论文部分内容阅读
互联网掀起的是一场社会生活的革命。而商业模式正是建立在社会生活模式基础之上的。社会交往方式变了，经济交换方式也必然随之改变。商业将跟随生活的脚步，实现互联网化。套用马云的说法，正如陆军被空军淘汰，太极拳、形意拳被机关枪淘汰，守旧的企业也将被互联网化企业淘汰。
于是，许多传统企业，尤其是那些具有前瞻意识的传统巨头们开始高呼向互联网化转型。在2013年海尔与阿里巴巴的战略合作发布会上，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏引用诗人王维的“行到水穷处，坐看云起时”，表达了传统企业目前的处境。“‘行到水穷处’就是现在传统企业、传统经济已经到了山穷水尽；‘坐看云起时’就是互联网这个‘云’起来了，我们必须通过转型追上这个‘云’。”
新希望集团董事长、中国民生银行副董事长刘永好也曾表示：“新型的互联网格局正在冲击传统产业，互联网冲击了零售业，互联网冲击了制造业，互联网甚至冲击了我们所谓高富美的银行业，我们银行感受到极大的压力，我们怎么办？”
对于传统企业来说，现在的尴尬是“老办法不管用，新办法不会用”。本文将通过一个简单的“互联网加减法”，说明商业新时代的游戏规则和全新玩法，帮助传统企业化解“本领恐慌”。
商业的本质也是永恒的
商业一直在变，从抢地段、抢流量到抢时间，从PC互联网、移动互联网到可穿戴设备、万物互联，变化永不止步。但商业也有其不变的一面。太阳底下没有新鲜事，不管发展多少年，沟通效率提升到什么地步，信息文明发展快到什么速度，商业的本质永远是“创造用户价值”。简单来说，商业的实现可以分为两大环节：创造价值和传递价值。在任何时代，价值最终都是要创造出来的，然后经过一些“环节”传递给用户；也就是，创造价值+传递价值=用户价值。（参见“图一：商业的价值模型”）我们用这种简单的“近似”来理解商业的目的，更易于定位互联网对哪些商业环节产生了影响，进而指导传统企业采取不同的互联网化转型对策。
传递价值
传递价值可以分解为今天广受认同的三个流：信息流、资金流、物流。互联网首先产生的影响，就是通过自身的效率，缩短或者重构“传递价值”的商业价值链。过去这些年，谁最先被“解决”了？
第一批被挑战的是传统信息中介，比如传统媒体、传统广告、传统公关等。当信息可以通过互联网和移动互联网随时随地获得时，传统媒体的中心化、时延性的中介价值，迅速贬值。信息中介产业迅速重构，广告行业快速与时俱进。
与传统媒体遭受同样命运的，还有零售业。虽说马云与王健林的亿元豪赌今天尚无定论，但很多品牌大幅关店、商场客流越来越少却是不争的事实。最显眼的迹象是，沃尔玛开始关店了。王健林的“万达模式”是，以沃尔玛为中心发展包含餐饮娱乐的商业综合体。沃尔玛不是被淘宝打败，也不是1号店，而是被一种新的业态所革新。这是一个不可抗拒的趋势，沃尔玛也必然要改变。一句话，一切基于信息不对称的行业都将受到互联网的打击。
第二批被挑战的是资金流。2013年，互联网重重地打击了金融业。无论是存贷款业务，还是信用卡业务，阿里巴巴、百度、腾讯等互联网“解放军”正在用打土豪分田地的气势一块一块吃掉银行几十年来安享的蛋糕，银行正在被架空为一个“管道”。
第三批是物流。马云和沈国军的菜鸟网络正在全国各地建物流中心。菜鸟网络的愿景如果成功，将有可能垄断中国的骨干网络，发货的顺序和时间都将达到最优效率，实现全国任何地方24小时到达的承诺。此外，易迅网不断强调自己在某些城市的物流速度，京东也在打造“网格物流”，力图实现网上下单10分钟-15分钟内送货到家。
不管物流行业最终竞争形态变成什么样子，必然会产生全国任何地方点对点24小时送达、某些城市l小时内送达的业界标准，这将进一步刺激信息流和资金流。
创造价值
当距离被互联网消除后，由信息流、资金流和物流构成的传递价值环节已经得到重构。接下去，互联网将真正进军传统产业，重构商业的源头：创造价值环节。
