内人士咋舌。上药前副总裁葛建秋在雪球网上评论：这样不死不活下去还不如私有化，整合成本低一点。
2007年4月20日，作为当时亚洲化学生物药企业在全球最大的一次IPO，先声共募集资金2.26亿美元，市值超过10亿美元。其股票历史最高价为13.2美元/股，最低曾跌至4.93美元/股。收购要约的出现，使得先声盘前暴涨16.21%，上涨1.29美元，报9.25美元/股。
实际上，此次的收购要约并不具约束力，且先声私有化必须要获得董事会和股东的批准，并通过美国证监会的一系列审查，这其中每一个环节都有可能遇阻。某种程度上，私有化过程不仅耗时长，甚至比上市更为繁琐。
由此，先声此次的收购要约抑或只是向资本市场抛出一个“雪球”，告诉美国，先声没有得到重视，先声要离开美国……
一时之间，山雨欲来风满楼，但先声对此事始终沉默。
回溯先声美国上市的6年，正如任晋生曾用“路没有坎坷不必走”来概括自己的成长历程一样，先声这家不甘于平庸的企业在新药创制的路上可谓踉踉跄跄地行走，跌跌撞撞地坚强。
并购得失
据2012年第四季度财报显示，先声季度运营亏损1250万美元，由于非现金的减值费用1560万美元，净亏损330万美元。其中非现金的减值费用主要是由于和江苏延申生物科技股份有限公司进行出售相关无形资产、商誉和资产的减值造成。
并购江苏延申是先声数十个并购案例中无法回避的痛楚，直至现在这种伤后的疼痛依然蔓延在先声的内部经营中。
2009年明，先声以1.96亿元收购江苏延申37.5%的股权，而后又在11月通过收购其股东ChinaVax约74.49%的股份，得以拥有江苏延申50.77%的股份，实现控股。然而不曾想，就在同年12月原SFDA宣布江苏延申2008年7-10月期间生产的4个批次人用狂犬病疫苗存在质量问题，相关的疫苗产品被勒令全部停止生产、销售。
客观地说，先声是此次事件中的受害者，并在事件爆发后以江苏延伸原有股东和董事刻意隐瞒实情而提出了仲裁和诉讼。2011年明，两家最终达成和解，江苏延申同意归还该公司价值5000万元的股权转让金额。
5000万，对先声的损失来说实在是杯水车薪。业界由此怀疑先声判断品种的眼光。
会得出这样一个结论，当然不光因为这一件并购的失手，毕竟江苏延伸是当时全国仅有的6家具备甲型H1N1流感病毒裂解疫苗生产资质的企业之一，也是江苏省内唯一具有此项资质的企业。任晋生会看中潜力巨大的中国疫苗产业也是情理之中。
而在今年伊始，先声又宣布以3.02亿元现金出售上海赛金生物医药有限公司35.1%的股权。交易完成后，先声将不再持有上海赛金任何股权。
这一趟“买了又卖”的并购被业界看作是先声又一折腾案例。当年先声正是看中了上海赛金在研的抗体类生物仿制药依那西普。2009年5月，先声以1.4亿元现金通过收购PearlOcean控股公司的全部股权，间接实现了对上海赛金约35.1%的股权收购，并寄希望以此进入单抗领域。
据知情人士透露，“品种是有了，市场前景也很大，但是入股上海赛金后，先声却遇到了一个问题，由于跟大股东之间未能达成协议，依那西普的全国总经销代理资格花落别家，加上入股比例的原因，先声一直无法介入到管理中去，不得已才分道扬镳。”如果上述说辞属实，先声在并购上吃的亏，确实值得自省，也值得业界反思。
回溯先声的发展轨迹，并购可谓是其关键的制胜法宝。2006年先声斥资2亿元收购烟台麦得津生物公司80%股权，将抗肿瘤新药恩度收入囊中。自此先声一战成名，也开启了先声的并购扩张时代。
