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摘要：改革后，由于社会的发展，推动了我国电力行业的进步。现阶段，国有电力检修企业普遍面临人员老化、技能人才短缺的困境，严重影响了工程项目的开展，虽然利用工程分包、劳务分包等模式，可部分缓解人力资源不足的矛盾，但社会化用工又存在着人员不稳定、管理难度大等问题。为解决人才不足问题，某电力检修企业在加强自身员工培养的同时，探索与分包单位进行合作，对社会化用工进行培养和管理，有效满足了检修企业对技能人才的需求。
关键词：电力;检修;人才;培养
引言
传统企业培训的出发点是企业利益，其目标是完成各项工作，其主要形式是围绕各项任务的专题培训，是一套站在企业管理者角度的培训体系，即“以企为本”思维。在这样的理念指导下，培训变为一项项工作、一件件任务，于是员工本能地视其为负担和压力，在培训工作发起之初就难以激发员工的积极性和主动性。
1电力检修公司的人力资源现状
1.1人员老化
检修有一半以上员工是在80年代后期大规模招工进厂的，到了90年代末，发电行业实施市场化改革，控制人力成本已成为各家电厂的共识，XH电厂也严格控制员工数量，每年仅在上级集团审批下，招聘少量应届高校毕业生，主要用于补充运行岗位的缺员，只有个别分配到检修岗位。这种情况持续十几年后，检修人员逐步开始老化，目前人均年龄已达49岁，60%以上的技术骨干已经50多岁，技能人才青黄不接、后继乏人。
1.2技术管理人员紧缺
检修公司对外承接工程，必须要有一定规模的管理团队，除项目经理外，还需要安全员、技术员、质检员等等。但在定岗定编的国企里，各管理岗位都有人数限制，每个专业的技术管理、安全管理不超过2人。当多个项目同时开工时，各专业管理人员分身乏术，直接影响了公司可承接的工程数量。
2培养检修企业技能人才的若干探索
2.1建立短期劳务用工的评价机制
检修项目中经常会使用一些短期劳务用工，有些是力工，有些是专业人员（如焊工等），工价根据工种及技能而定。但短期工的使用带来很多问题，如个别人缺少安全意识，易发生安全问题，有些专业人员的技能水平与其工价不相符，还有的短期工曾发生过违纪行为，又被其他外包单位带进项目。为解决这些问题，XH检修专门制定出短期用工的评价体系：每项工程所使用的短期用工，在工程结束时，都由工作负责人、技术人员、管理人员进行专业技能、工作态度、遵章守纪等方面的评价。技能方面，评价该工人所擅长的技能、是否可独立承担工作任务、是否可带工作组等;力工方面则区分为熟练与普通两种;工作态度按优良中差分级。每次评价结果都进行汇总，逐渐形成一个短期劳务用工的资料库，今后如再次涉及该人员，XH检修就可根据不同的评价结果给予不同的工价，还可根据工程需要，有指向性地选择合适的人员，对于评价很差的短期工则列入黑名单，严禁再次进入工程项目。
2.2创新“师带徒”模式
“师带徒”人才培养模式是变电检修室长期坚持的培养模式，并取得了十分丰厚的成果。但是传统的“师带徒”模式存在着培养周期长，培养效果波动大等问题，难以适应快速变化的电网需求，同时新技术的发展和应用使得部分师傅无法对徒弟进行全方位的知识和技能传授。为此变电检修室打破原有“师带徒”一对一的格局，综合利用起单位的培训资源，组织“开交流会、讲交流课”，集中某一专业、某一技能最为突出人才进行传授，做到培训资源利用的最大化。
在此基础上将“师带徒”模式分为“面授式”和“引导式”，分别适用于不同成长阶段的员工。“面授式”通过面对面的现场指导达到新进员工的专业入门。而“引导式”则是针对已经有一定的知识技能和工作经验的青年骨干，这类员工基础好、业务精、悟性高，在开展项目、课题、重点工作等方面，由师傅在关键节点给予指导和沟通，就可以达到很好的效果。“引导式”师带徒师傅的选择扩展至检修室乃至市公司内各项各类专业人才。
2.3夯实基础培训，丰富实施手段
构建全专业知识云资源体系。通过全面梳理变电检修全专业应具备的知识和技能体系，合理优化整合各个知识点和技能点，形成一套专业知识体系。同時利用当前高速发展的移动互联网技术，将部分能够快速学习和掌握的知识点进行“云资源”化，便于员工利用“碎片化”时间进行学习。
打造专业技能训练支撑平台。变电检修室依托劳模工作室平台，打造了以二次设备实训为主的二次状态评价中心，和以一次设备检修试验为主的青工创新室。青工创新室汇集了三型一次动态模拟系统以及各型主要设备的实物机构供实操训练之用。通过专业技能训练支撑平台的打造，为变电检修各专业的培训提升活动提供了有力的保障。
