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厂家找某地的经销商合作，共同经营某个区域的市场，那么这块市场的所有权究竟是属于谁的——是厂家的，还是经销商的？
在厂商合作过程中，各种纠纷矛盾是层出不穷的，轻则互相抱怨，重则一拍两散，各自寻找新的合作伙伴，重组之后便展开针对性的攻击。
这些纠纷矛盾的背后，必然是有原因的，也许是双方所在的角度立场不同，也许是利益纠葛，也许是互相理解不对称，这些方面已经有很多的分析了，在此不再赘述，不过，还有个原因倒是很少有提起，就是市场所有权的归属问题。
厂家找某地的经销商合作，共同经营某个区域的市场，那么这块市场的所有权究竟是属于谁的——是厂家的，还是经销商的？市场的所有权，也就决定了在双方的合作中，谁来主导谁来配合，毕竟，商业合作，没有完全意义上的平等合作，有主次是必然的。
那么，市场究竟是谁的？这个没有客观的定论，不过，厂家和经销商往往都认为市场是属于自己的，自己是市场的管理者，有指挥权，各类纠纷矛盾，往往也出自于此。
厂家认为
产品是自己的，品牌是自己的，厂家在行业里也有多年的经营历史，甚至还有一定的行业地位，对于全国市场，有较为深入的洞察和了解，甚至还能在一定程度上影响和掌控市场，在市场经营方面，有较为系统的研究和整体规划，甚至，别说某块区域市场，就是全国市场，也是在厂家的整体规划与运控之下。
对于经销商，尤其是对于经销商所在的当地市场，厂家认为是在自己的整体规划范畴内（全国市场都是自己的，更别说某块区域市场了），早就做好了相关设计规划，有些厂家还进行了针对性市场调查和市场设计，根据市场规划选择了特定的经销商，授权许可某经销商在当地经销自己的产品，甚至还有经销商是主动找到厂家，主动争取经销权的，也就是经销商加入到自己的队伍中，自然就是小弟或是下级了。
在市场的实质运作阶段，厂家也做了很多实质的工作，例如派驻人员，策划组织各类市场活动，投入各类资源，支付各类费用等。在经销商的自身能力水平上，大多数厂家认为经销商的积极意识，思维拓展能力，创新能力，运作水平，尤其是内部业务团队管理水平上是存在较多问题的，与厂家完全不在一个层级上，所以，经销商最好别抬杠了，听我厂家的，我们厂家的能力更强更全面，经销商做好各类配合工作就好。
并且，在绝大多数市场，厂家在当地合作经销商的选择上都是有余地的，也就是在当地还有其他可选对象，放给某个经销商来做，就等于给这个经销商机会了，若是不听话不配合，完全可以采取更换措施的。
总而言之，对厂家来说，全国市场就是是全国一盘棋，某个经销商或是某块市场，不过是其中的一个个棋子罢了。经销商可不这么认为。
经销商认为
经销商大多数是本地人做本地生意，在当地有着多年的生活及生意历史，多年前开始创业，一点点开始建立与各类下游客户的关系，经过多年的经营，建立了较为完整的销售网络，积累了良好的客情关系，具备了一定的当地市场地位，树立了老板及公司的良好信誉口碑。也充分熟悉了当地市场及客户的特性，甚至还引导了某个品类或是某个品牌的产品进入当地市场，或是推动了某个消费习惯在当地市场的形成。
所以，当地这个市场，就是与经销商公司一起发展并成长起来的，经销商深度的参与其中，融为一体，所以，经销商理所当然地认为，这个当地市场，是我经销商这么多年一点点做起来的，自然是属于我的，是我在经营，是我在管理。并且，当地市场的许多特性我是最清楚的，我做出的规划和策略，才是最适合当地市场的。
对于厂家的合作，除了那些极其牛气的产品和品牌之外，普通产品还得要靠我经销商在当地市场来运营，毕竟，我更熟悉当地市场，再说了，许多下游客户也是看着我的面子，才会进货出样的，再退一步来说，这些产品也是我经销商花钱从厂家进回来的，货物的所有权是我的，我想在当地市场怎么卖，当然是我说了算。你厂家得要支持我，各类资源得要多投入些，这样才能促进我有更大的进货量。
同时，绝大多数的商品都有可替代性，某类产品的厂家也很多的，我经销商是有选择权的，若是当前这个合作厂家玩不下去，那我就换个厂家，也没什么大不了，在合作期间，我不接纳类似厂家的产品，就已经是给你厂家很大的面子了。