2007年9月，先声以1.1亿元取得对吉林博大制药公司的控股权，将必存的竞争对手易达生纳入麾下，从而占据了整个依达拉奉市场。并在2010年6月将股权增持至90%，进一步加强了在心脑血管领域的投入。
但据可靠消息透露，先声已有意要放弃对吉林博大的控股。当年先声的收购只是为了控制竞品，保护必存的首仿地位，而如今市场上仅同类竞品就有20多个，仅靠掌握住易达生也已无济于事。
截止到2010年6月，上市仅3年时间，先声先后并购了6家企业。据不完全统计，先声为此耗资将近6亿元，占其上市所获资金的60%。
先声在肿瘤线上的并购扩张也的确为公司带来了收益。先声收购南京东捷制药，以国家二类抗癌新药捷佰舒进一步扩充了抗肿瘤产品线；收购安徽中人药业，获得其持有的国内首家批准上市的氟尿嘧啶植入剂中人氟安；又以股权转让和技术转让相结合的方式收购天津天达药业的瑞舒伐他汀钙片的权益，逐步完善了心脑血管产品线。
正如先声当年在招股说明书中明确表示的：IPO募集到的资金将主要用于收购兼并、支持新药的研究开发和拓展营销队伍。
他确实这样做了。
产品线告急
2001年起，先声经过一系列战略重思，逐步明确了“聚焦于创新药及在中国第一家上市品牌非专利药开发”的企业战略，这个战略的核心思想就是创新。
于是，自主研发加上企业并购双管齐下，才成就了先声现有的产品线。 2004年先声成立江苏先声药物研究有限公司，确立了以研究抗肿瘤和心脑血管药物为重点方向的发展战略。先声现拥有南京总部研发基地20000平米，上海研发中心14000平米，专职研发人员300多人，其中博士50多人，海外优秀人才超过20人，常年聘请海外专家顾问12位。
2007年上市后，先声从融资中拿出了5200万美元用作未来2～3年内的研发资金。先声的年研发投入连续数年占销售额6%以上，2008-2010年实施重大专项的累计研发投入超过5.5亿元。
先声不仅在新药研发投入上不惜重金，对于在创新中遭遇的失败，先声也给予了最大的宽容。在引进合作开发项目的探索中，有几个合作研发项目失败，合计造成近两千万元的损失。但先声在评估决策机制、吸取教训后，并没有追究相关人员的责任。
先声对创新的追逐是狂热而执着的。
然而目前从先声的当家产品来看，尽管有恩度、捷佰舒、捷佰立3个产品坐阵肿瘤领域，然而先声在神经科领域仍只有必存在孤军奋战，后续产品线并没有得到扩充。
并且，评价一个公司的创新能力，不仅取决于研发的新产品，还要看企业能否把创新药成功商品化。
先声在这方面的表现却差强人意，当年的热门单品恩度没能出现抢眼的表现，目前年销售额仅3亿元左右，远没有达到先声对其预期的10亿元。
上海证券分析师魏赟告诉《E药经理人》，“以往对先声在研发上的报道都是非常正面的，实际上恩度有较大争议。或者说恩度现在销量做不上去本身是有原因的，这个产品存在先天缺陷。”
一位先声北京医院线的销售代表称，“去年先声5个产品线，只有一个肿瘤线赚钱了。肿瘤线3个产品中，只有恩度达标（完成当年指标的85%以上），其余所有产品都没有完成任务c新药艾得辛的前景也不乐观。”
先声历经12年研发，斥资1.5亿元打造的艾得辛，在2012年1月作为全球首个小分子治疗类风湿性关节炎药物正式上市用于临床。“现在公司的钱全部拨给艾得辛了。但上市一年多还没铺开货，销售额只做到了一年1800万元。好不容易近来慢慢打开局面，却已经有两个竞品出来了。”该销售代表颇为郁闷。
