深受老子思想影响的张瑞敏在1998年启动了海尔的流程再造。海尔在国际化上的战略路径仍然备受期待，同时也备受质疑，其内部模拟市场化的改造被解读为谋求一种持续超越国际同行的可能性。无论人们如何解释“内圣外王”的关系—不管是“外王”拉动“内圣”还是“内圣”推动“外王”，这种管理上的改善都旨在强调“苦练内功”。
　　当然，不必怀疑海尔人的聪明程度，他们当然明白即使内功再好，也要到战场上去过招才能明白对手的软肋所在，但是批评家还是指责他们太过谨小慎微、过于强调稳扎稳打，尽管曾经有一段时间，《狼图腾》在海尔也是人手一册。
　　张瑞敏坦言其终极目的就是让每位员工成为自己的领导、自己对自己负责、自己为自己发工资。“从大家愿意跟着你工作，变成大家自己为自己工作。”这位中国企业界的教父级人物更是不讳言，这是他在退休之前希望能做成的事情。“市场链管理、人单合一，以及1998年开始的流程再造，目的是为了让每个员工成为一个战略运营单元（SBU），每个人对自己的行为和业绩负责，每个人都直接对市场和最终用户负责，把公司从人治转变为靠流程和制度来管理。”
　　我们再次触摸到了那个缥缈兼具激动人心的管理至上境界：“无为而治。”
　　不过，仍然有太多的理由使得我们对此深抱质疑。虽然我们不想人云亦云地褒扬和赞赏，也对哗众取宠地质疑和指责、嘲讽“大家伙”缺乏兴趣。我们只是想手持放大镜，渴望更近距离地观察—它代表了一种智力上的探索和智慧上的深邃，代表了杰出经理人的宏远视界，但是我们也很担心，这种追求可能有泡沫值得剔出。《礼记·礼远》云：“大道之行也，天下为公，选贤与能，讲信修睦。”中山先生在《上李鸿章书》中痛陈强国之道在“人尽其才、物尽其用、地尽其利、货畅其流”。诸如此类“理想国”，不费吹灰之力就能在故纸堆里“瓮中捉鳖”。
　　长江商学院的战略学副教授、滕斌圣博士在北京东方广场与《管理学家》分享了他的观点。
　　
　　交易成本与管理成本的权衡
　　
　　管理学家：人人都是企业家还是人人都是老板，更能体现“每个人都是SBU”的核心精神?
　　滕斌圣：人人都是老板。在中国，人们习惯性用企业家这个词，但是这个词不是很准确的。有个论坛，他们花了两个小时专门来讨论什么样的人才能称得上是企业家？他们讨论了很久都没有讨论出个所以然来。在清华旁边开个小铺子，卖早点，算不算企业家？如果按照字面来看，那是不算的。但是如果按照英文entrepreneur，不管是多大的生意，只要是自己的生意，就算是一个entrepreneur。企业家其实不是对这个词很好的翻译。中国所谓的企业家，是有相当规模的企业的领导人才是企业家。因此，从这个定义来说，海尔的每一个人都是企业家是不太合适的，每个人都是单个的经济体。这一点，这两年在学术界也引起许多不同的看法。我们可以用科斯的交易成本理论来看这个观点。
　　科斯的交易成本理论回答这个关键的问题，那就是企业为什么要存在？亚当·斯密的观点很简单，那就是企业存在因为有很多工作需要很多人分工来做。许多复杂工作，比如做一本杂志，一个人来做可能需要5年，如果50个人来做，一个月就能出一本。每个人分工有那么一版，把很大的、复杂的工作切割成很小工作，每一个人负责里边的一小块，不断地重复，效率就大大提高了，分工提高效率，高效率当然是很最重要的目标了。
　　70年前，科斯的观点，要解决同一个问题。他不同意亚当·斯密的观点，他认为如果没有企业的话，那么每一人都要到市场上去交易，不停地交易，这其中就有很大的成本，即他所说的交易成本。企业为什么存在，企业内部的交易成本会大大降低。
　　他们不需要每天都协商、定价，但是同时管理成本上升了。所以企业的边界就取决于TC（交易成本，transaction cost）和GC（治理成本，governance cost）的平衡。收购企业就是扩张，可能是因为交易成本很高，为了降低之，于是就收购之。
　　用这个理论来看海尔的做法，是有些问题的。它主张企业内部的个体完全市场化让其市场化，面对市场和外界，这就从某种程度上破坏了企业存在的初衷。至少从理论上说是破坏，导致交易成本的上升，因为每一人都面对市场，虽然不是每一人都直接面对市场。好处是每一个人都有积极性，因为收入跟市场表现和业绩（效益）挂钩，这两个人也要进行交易，但是问题是内部交易成本上升。它有个SST（索酬-索赔-跳闸）机制，两个人之间是完全很独立的关系，是独立的经济实体，这肯定是要导致企业的TC上升，这是确定无疑的，而且同时也会导致GC上升。
　　
　　


　　管理学家：它的初衷可能是用GC的下降来弥补TC的上升，那么现在为什么GC也会上升呢?