2012年，关于传递价值环节是否会被互联网化，王健林和马云赌了1个亿。2013年，关于创造价值环节是否会被互联网化，董明珠和雷军赌了10个亿。后者的赌局从本质上说是创造价值环节的两个要素——设计与制造——之间的对赌。最终用户参与制造，可能性并不大。而在互联网改造传递价值环节后，实质性地缩短甚至消除了最终用户与生产商之间的距离，这也就使得最终用户能够真正直接参与产品的设计。让用户和工程师一起设计出真正喜欢的产品，是互联网化大潮下真正的革命。这也是雷军敢和董明珠打赌的真正底气所在。
放眼未来，我认为：1.购买将可以发生在生产前。一切面对消费者的生产行业都有可能被重构。用户与生产商的沟通极其顺畅后，购买行为可以发生在生产之前，C2B模式将兴起。2.第三方付费模式将进一步重构价值链。电视厂商纳闷，一台超大屏幕电视机只卖2999元，还有钱赚？但雷军做到了，当然他赚的钱不是来自电视机本身，而是来自第三方付费。第三方付费模式将席卷很多行业。3.品牌将被重构。品牌带来高利润，其背后的根源是信息不对称。一旦信息不对称被互联网“解决”后，就会产生新的品牌，而品牌的内涵将可能从基于信息不对称的信任，转变为基于用户参与的情感。
用户价值
满足用户需求，创造用户价值，是一切商业的根本目的。我们能够满足的用户需求可以简单地分为三个层次：功能、体验、个性。所谓功能，就是解决某个问题，比如冰箱解决了食物保鲜问题。然后是体验。当普通电视机满足了人们收看电视节目的功能需求之后，高清电视机、3D电视机等则满足了人们更高的体验需求。个性化则是更高级的需求。所谓个性化，就是与众不同。比如，我希望iPad背面能刻上我的格言，希望冰箱颜色能搭配我的装修。 互联网时代的来临，让生产者和服务者直接接触到每一个最终用户成为可能。你了解的个体用户的需求，就是将来要购买的真实需求。你不需要通过某个用户的需求，推及别人。你就生产一个该用户想要的产品就可以了。
满足个体用户的个性需求，是未来的大方向，也是这一轮“互联网化”的终极目标。这个目标的实现主要依托于互联网对创造价值环节的改造。
互联网化：从互联网减法，到互联网加法
面对互联网“踢门”，传统企业其实不用恐慌。互联网不是红小兵手里的毛主席语录，它是电，是石油，是产业变革的基础物资。传统企业需要做的是，打开门，抛弃“捍卫信息不对称带来的商业利益”的传统思维，全面互联网化。
易观在2007年提出了“互联网化”概念，它认为：互联网会像水电一样成为无所不在的基础设施。互联网化可以是对传统商业流程中某环节的直接替换，也可以是再造商业流程本身，即简化、优化或重构，更可以是创造新的商业流程。但互联网注定只是个工具，本身并没有创造新的商业模式。
我把“互联网化”概念放入上文提到的“商业的价值模型”中，就有了图二这张“传统企业互联网化路径图”。其中，互联网减法就是减去传统商业的“阴暗面”，减去信息流、资金流和物流中的低效环节；互联网加法则是在设计环节加入用户这个“阳光因素”，从而再造整个用户价值。
从1995年出现互联网开始，互联网化就没有停止过。到如今，旨在极大提升信息流、资金流和物流环节效率的“互联网减法”阶段已经成熟，“互联网加法”阶段正式到来。传统企业准备好了吗？
传统企业如何互联网化
传统企业要实现互联网化，需要经历三级跳。
首先，要苦练超级效率
有人问，为什么互联网在中国对传统企业摧枯拉朽，在美国却没有？这是效率问题。假如美国传统企业的运营效率为7，则互联网就是8。而在中国，互联网的运营效率为9（人口基数大，边际成本低），传统企业则为2（市场化程度低）。8对7，9对2，是相差悬殊的两种情况。互联网与传统企业是效率之争。
我曾在某互联网公司的会议室看到一块牌子，上面写着：“每一分钟，互联网行业都有一个公司崛起或灭亡。”说得很对。互联网是高度市场化的，用户抛弃你只是轻轻一点的事。互联网对传统行业的冲击，不是来自高大上的商业模式，而是来自这种充分竞争下的效率优势。
