其实我小时候身体弱不禁风,当时觉得无法成为我父亲那样的人,我父亲是一个认真刻苦的人,喜欢读书。小时候我觉得在这一方面成不了像父亲那样的人,7岁时我爷爷病逝,父亲在毕业后就进入工厂辛苦做工,晚上还坚持上技术学校,最终通过国家电气工程师资格考试,成为一名工程师。在他20岁时,第二次世界大战结束了,二战结束后,利用积累的技术成立一家电气技术公司。我读小学时,公司拥有约20名从事电气工程的技术人员,尽管工作很忙,但生意并不顺利,可能由于父亲是纯粹的技术派,不善于经营,无论是公司还是我家,都过得很艰难。那时看到工人吃的便当,我也想吃那样的白米饭。
　　我从初中开始断断续续发病,应急性胃溃疡。我把我的想法告诉父亲,说我不想接管公司,我只想做一个技术员。后来有一次发病,我仿佛窥见了死亡,我被送进医院,此时我的人生发生巨大的好转,我的想法发生了180度的转变,有了死亡的体验感之后,我似乎开始学会实践塾长所说的,不要有感性的烦恼这句话。出院后,我对父亲说,就当做那时的我已经死了,现在我要成为公司第二代接班人。于是在大型同行企业中锻炼三年后,我进入父亲的公司,朝着第二代社长的方向发起挑战。此后凭借在大型企业中的工作经验,我顺利实施了多项公司内部改革,最大一项改革,就是让60多名技术员全部独立,或者变身为工程师型的现场督导,促使三和的公司风气焕然一新。
　　在25岁至30岁这段时期,我作为销售的负责人,一边受到顾客的鞭策,一边与工会打交道,公司蜕变为工程师集团。25岁以后开始从实质上担任销售负责人的我时刻感受到危机感,仅凭三和电业一家企业,将来一定会被同行击败。基于这种危机感,1983年,我兼任父亲公司副社长以后,开始成立三和设备工程公司,以及设备维护的三和设备维护公司,走上创业之路。尤其在成立三和设备工程公司时,我增加了很多工程师,但由于不成熟,亏损了很多钱,会拖累父亲的公司破产,我深深感觉到自己的幼稚。
　　我削减了自己的生命时间,夜以继日泡在公司里,但没有找到本垒打这样的方法,只能默默奋斗,这便是我所能做的全部。
　　一个冬天的早上,我发现尿中带有像红酒一样的红色,这就是我为变成专业的经营者所奋斗的证明。经过这次血尿的历练,我得到了进一步成长,长期以来一直实行三和独特的独立核算制度得到确立,通过集团、三家公司,迅速具有经营者风范。另外进入有利于公司自动化发展的时代,三和设备工程公司在此后三年内不仅摆脱了累计亏损,而且成为拥有经营思想的工程师集团。在此期间,41岁的我出任了母体三和电业第二代社长,并带领公司毫发无损地度过了90年代的泡沫经济破灭期。回想起来,当时我担起三家工程公司的经营工作,1992年我彻底解决了三和设备公司的累计亏损,树立了作为经营者的强大自信。然而从那儿之后,我内心除了强大的自信外,似乎还产生了傲慢的情绪,我感觉与员工之间的距离日益疏远。终于有一天,作为集团公司的二号人物,声泪俱下的指出我对员工的傲慢情绪,于是我进行了深刻的反省。正是在我反省作为社长的失职时,另一位常年与我同甘共苦的当时的三号人物董事级部长,也不顾挽留,依然辞职离去,不仅作为社长,作为一个人也深感羞愧,因此日渐消沉。
　　此时,当时盛和塾四国主要发起人之一大奇大界社长向我介绍了成为塾生的意义,我受到了塾长的熏陶。你是否付出了不亚于任何人的努力呢?这句话让我深思。我对员工说的带刺的话逐渐减少了。尊重员工的场面渐渐增加,进入盛和塾后的第一项改革就是独立核算制度,对此进行改革。提高思想觉悟的经营,克服独立核算制度导致的追求眼前利益的弊端,培养了众多具有经营意识的部门领导和工程师。
　　本公司所从事的专业设备工程行业中最具代表性的电气工程是逐渐萎缩的,行业规模从12万亿日元,降到7万亿日元,减少约40%,而从业企业却不断增加,导致过度竞争日趋激烈。在行业规模持续萎缩的环境中,本公司在日本国内的四家公司却实现了稳步增长,而我们事业进步的基础正是在我加入盛和塾以后奠定的,我们实现了销售额、销售利润双增长,特别是1999年,我们引进众多优秀人才,这是公司的一大幸事。为了发挥这些人才的才干,我又成立了专门为药品工厂、研究所等单位提供特殊空调的三和空调株式会社,调动集团、各公司力量积极进军日本特殊空调设备市场。
　　进入2000年后,设备工程的订单日趋恶化,各公司纷纷精简人员。如果这样下去,三和也必须裁员,如果裁员,三和大家庭企业风气就会消失,我心中充满危机感。这段时间,塾长给了我很多教诲,如果只会夸夸其谈,无论怎样努力,都会失败。作为经营者应该坚持做好自己的本职工作。第一次听塾长的教导,你是否付出不亚于任何人的努力,还有这次的不要只会夸夸其谈,要坚持做好自己的本职工作,让我深受启发。但长期以来的夸夸其谈,让我不知道该怎么做。我坚信思绪混乱的时候,只要默默反复聆听塾长的CD,必定会豁然开朗。听着CD,我总会获得许多发现。首先一点,尽管同行大企业都在坚决裁员,但我决定即使三和倒闭,也绝不裁员。按道理来看,这样做令人产生许多疑问,在工作量不断减少的行业内,如果不裁员的话,企业还能生存下去吗?但,“所谓领导者绝不是引导部下的人,而是即使牺牲自己也要保护部下的人。”我从这句话中体会到经营者的本职工作是保护员工。因此针对裁员的问题,我认为仅仅是有这种想法也是可耻的,我坚信即使不裁员,也一定会有出路。