现在的情况是，厂家也不清楚我当地市场的特殊性，自己想当然的做出来的市场规划，与我当地市场不接地气，操作过于繁琐，见效期也较长，再派几个能力素质也不怎样的小业务员来，即不懂生意也不懂做人，在我的地盘上瞎指挥一气，就想让我听他们的安排指挥？做梦！我在做生意的时候，这几个小孩还在穿开裆裤呢。
双方的底气都很足，都认为自己是对的，都认为自己是主导者，对方是配合者，都认为这市场的所有权在自己手里，对方应该积极配合自己的工作，所以在厂商合作的过程中，各类矛盾纠纷不断。
在这个问题上，笔者的看法是遵循经销商的观点，当地市场的所有权应该明确在经销商手里，厂家更多应该是配合的角色。这是因为：
一、中国市场的地区差异
出于经济水平，文化，风俗，消费特性等方面的差异，各地市场的差异其实非常大，真正意义上的全国通用市场方案几乎是不可能的，绝大多数厂家也没有能力为每块市场单独设计市场规划，不如把市场的规划权交给更加熟悉当地市场的经销商。当然了，若是经销商不擅长此道，厂家可给与一些技术层面的帮助和建议，及参考模板之类。
二、厂商的根本分工
厂家的根本就是生产产品，经销商的根本就是销售产品，没有足够的能力、团队、体系的话，厂家最好别越俎代庖。
三、产品不是自动卖出去的
你厂家的产品再好，品牌再大，这产品也不会自动卖出去，还得需要经销商大量的地面工作，在当前，渠道力的实际作用远超过产品力和品牌力。渠道力掌握在经销商手里，所以，别抬杠，服务好经销商是应该的，等你的产品有着巨大的品牌拉力再说。
四、厂家给经销商带来的利益
产品经销利益是次要的，通过产品在当地的推广和经销，帮助经销商健全网络，增加网点，强化客情，打击竞争对手，提升经销商公司的口碑信誉，这才是第一的。
五、争取经销商的信任和认可，后期再提出自己的观点
作为厂家，在没有足够能力来搞定经销商的前提下，干脆就老实一点，先以经销商为主导，以遵循经销商的市场规划和策略为主，做好配合工作，在力所能及的范畴内，提供一些资源和支持，并做好分配给自己的本职工作，在获得经销商信任和认可的情况下，逐渐提出一些建设性的更好策略，争取经销商的接受，及逐渐培养经销商在此方面的高度信任乃至依赖。
在厂商合作过程中，各种纠纷矛盾是层出不穷的，轻则互相抱怨，重则一拍两散，各自寻找新的合作伙伴，重组之后便展开针对性的攻击。
这些纠纷矛盾的背后，必然是有原因的，也许是双方所在的角度立场不同，也许是利益纠葛，也许是互相理解不对称，这些方面已经有很多的分析了，在此不再赘述，不过，还有个原因倒是很少有提起，就是市场所有权的归属问题。
厂家找某地的经销商合作，共同经营某个区域的市场，那么这块市场的所有权究竟是属于谁的——是厂家的，还是经销商的？市场的所有权，也就决定了在双方的合作中，谁来主导谁来配合，毕竟，商业合作，没有完全意义上的平等合作，有主次是必然的。
那么，市场究竟是谁的？这个没有客观的定论，不过，厂家和经销商往往都认为市场是属于自己的，自己是市场的管理者，有指挥权，各类纠纷矛盾，往往也出自于此。
厂家认为
产品是自己的，品牌是自己的，厂家在行业里也有多年的经营历史，甚至还有一定的行业地位，对于全国市场，有较为深入的洞察和了解，甚至还能在一定程度上影响和掌控市场，在市场经营方面，有较为系统的研究和整体规划，甚至，别说某块区域市场，就是全国市场，也是在厂家的整体规划与运控之下。
对于经销商，尤其是对于经销商所在的当地市场，厂家认为是在自己的整体规划范畴内（全国市场都是自己的，更别说某块区域市场了），早就做好了相关设计规划，有些厂家还进行了针对性市场调查和市场设计，根据市场规划选择了特定的经销商，授权许可某经销商在当地经销自己的产品，甚至还有经销商是主动找到厂家，主动争取经销权的，也就是经销商加入到自己的队伍中，自然就是小弟或是下级了。
在市场的实质运作阶段，厂家也做了很多实质的工作，例如派驻人员，策划组织各类市场活动，投入各类资源，支付各类费用等。在经销商的自身能力水平上，大多数厂家认为经销商的积极意识，思维拓展能力，创新能力，运作水平，尤其是内部业务团队管理水平上是存在较多问题的，与厂家完全不在一个层级上，所以，经销商最好别抬杠了，听我厂家的，我们厂家的能力更强更全面，经销商做好各类配合工作就好。