每个传统企业都可以利用互联网（电商平台、社会化传播等），提升自己接触客户的效率。传统企业不要幻想走捷径，必须要有“苦练”效率的觉悟，让自己在全新的效率等级上运作。转型不是做好酸辣汤最后的那一把白胡椒面，有化腐朽为神奇的效果；转型是炖老汤，唯一的诀窍就是：炖100年不断火。
其次，要抢夺用户时间
传统商业时代以地段为王；PC互联网时代以流量为王；到了如今的移动互联网时代，人们花在手机上的时间超过了其他任何媒体，企业要抢夺的是用户的时间。
要抢占用户时间，传统企业普遍可以做的一件事是开展社会化营销，找到适合自己产品或服务做平台传播的社区：论坛、微博、微信、QQ空间等。2014年两会期间，中国移动的负责人回应流量套餐用不完为什么不能移到下个月时表示，你们买肯德基的全家桶套餐，吃不完能退给肯德基吗？这个回应貌似有些道理，但在微博上被到处转发，骂声一片。肯德基得知消息后，随即在官方微博上回应，说我们的套餐吃不完虽然不能退，但是你可以拿回家继续吃，也可以给别人吃，总之，剩下的食物属于你。这条微博又被疯狂转发。就在这140个字之间，产生的影响是极度正面的分享或极度负面的传播。
最后，颠覆价值主张
当把用户时间抢过来后，就要创造新的价值主张。那么，新的价值主张从何而来？途径之一是从大数据分析获得。
互联网领域有个词叫“云端”。在“端”这边已经有很多的发展了，比如电脑、智能手机、可穿戴设备等。另外一边是“云”，主要是计算能力和数据分析。对数据的分析是未来一大趋势。2014年两会期间，李彦宏和雷军在很多场合表示，希望政府开放数据。当数据开放出来后，我相信很多分析型、咨询型公司会有大量的机会，比如它们可以找到什么样的人跟买什么样的东西存在什么样的关联。不少科学家说，未来数据每两年会翻一番，未来最有前途的职业是数理统计师，他们能发现数据之间的关联，能在数据上找到很多新的商业机会和商业价值。
此外，对于传统企业，我还有三个战略建议。
第一，逐步放弃基于信息不对称的既得利益。
传统企业转型面临的最大问题，是组织问题，即组织是否愿意放弃信息不对称带来的既得利益。反清复明式的变革不叫转型，利用互联网保护原有的商业模式是一定会失败的，互联网就是要让信息变得对称，不可能保护信息不对称。因此企业要未雨绸缪，逐步放弃既得利益，在这个过程中形成新的赢利点。
我认为，媒体、商业地产、零售、银行、券商基金、殡葬、医药、教育等传统行业必须尽快转型，否则会遭到互联网信息透明化严重冲击。就拿商业地产来说，虽然有了网店，但基于地理位置的消费依然会存在，一个人的生活半径一般是三公里，比如在附近吃饭、理发。互联网主要对商业地产中的一种业态——商场产生明显冲击，因为商场的抽成制度使其整体价格水平偏高（商场一楼商品的售价基本上是成本的10倍以上，其他楼层是5倍以上）。另一种业态是大型购物中心，它收取固定租金。这种业态会长久存在，不仅因为它不采取抽成制度，还因为它配备了咖啡馆、餐厅、影院、游戏厅等，这种体验经济让它比商场更能吸引客流，留住顾客。万达广场的转型方式是把体验式消费从50%提高到60%，另外万达集团还大举进军体验式文化旅游地产，进一步规避互联网消费透明化的冲击。 第二，想明白做平台还是做产品。
做平台和做产品需要完全不一样的能力。做平台，需要把用户数量快速提升到高水平，突破引爆点。你可能一开始很快就有了几万个买家和卖家，但此后这个数量可能就停滞了，不再增长，这是因为世界上大概有3%-5%的人愿意尝鲜，但他们人数也就这么多。你想这个月3万用户，下个月做到6万，再下个月做到10万，这样的想法是不靠谱的，互联网用户数量的增长并不是这样的。
从开始传播到引爆点，这个过程是极其痛苦的，但也是所有互联网企业的必经之路。这个过程一定要靠一些非网络的手段来完成，比如说免费。为什么淘宝和360杀毒软件要免费，就是自己花钱把用户买进来，从而积累用户达到引爆点。只有过了引爆点，买家和卖家才会相互促进，产生正向效应。如果用户数量达不到引爆点，就只会产生负向效应，用户数量会逐渐减少。所以，企业需要投入大量资本支撑平台度过艰难期。