　　滕斌圣：至少一开始是会导致GC的上升的。可能从长远来看，这一整套制度都被设计（in-place）好了,有可能有的管理功能会被固有的关系所替代。但是在转折的过程中，在管理上有相当大的难度，它可能总量是上升的，然后两者之间才可能存在一个替代。这也不是最致命的问题，从管理学看，做战略转型是需要成本的，这也可以看成是战略转型的成本，这就要看企业能否承受这个成本，海尔应该从财务上说可能没有大问题。也许过了转折期，二者就有替代关系。
　　
　　管理学家：可能替代还不是它的目的，它可能是要使交易成本的增加额低于管理成本的减少额。
　　滕斌圣：这就是一个更高的要求。这是一种可能性，还有一个可能性，可能正是其贡献所在。这也是交易成本理论的弊端所在。刚才描述的并不完全是我的观点。研究和使用理论的人一定要知道理论的局限性。交易成本也不是惟一正确或者涵盖管理的所有方面的。有很多人批评这个理论—作为一个经济学的理论，它太局限于成本的概念上，而不是收益。从做企业或者搞管理来说，成本仅仅是企业管理的一部分，很多时间可能更多地需要考虑收益，或者说价值创造的问题，即整个一个企业创造了多少价值。如果抛开过分强调成本的交易成本理论—交易成本理论是一个以成本为核心的理论，我们更多地看创造多少价值的话，它的这个做法也还是有许多可取之处的。为什么这么说呢？如果用迈克尔·波特的价值链图来分析，这个做法就有意义。不过，海尔的做法是把链条建立得更加牢固，每一个环节的积极性大大提高。以研发部门为例子，可能大多数都是靠每年的预算支撑，业绩考核也是看你研发了多少新的产品。相对来说，这是一个间接的考评，而不是一个市场的考评，他们很可能不重视从营销和销售部门反馈来的信息，搞的东西很可能曲高和寡。海尔现在这么做就逼迫研发和人力资源都与市场表现结合起来，还可以促使他们做更多有效的工作，提高效率。
　　
　　管理学家：但是现在可能出现这么一个风险，研发人员比较短视，太注重市场效应，也就是迎合市场，捞一把就走，这会不会对企业的长期利益造成威胁呢？
　　滕斌圣：这个就是高层部门需要重视的。这个绑定，也不是说全部，百分之百地绑定，应该只是部分绑定。他们毕竟不是同一个部门，他们的业绩不可能百分之百地和市场的表现挂钩。换句话说，是连接但不是绑在一起，就像三国演义里面火烧赤壁的故事，船和船可以连接在一次，但是不能完全绑成铁板一块—一把火可能就烧光了。所以，有连接但是不能完全合并，有合也有分，否则就完全是一个部门了。因此，在本质上还是一个程度问题。
　　
　　管理学家：那为什么以前的人没有想到这个问题呢？或者是他们根本就没有想这个问题?