2.4培养年轻人
每年，检修公司可新进一到两名大学生，对这些年轻人，检修公司有明确的培养规划，主要路径就是从生产一线到班组管理再到部门技术管理。即从普通的检修工做起，用2年左右时间，掌握一定的检修技能，再调整到班组技术员或副班长岗位，用2年左右时间学习班组管理经验，几年后，从中选拔优秀年轻人到部门技术管理岗位上。如果岗位编制受限，没有空额，就在工程项目中设置一些临时性技术管理岗位，如项目经理助理、专业技术主管等，经过多个项目锻炼，年轻人的技术管理经验会大幅提高，既可以进一步发展为部门管理人员，又可以为项目经理、副经理、专业主管等岗位储备人才。
2.5打破思维固式、变革基础理念
传统企业培训的出发点是企业的利益，其目标是完成各项工作，其主要形式是围绕各项任务的专题培训，是一套站在企业管理者角度的培训体系，即“以企为本”思维。在这样的理念指导下，培训变为一项项工作、一件件任务，于是员工本能地视其为负担和压力，在培训工作发起之初就难以激发员工的积极性和主动性。变电检修室正是抓住这一症结，打破思维固式，提出培训工作企业员工“双赢”理念，坚持“以人为本”的培训原则。切实地为员工的需求考虑，帮助员工规划自身发展方向，量体裁衣地为其设计发展路径，在其发展路径上提供有力的支撑条件，监督提醒他提升自我，从而促进其自我价值的实现。在员工的不断成长的过程中完成各项工作任务，实现企业的价值，并且为企业发展提供更为持续有力的人才支撑，从而实现“双赢”。
2.6指明发展目标、规划成长路径
变电检修室深入分析内部以及相关部门的岗位能力需求，结合国家电网公司的人才发展通道机制，顺应员工发展的客观规律，形成了检修室“五级、两通道”的人才梯队架构，自下而上、由浅入深地搭建员工职业生涯发展通道。
结语
以上就是基于国有电力检修企业的人力资源现状，在无法补充大量正式员工的情况下，在人才培养方面的若干探索，通过这些探索，旨在建立一个相对稳定的、可控的、素质较高的正式员工与非正式员工相结合的检修队伍，用以弥补自身人才不足，满足企业长期发展需要。
参考文献
[1]杜远等.基于员工技能差异化的超高压输电运维班组培训方案研究[J].山东工业技术，2015.
[2]裴东锋.电力企业基层班组新员工培训工作研究[J].中国电力教育，2012.
[3]郗璐璐.论劳务派遣与劳务外包的界别[J].黑龙江省政法管理干部学院学报，2016（6）：70-73.
[4]张振涛.工程施工分包管理存在的问题及对策[J].水利水电工程造价，2009（2）：50-52.
关键词：电力;检修;人才;培养
引言
传统企业培训的出发点是企业利益，其目标是完成各项工作，其主要形式是围绕各项任务的专题培训，是一套站在企业管理者角度的培训体系，即“以企为本”思维。在这样的理念指导下，培训变为一项项工作、一件件任务，于是员工本能地视其为负担和压力，在培训工作发起之初就难以激发员工的积极性和主动性。
1电力检修公司的人力资源现状
1.1人员老化
检修有一半以上员工是在80年代后期大规模招工进厂的，到了90年代末，发电行业实施市场化改革，控制人力成本已成为各家电厂的共识，XH电厂也严格控制员工数量，每年仅在上级集团审批下，招聘少量应届高校毕业生，主要用于补充运行岗位的缺员，只有个别分配到检修岗位。这种情况持续十几年后，检修人员逐步开始老化，目前人均年龄已达49岁，60%以上的技术骨干已经50多岁，技能人才青黄不接、后继乏人。
1.2技术管理人员紧缺
检修公司对外承接工程，必须要有一定规模的管理团队，除项目经理外，还需要安全员、技术员、质检员等等。但在定岗定编的国企里，各管理岗位都有人数限制，每个专业的技术管理、安全管理不超过2人。当多个项目同时开工时，各专业管理人员分身乏术，直接影响了公司可承接的工程数量。
2培养检修企业技能人才的若干探索
2.1建立短期劳务用工的评价机制
检修项目中经常会使用一些短期劳务用工，有些是力工，有些是专业人员（如焊工等），工价根据工种及技能而定。但短期工的使用带来很多问题，如个别人缺少安全意识，易发生安全问题，有些专业人员的技能水平与其工价不相符，还有的短期工曾发生过违纪行为，又被其他外包单位带进项目。为解决这些问题，XH检修专门制定出短期用工的评价体系：每项工程所使用的短期用工，在工程结束时，都由工作负责人、技术人员、管理人员进行专业技能、工作态度、遵章守纪等方面的评价。技能方面，评价该工人所擅长的技能、是否可独立承担工作任务、是否可带工作组等;力工方面则区分为熟练与普通两种;工作态度按优良中差分级。每次评价结果都进行汇总，逐渐形成一个短期劳务用工的资料库，今后如再次涉及该人员，XH检修就可根据不同的评价结果给予不同的工价，还可根据工程需要，有指向性地选择合适的人员，对于评价很差的短期工则列入黑名单，严禁再次进入工程项目。