在外界看来，先声遇到了这样的麻烦：大手笔的研发投入后，却没能收回大规模的利润回报，使得企业发展陷入瓶颈。
2011年，先声花费近3亿元的研究院研发平台正式投入使用。“我们认为是国内最先进的研发平台，至少也是全国前3的。就连恒瑞的孙飘扬去公司看过后都觉得先声是真的花了血本。”一位先声离职人员这样描述到，言语中透着自豪，却又无奈地说，“研发需要巨额的前期投入。你可能花1亿元培育了10个品种，最后一个都没成功，钱就全部打了水漂。如果这是个一年1000亿元销售额的大公司，它还能够支撑这个投入，但先声一年只有20亿元的销售，他怎么能支撑？”
他还坦言，其实先声后来本可以压缩研发成本，但是前期摊子已经铺开，如果突然终止，那此前的投入就算彻底白费了。所以还必须得做下去，这就是问题所在。
“从目前的时间节点上来看，先声的研发投入效果不太明显。但是很难讲未来会怎样，如果后续的研发成果能陆续出来，对先声来说会好很多。”魏赟表示。
确实，一家公司只要有产品就不会差到哪儿去。
营销渠道之忧
有分析师认为，“尽管先声十几年来的发展成绩斐然，但透过种种迹象可以看到，先声的成长仍是以营销为单一驱动力的简单扩张。当我们把视野扩展到全球市场，先声在研发能力、渠道管理、规范营销、人才把控上，仍然是一家相当稚嫩的药企。”
其中成就先声脱颖而出的“总经销”、“总代理”模式，也让先声尝到了不少苦头。
1992年，任晋生开始创业，和6位同伴一起承包了江苏医药工业公司的新特药经营部。在国内率先选择“总经销”、“总代理”的营销模式，成功运作了儿童口服青霉素“再林”和儿童口服感冒药“臣功再欣”。
就在市场反响大好时，臣功再欣的生产企业南京臣功制药有限公司决定收回产品总代理权，还从先声的销售团队挖走了30多个人。这给了先声当头一击，也让任晋生认识到单一贸易公司的脆弱性，决意要拥有自己的品牌和企业。
于是当2000年末，再林的生产企业海南海富药业也想收回代理权时，任晋生通过一系列资本运作，间接控股了海南海富，避免了先声再受重创。
据上述离职人员介绍，之后先声为了上市，又把自己的销售公司全部变成了现在的推广公司。其实这些员工本都是先声自己人，但为了符合美国合规的上市条件，转而成了先声的合作公司。慢慢这些公司翅膀硬了之后，就开始和先声谈判，例如本来1亿元的市场现在就只给5000万元。先声为此付出了很大代价，却又无可奈何，因为市场都掌握在他们手里。“这些都是先声应该反思的问题”。
作为经销商起家的先声，对厂商关系的理解本应是入木三分。却在自家产品上，没有处理好与代理商之间的关系。
最惨烈的代价要数依达拉奉丢了整个浙江市场。当时由于先声欲收回易达生的代理权，导致与代理商交恶。2011年2月24日，一名自称杭州海疆医药科技有限公司业务员的网友发布了一则《黑心医生，浙江依达拉奉黑幕曝光》的贴子，曝光了该公司代理的易达生回扣问题，浙江省内多家医院数百名医生卷入回扣事件中，并由此引发了全省的反商业贿赂行动。
不只依达拉奉，恩度的营销渠道也在某种程度上出现了错位，有一种观点认为先声在可以交给代理商的仿制药上选择了自己销售，而在应该自建队伍的创新药上选择了代理模式。这绝非儿戏，一个新药在推广初期的每一步棋都是影响深远，不容出错。若错过了放量的最佳时期，只能追悔莫及。
对于恩度这个原创新药，其品牌知名度和临床有效性数据都需要进一步验证。先声用了近一年半的时间对恩度进行集中学术推广。但公司花了大量的人力、物力、财力，却收效甚微。 经过反复权衡，先声最终在2008年3月决定对其抗肿瘤药系统进行营销改革，借鉴必存的模式，在全国成立了25家推广公司，负责恩度在不同区域的销售。然而，施以营销变革的恩度，市场依然表现平平。