　　滕斌圣：可能是程度比海尔做的要低得多。海尔的做法可能是鼓励每个人尽量面向市场，其比例可能要比一般的企业要高。有的企业根据业绩表现来评定年终奖，但是这个制度安排要松散得多。
　　
　　无为而治与低水平的制度化
　　
　　管理学家：海尔的做法从某种意义上说就是在老子无为而治哲学和追求的指导下驱动的。您如何理解“无为而治”？
　　滕斌圣：就是制度化管理，不要人治，就是把程序和流程实施标准化，减少人为因素在各个环节的影响。王石说过现在的企业管理到哪怕我离开一个月都不会有任何问题， 这与张瑞敏的无为而治是一致的。可以说，这是很高层次的无为而治了。为什么可以达到这一点呢？就是因为其内部的流程非常标准化和制度化了。战略就是决策（做决定，decision-making），其奥妙在哪里呢？人做决定是很复杂的过程，谁也不知道一个人到底是如何做决定的。每个人做决定的方式也不一样，有的人是很粗犷型的。有的企业家可能只有六成的把握就敢上马了，有的可能则需要九成的把握。这就导致差异化了。制度的好处就显现出来了，如果这些制度都能到位的话，就像电脑程序一样。
　　
　　管理学家：其实，大家都能认识到制度化管理的重要性，但是很少有人能做到这一点。这又是为什么呢？是否制度化这个通向无为而治的路有太多荆棘和坎坷了？
　　滕斌圣：因为人是活的，很难把所有的因素都像编程序一样把它预见到并将之制度化。国内有些企业与国外的企业签订合同的时候，受不了，因为合同都有这么厚（手势，约40厘米），它的律师把所有能预见到的可能性都写在里边了，但是这也不可能穷其所有。应付这样的事很难，事先把所有的问题都想到是不太可能的。所以中国的企业很多宁可不这么做，而是碰到什么情况再去思考，再去拍脑袋。
　　第二个，就是即使你想把它程序化，也未必知道怎么样程序化才是好的。
　　所以，高度制度化是困难的，使得我们许多企业制度化管理的动机不强。但是企业越大，制度化的要求越高。虽然程序是见仁见智，但是不制度化是做不下去的。因此，无为而治有其道理，但是建设制度的过程是漫长的、复杂的，尤其是制度有问题的时候，代价也会很大。
　　
　　内功与借势
　　
　　管理学家：我很怀疑，海尔可能过分强调了内部管理在实现500强的过程中的作用。在它前面的企业如惠而浦和伊莱克斯，也是靠这种对管理的强调才做成现在这样的吗？
　　滕斌圣：这个问题很好。的确存在着这样的可能性。海尔可能的确在内部管理上花费了很多精力，进行了许多的创新，比如什么OEC啊，斜坡体理论啊，这对它早期的发展起了决定性的作用。打个比方，跟一般人打架，你要会打拳击，别人就不算什么；打拳击的话，你要会内功，一下子就能把别人打得稀里哗啦的。但是随着企业的发展，企业进入了一个光靠内功（当然内功越强越好啊）难以制胜的阶段了，这个时候企业的战略就很重要了。海尔的战略，相对于其内部管理创新要差一点。内功是不错的，但是不知道怎么去借助外力，也就是，你知道跳，但是能跳多高呢？如果借助撑杆，又能跳多高呢？稳扎稳打，现在十几年过去了，大家也看得到了。
　　
　　管理学家：还是以打架为例，如果海尔老是利基，老是不跟高个子过招，你就不知道高个子的弱点在哪里，反而把其高大的特点过分强调了？
　　滕斌圣：稳扎稳打就是一个很规避风险的战略。
　　
　　终极目标的驱动
　　
　　管理学家：现在感觉张瑞敏把无为而治作为自己的终极目标来追求，他自己也公开承认这是他希望能在退休之前想完成的事情。
　　滕斌圣：是不是从某种意义上说，这也就把他的继承人问题也顺手就解决掉了啊，因为无为而治，也就无所谓了。可能他也把个人的遗产或者说影响力制度化了，从人性的角度来说，这么说有点诛心之论，不那么厚道。你把你这个接力棒交给你的接班人，他要怎么做就怎么做。你可以把制度设计得怎么样，战略制定得怎么样，一旦真正交棒之后，接下来的事情，你很难保证，但是一旦这个事情被制度化后，接班人只是签签字，那也就是说你这一套东西被凝固下来了。
　　
　　管理学家：对，不能像当年惠普的创始之一帕卡德那样，放权不放心。在合适的时候，还要出来复辟自己的那一套做法，通过“政变”，把接班人约翰·杨赶下台。
　　滕斌圣：事实上，韦尔奇可能完全不赞同伊梅尔特的战略。这也是完全可以理解的，因为人与人的观点不一样嘛。但是韦尔奇不能妨碍伊梅尔特实施自己制定的战略。从人性上说，人希望找到一个与自己更为接近的人接班，但这个也很难，很可能看花眼，也有可能他韬光养晦，但是事实上根本不赞同你的看法。因此，如果用制度把这个限定住，像个宪法一样，而且把宪法做得很强势，后来的人的空间就要小得多。
　　
　　管理学家：这个可能是隐藏最深的动机，但是可能不是充分条件？
　　滕斌圣：（笑）当然，制度也是非常有效率的。不过，这看起来更像是借口，或者不是最重要的因素。担心接班人不能胜任或者能超越自己，因此要把下一个人可能造成的破坏降低到最低。如果这种可能是存在的，那么接班人好也好不到哪去，但也不至于坏到哪里去。从风险控制角度说，这么做也有一定的道理。