并且，在绝大多数市场，厂家在当地合作经销商的选择上都是有余地的，也就是在当地还有其他可选对象，放给某个经销商来做，就等于给这个经销商机会了，若是不听话不配合，完全可以采取更换措施的。
总而言之，对厂家来说，全国市场就是是全国一盘棋，某个经销商或是某块市场，不过是其中的一个个棋子罢了。经销商可不这么认为。
经销商认为
经销商大多数是本地人做本地生意，在当地有着多年的生活及生意历史，多年前开始创业，一点点开始建立与各类下游客户的关系，经过多年的经营，建立了较为完整的销售网络，积累了良好的客情关系，具备了一定的当地市场地位，树立了老板及公司的良好信誉口碑。也充分熟悉了当地市场及客户的特性，甚至还引导了某个品类或是某个品牌的产品进入当地市场，或是推动了某个消费习惯在当地市场的形成。
所以，当地这个市场，就是与经销商公司一起发展并成长起来的，经销商深度的参与其中，融为一体，所以，经销商理所当然地认为，这个当地市场，是我经销商这么多年一点点做起来的，自然是属于我的，是我在经营，是我在管理。并且，当地市场的许多特性我是最清楚的，我做出的规划和策略，才是最适合当地市场的。
对于厂家的合作，除了那些极其牛气的产品和品牌之外，普通产品还得要靠我经销商在当地市场来运营，毕竟，我更熟悉当地市场，再说了，许多下游客户也是看着我的面子，才会进货出样的，再退一步来说，这些产品也是我经销商花钱从厂家进回来的，货物的所有权是我的，我想在当地市场怎么卖，当然是我说了算。你厂家得要支持我，各类资源得要多投入些，这样才能促进我有更大的进货量。
同时，绝大多数的商品都有可替代性，某类产品的厂家也很多的，我经销商是有选择权的，若是当前这个合作厂家玩不下去，那我就换个厂家，也没什么大不了，在合作期间，我不接纳类似厂家的产品，就已经是给你厂家很大的面子了。
现在的情况是，厂家也不清楚我当地市场的特殊性，自己想当然的做出来的市场规划，与我当地市场不接地气，操作过于繁琐，见效期也较长，再派几个能力素质也不怎样的小业务员来，即不懂生意也不懂做人，在我的地盘上瞎指挥一气，就想让我听他们的安排指挥？做梦！我在做生意的时候，这几个小孩还在穿开裆裤呢。
双方的底气都很足，都认为自己是对的，都认为自己是主导者，对方是配合者，都认为这市场的所有权在自己手里，对方应该积极配合自己的工作，所以在厂商合作的过程中，各类矛盾纠纷不断。
在这个问题上，笔者的看法是遵循经销商的观点，当地市场的所有权应该明确在经销商手里，厂家更多应该是配合的角色。这是因为：
一、中国市场的地区差异
出于经济水平，文化，风俗，消费特性等方面的差异，各地市场的差异其实非常大，真正意义上的全国通用市场方案几乎是不可能的，绝大多数厂家也没有能力为每块市场单独设计市场规划，不如把市场的规划权交给更加熟悉当地市场的经销商。当然了，若是经销商不擅长此道，厂家可给与一些技术层面的帮助和建议，及参考模板之类。
二、厂商的根本分工
厂家的根本就是生产产品，经销商的根本就是销售产品，没有足够的能力、团队、体系的话，厂家最好别越俎代庖。
三、产品不是自动卖出去的
你厂家的产品再好，品牌再大，这产品也不会自动卖出去，还得需要经销商大量的地面工作，在当前，渠道力的实际作用远超过产品力和品牌力。渠道力掌握在经销商手里，所以，别抬杠，服务好经销商是应该的，等你的产品有着巨大的品牌拉力再说。
四、厂家给经销商带来的利益
产品经销利益是次要的，通过产品在当地的推广和经销，帮助经销商健全网络，增加网点，强化客情，打击竞争对手，提升经销商公司的口碑信誉，这才是第一的。
五、争取经销商的信任和认可，后期再提出自己的观点
作为厂家，在没有足够能力来搞定经销商的前提下，干脆就老实一点，先以经销商为主导，以遵循经销商的市场规划和策略为主，做好配合工作，在力所能及的范畴内，提供一些资源和支持，并做好分配给自己的本职工作，在获得经销商信任和认可的情况下，逐渐提出一些建设性的更好策略，争取经销商的接受，及逐渐培养经销商在此方面的高度信任乃至依赖。