事后先声从企业自身出发分析认为，恩度之所以在2008年销售增长缓慢的原因在于，在推广公司成立初期，学术准备不够、人力资源不到位，客观上违背了学术化产品推广的规律。于是，在2009年的工作重点中，先声再度对恩度的推广模式进行了调校。一方面继续强调通过规范管理，加速推广公司促销形式转型升级。另一方面则要求加快扩大营销队伍规模，尤其是自建队伍的规模。这显然是对此前利用必存模式推广恩度做法的否定。
“先声在研发能力上还是值得肯定的，但其渠道把控和营销手段仍需进一步摸索。”上述销售代表分析说，先声崛起后把重心放在了恩度、必存等创新药上，就把原来发家的一些儿童药以大包形式代理出去。原本这些药的销售尚算出色，但代理商做得不如先声那么用心，加上市场竞争愈发激烈，原本很好的品牌被淹没。此后先声又全部收回了这些代理权，却再也没有精力做得更好了。
其实不仅医院线的药品在挣扎，先声商务线的普药品种也经受着巨大的考验。
“普药在先声是不挣钱的。相比葵花、三九，先声的普药市场非常小，全部品种不超过10个。而且销售利润全部投入在总部的管理费用、固定开支、员工工资方面。”一名负责分销的江苏销售人员表示。
据他介绍说，先声近来的普药销售政策还在变换，公司尝试对普药品种做各种各样的改革，来带动销量。但有些政策坚持3～5个月不见成效后就立马调整。今年甚至有一项政策只执行了一个月就下马。“因为股东想要看到短期利润，他们不会像壮士断腕那样拼了，哪怕上半年利润降低50%，只要方针正确且能带来长远利润。这些现在的先声似乎做不到，往往被短期利益牵绊。”
比方像万通、葵花都是公司业务员自己去跑连锁终端，这样厂家更有话语权，跟中间渠道商没有瓜葛。而先声目前依旧是在做渠道，靠商业公司的业务员来拉动销售，对终端没有任何掌控力。
“现在所有的改革政策都是在朝向终端，如何让代表下沉。这种改革在未来一定很好，但是短期内降低了对商业公司的支持，代表又不可能立马就和终端建立起良好的关系。”该销售人员举例说，这条政策后来就只在苏北地区徐州、连云港、淮安、宿迁、盐城试点。结果并不尽人意，之前苏北地区一个月将近250万元的销售，纯终端能做到100万元左右，试点后终端销售却下挫到30万元。
摇摆的人才金字塔
先声发展到现在有17个年头，其创业团队、核心团队、骨干团队已全部大换血。从2010年开始，先声实行高管团队的职业化战略，开始不停地更换职业经理人。一线的销售人员更迭则更为频繁。
先声上市后一直寄望成为一家国际化企业，在销售一线体现为引入大量的外企销售人员。但先声毕竟还是有别于外资药企，在外企干得好不一定能在先声干得好，很多人在一段时间内工作没有起色，就讪讪离开了，导致先声在医院的销售人员稳定性不高。
更糟糕的是，先声流失了很多自己培养出的人才，还被业界调侃“为外企培养人才的黄埔军校”。
先声厉行节约，但只有两样开支不会省，一是研发，二是培训。
就在记者联系上述北京销售代表前，她刚刚参加完应对公司改革的新财务制度培训。据悉，先声的员工要经过实习培训、入职培训、工作一年培训、工作一年半培训等常规学习。
该销售代表说，“先声的培训制度是很好没错，但我参加的实习培训和入职培训内容完全一样。我认同任老板是个很有想法的人，但吩咐下来的事没有人去做，思想到不了一线还是没用。”