　　作为制造业通常来说,无论在过去还是现在,中小型设备工程公司进军海外都是非常的行为。那时候许多在泡沫经济时期,就是同行大公司认为中国充满了风险,纷纷撤离。在东京和大阪,我不断询问进入中国市场的大公司到底吃了什么亏。在交谈过程中,涉足中国市场的风险让我不寒而栗。与此同时,我逐渐看清了经营者更深层意义的本职工作。在决定进军中国市场的同时,我积极鼓励计划选派常驻中国的员工,在鼓励他们的时候,我觉得自身也更有斗志。我跟他们说,我每个月都会去中国,让我们一起努力吧,向他们表达了决心。后来半年时间,即使只有一天两天的时间,我也坚持去中国,至今已有一两百次了。自始至终,我都在坚持努力工作。
　　在这半年里,不断出现难题。不要夸夸其谈,要做好经营者的本职工作。每次去中国我最关心就是培养本土员工,让他们更加优秀。我走出第一步,在当地技校当中成立三和教室,在这个教室当中,我亲自站上讲台讲课,努力培养中国的工程师,还会邀请许多员工担任老师。2003年夏天,我们迎来了三和教室第一批毕业生进入公司,就在这一年我们推出了NPCP制度。这种制度可以促使毕业生们有效发挥自己作为优秀工程师的才能,这种制度下日本各个部门和各生产一线的NP可以通过互联网领导CP。
　　三和将中国年轻的三和工程师、CP,分配给在日本国内的四家公司的13个部门。作为CP直属领导NP,通过现场指导,设计技术人员、系统工程师,几乎全都是年轻工程师。NPCP制度已经步入正轨。我认为在CP成长为专业人士的过程中,其实NP也在变得更加专业,正是这一点为日本国内四家公司创造了巨大的附加价值。
　　其实仅凭这种利用培养CP带来的附加值增长,三和工程师也呈现出世界独一无二的特色,全体员工都力求成为复合型工程师。挑战复合型工程师的基础是塾长提出的泥绳式,面对顾客棘手的订单塾长总是说尽管我们没有经验,但我们一定会设法完成。目前我们目标是在中国三和建立起复合型工程师集团,不断开展大型投资,直接向中国的日资工厂提出请我们做设备维护工作,这个存在超乎想象的风险。
　　第一,由于以前是其他公司,尤其是中国本土企业负责施工的,我们并不了解设备品质如何,就这样盲目承接电气、空调的设备维修业务是有危险的。比如漏水了,工厂通知我们来修,但由于没有设计资料,工事调查就会花费很大的调查成本。除了调查成本不说,很多情况下会出现不属于顾客委托的问题,有时候会引发三和技术实力不行这样的疑问,设备维护承接风险会进一步加大。本公司从七年前开始挑战这些风险,坚持进行投资,时至今日已经有80家日资工厂委托我们进行设备维护,有困难找三和已成为共识。另一点是本公司毫无经验的领域,包括制造机械在内的工厂,全套改扩建的风险。比如工厂要增设一套设备时,增设的机器、建筑、设备,全部委托给三和,这也是一种风险。将包括全套机械建筑在内的工厂扩建工程,全部交给毫无经验的企业去做,这在日本非常少见,但在中国屡见不鲜。这种订单风险极大,客户会要求我们保证正常生产。我们请到为原有公司提供机械的厂商,但对方没有回应。由于各方面原因,甚至出现机器不运转的情况,遇到很多这种场面。然而这是胜负的关键,这才是经营的精髓。
　　中国三和就是这样克服了两大风险,不断开展大型投资,这是真正的投资,培养世界上最具特色的工程师最重要的基础。去年本公司遭遇了创业60年来最严重的票据拒付事件。这个事件几乎导致整个集团全年利润一大半成为泡影。我们对客户的破产感到极大震惊,一度变为保守思维,但随着时间推移,又有很多新发现,包括这次事件,以及之前提到在中国挑战时所遇到的危机在内,本公司经受了许多,甚至可以说残酷的考验。“小善似大恶,大善似无情。”每当想起这句话,我就会感到这些考验非常可贵。如今我已经明白,正是这些考验,终究创造出无论在任何时代都可以大展宏图的明日的三和。
　　最后我想说,克服这些考验后,在全员参与的情况下,本公司历经2007年整整一年的时间,确立拥有36条项目的三和哲学。其中一部分我们借鉴了京瓷哲学,但是大部分还是我们自己的原创。现在开展泥绳式经营,当考验接踵而至时,本公司的员工已经感到,三和哲学正是最宝贵的理念。此外从今年年初开始,哲学手册已经完成版本升级,增加到40条,而且还制作了中文版,如果各位同仁希望借去参考,我将很乐意提供给大家,让我们共同学习进步吧。