2.2创新“师带徒”模式
“师带徒”人才培养模式是变电检修室长期坚持的培养模式，并取得了十分丰厚的成果。但是传统的“师带徒”模式存在着培养周期长，培养效果波动大等问题，难以适应快速变化的电网需求，同时新技术的发展和应用使得部分师傅无法对徒弟进行全方位的知识和技能传授。为此变电检修室打破原有“师带徒”一对一的格局，综合利用起单位的培训资源，组织“开交流会、讲交流课”，集中某一专业、某一技能最为突出人才进行传授，做到培训资源利用的最大化。
在此基础上将“师带徒”模式分为“面授式”和“引导式”，分别适用于不同成长阶段的员工。“面授式”通过面对面的现场指导达到新进员工的专业入门。而“引导式”则是针对已经有一定的知识技能和工作经验的青年骨干，这类员工基础好、业务精、悟性高，在开展项目、课题、重点工作等方面，由师傅在关键节点给予指导和沟通，就可以达到很好的效果。“引导式”师带徒师傅的选择扩展至检修室乃至市公司内各项各类专业人才。
2.3夯实基础培训，丰富实施手段
构建全专业知识云资源体系。通过全面梳理变电检修全专业应具备的知识和技能体系，合理优化整合各个知识点和技能点，形成一套专业知识体系。同時利用当前高速发展的移动互联网技术，将部分能够快速学习和掌握的知识点进行“云资源”化，便于员工利用“碎片化”时间进行学习。
打造专业技能训练支撑平台。变电检修室依托劳模工作室平台，打造了以二次设备实训为主的二次状态评价中心，和以一次设备检修试验为主的青工创新室。青工创新室汇集了三型一次动态模拟系统以及各型主要设备的实物机构供实操训练之用。通过专业技能训练支撑平台的打造，为变电检修各专业的培训提升活动提供了有力的保障。
2.4培养年轻人
每年，检修公司可新进一到两名大学生，对这些年轻人，检修公司有明确的培养规划，主要路径就是从生产一线到班组管理再到部门技术管理。即从普通的检修工做起，用2年左右时间，掌握一定的检修技能，再调整到班组技术员或副班长岗位，用2年左右时间学习班组管理经验，几年后，从中选拔优秀年轻人到部门技术管理岗位上。如果岗位编制受限，没有空额，就在工程项目中设置一些临时性技术管理岗位，如项目经理助理、专业技术主管等，经过多个项目锻炼，年轻人的技术管理经验会大幅提高，既可以进一步发展为部门管理人员，又可以为项目经理、副经理、专业主管等岗位储备人才。
2.5打破思维固式、变革基础理念
传统企业培训的出发点是企业的利益，其目标是完成各项工作，其主要形式是围绕各项任务的专题培训，是一套站在企业管理者角度的培训体系，即“以企为本”思维。在这样的理念指导下，培训变为一项项工作、一件件任务，于是员工本能地视其为负担和压力，在培训工作发起之初就难以激发员工的积极性和主动性。变电检修室正是抓住这一症结，打破思维固式，提出培训工作企业员工“双赢”理念，坚持“以人为本”的培训原则。切实地为员工的需求考虑，帮助员工规划自身发展方向，量体裁衣地为其设计发展路径，在其发展路径上提供有力的支撑条件，监督提醒他提升自我，从而促进其自我价值的实现。在员工的不断成长的过程中完成各项工作任务，实现企业的价值，并且为企业发展提供更为持续有力的人才支撑，从而实现“双赢”。
2.6指明发展目标、规划成长路径
变电检修室深入分析内部以及相关部门的岗位能力需求，结合国家电网公司的人才发展通道机制，顺应员工发展的客观规律，形成了检修室“五级、两通道”的人才梯队架构，自下而上、由浅入深地搭建员工职业生涯发展通道。
结语
以上就是基于国有电力检修企业的人力资源现状，在无法补充大量正式员工的情况下，在人才培养方面的若干探索，通过这些探索，旨在建立一个相对稳定的、可控的、素质较高的正式员工与非正式员工相结合的检修队伍，用以弥补自身人才不足，满足企业长期发展需要。
参考文献
[1]杜远等.基于员工技能差异化的超高压输电运维班组培训方案研究[J].山东工业技术，2015.
[2]裴东锋.电力企业基层班组新员工培训工作研究[J].中国电力教育，2012.
[3]郗璐璐.论劳务派遣与劳务外包的界别[J].黑龙江省政法管理干部学院学报，2016（6）：70-73.
[4]张振涛.工程施工分包管理存在的问题及对策[J].水利水电工程造价，2009（2）：50-52.