魏赟认为：“先声始终没有找到适合自己的人。”销售人员的动荡，背后也是团队管理的问题。先声既不愿意按照本土企业的惯性销售模式，又不像外企享受超国民待遇，这种摸索肯定不是轻而易举的。“其实国内有一些创新型企业也有类似先声销售和团队方面的问题，只是相对较小，不像先声引起这么大的关注。这类的本土创新企业，特别是这两年大环境不好的时候，是比较困难的。”
业绩压力
先声去年销售23亿元，净利润只有7000万元。这种业绩的压力先声上上下下均能感知。
一位先声内部人士称，自原华瑞总经理刘洪泉空降先声后，给先声的销售带来的重要变化就是花大力气控制成本费用，格外强调利润率。两位销售代表也证实说，“很多员工都适应不了”。例如，在先声大部分钱仍是投给医院线产品的情况下，商务线的销售费用率被严格要求控制在8%以内。
上述江苏销售人员举例说，2004～2008年是先声的医药代表最赚钱的时候。那时财务管控不如现在严格，像商务代表有权限开终端促销会，一场的会务费公司批准在1000～1500元左右。有很多代表没有开这个会，但是通过篡改商业公司销售流向等手段，虚假销售，套取公司的费用。
“而现在刘洪泉在清除公司蛀虫，直接裁掉了很多人。连在公司扫地的大妈都很有紧迫感。刘洪泉承诺今年利润达不到两亿元，年底就离职。从上面业务线的老总到区域经理，全部签了军令状，完不成利润指标，或发现有套取公司利润的就全部直接走人。”
据悉，目前先声在全国15个分公司全部直接向刘洪泉汇报情况。原来分公司只相当于一个政府事务部门，不参与销售，由各产品事业部负责销售，等于两个班子。现在事业部全部撤销，就连一般公司最重头的肿瘤事业部也并入了医学市场部。这位销售人员对《E药经理人》说，“站在一线代表的角度上，我肯定是不喜欢如此紧张的政策，不仅业务难做了，自己收入也少了，但从公司角度来说，肯定是有好处的。先声现在就是一个‘变’字，很多代表都在观望。”
据传，任晋生在去年先声年会时向医院线全体员工鞠躬道歉称，没有让公司赚钱，还自嘲地说自己最害怕去美国开股东大会，因为感觉没脸作报告了。
无论传言如何，先声没有把销售做到位是事实。先声有一个抗感染类产品和正大天晴的产品一模一样，除了商品名不同。正大天晴较晚上市，但卖到一年两亿元的销售额，而先声只做到8000万元。“这就是差距，我们的药都没进军标，就是军区医院都没有货，而正大天晴的产品就进了。”
面对以上种种困难，先声将如何应对？会有哪些战略变化？是否会从高速发展的快车道上进入慢公司的行列？
也许，只有先声管理层也能给出答案。
有种声音质疑先声已经没有了当年的激情，有种声音坚定地认为退市不可避免，有种声音希望先声也可以彻头彻尾的带金。
种种，不知先声作何感想。
先声就像一个杂交品种，国内企业不看好，国外企业也觉得不好，自己也很尴尬。如果不能像外企一样，还不如彻底转回本土企业。所以私有化是先声的一个重大战略选择。“先声不做带金的意愿是值得肯定的，这条道路是很少有企业能走的，相信先声挨过这几年，后续还是会比较好的。”魏赟说。
在一位经历过退市的公司高管眼中，“上市对一家企业而言，一定是个起点，而不是终点。”似乎任晋生也预见到了这一点，就如他在上市公开讲演上所说“先声的顺利上市只是说明先声的一些工作达到了股票公开发行的基本要求，说明投资者对我们有了一些兴趣，绝不是企业竞争力有了根本性的加强。有太多的公司是在上市的那一天，账上资金最多的那一刻开始走向平庸的，如果我们对此不能保持足够的冷静和清醒，成功上市完全可能成为先声沦落平庸的转折点。”