做产品有两种思路。一种是做标品，如金融产品“佣金宝”，国金证券用接近免费的万分之二交易佣金率和腾讯合作，挖掘后者6亿用户的价值。做标品，就要苦练超级效率，推出价格超低的大产品，才有可能在互联网上引爆销售。另一种是做高附加值产品，只有你能做出来，无可取代。这种产品在互联网上会卖得很好，但也特别考验你的核心能力，你是不是更懂消费者，你的产品是不是真的与众不同。
第三，主动做颠覆推演，并据此设计转型路径图。
在新的移动互联网时代，所有人都站在同一条起跑线上，再厉害的行业大佬也需要重新排座次，所以传统企业需要做一次颠覆推演——针对移动互联网时代，试着推导如何颠覆自己。传统企业可以跟互联网企业的人聊一聊，看看自己的行业或企业可能遇到什么样的挑战，然后根据这个推演设计转型路径图。
我们认为，所有基于信息不对称、获取高利润、没有受到国家保护的行业都将受到互联网的巨大冲击，并最终被消灭。这些行业内的企业尤其需要做好颠覆推演。例如，券商的颠覆推演结果可能是：经纪业务可能受到颠覆，但投资研究业务会长期存在——需要面对面交流的定制化业务会变得越来越重要。
2014年3月，经过多次接触后，我和海尔的集团战略部及高管团队一起完成了对海尔集团的颠覆推演，沙盘模拟了互联网企业可能的主要进攻路径，包括用技术颠覆，如京东利用互联网技术攻击苏宁；重塑商业模式，如小米利用商业模式创新冲击传统手机企业；借市场化之势，如“宝宝”类互联网金融产品撼动传统银行。这次颠覆推演过程很好地激发了海尔对自身转型的积极思考，据此酝酿出来的转型路线图是最适合他们的，因为没有人比他们更懂自己。
同时，通过这次推演过程，我更加深刻地认识到，传统企业向互联网化转型，不是一把手一拍脑袋一跺脚就能立刻发生的。整个颠覆推演过程处处都是“牵一发而动全身”，转型路线图设计中也会遇到各种各样的问题，所以传统企业必须有耐心和信心向互联网化转型。
于是，许多传统企业，尤其是那些具有前瞻意识的传统巨头们开始高呼向互联网化转型。在2013年海尔与阿里巴巴的战略合作发布会上，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏引用诗人王维的“行到水穷处，坐看云起时”，表达了传统企业目前的处境。“‘行到水穷处’就是现在传统企业、传统经济已经到了山穷水尽；‘坐看云起时’就是互联网这个‘云’起来了，我们必须通过转型追上这个‘云’。”
新希望集团董事长、中国民生银行副董事长刘永好也曾表示：“新型的互联网格局正在冲击传统产业，互联网冲击了零售业，互联网冲击了制造业，互联网甚至冲击了我们所谓高富美的银行业，我们银行感受到极大的压力，我们怎么办？”
对于传统企业来说，现在的尴尬是“老办法不管用，新办法不会用”。本文将通过一个简单的“互联网加减法”，说明商业新时代的游戏规则和全新玩法，帮助传统企业化解“本领恐慌”。
商业的本质也是永恒的
商业一直在变，从抢地段、抢流量到抢时间，从PC互联网、移动互联网到可穿戴设备、万物互联，变化永不止步。但商业也有其不变的一面。太阳底下没有新鲜事，不管发展多少年，沟通效率提升到什么地步，信息文明发展快到什么速度，商业的本质永远是“创造用户价值”。简单来说，商业的实现可以分为两大环节：创造价值和传递价值。在任何时代，价值最终都是要创造出来的，然后经过一些“环节”传递给用户；也就是，创造价值+传递价值=用户价值。（参见“图一：商业的价值模型”）我们用这种简单的“近似”来理解商业的目的，更易于定位互联网对哪些商业环节产生了影响，进而指导传统企业采取不同的互联网化转型对策。
传递价值
传递价值可以分解为今天广受认同的三个流：信息流、资金流、物流。互联网首先产生的影响，就是通过自身的效率，缩短或者重构“传递价值”的商业价值链。过去这些年，谁最先被“解决”了？
第一批被挑战的是传统信息中介，比如传统媒体、传统广告、传统公关等。当信息可以通过互联网和移动互联网随时随地获得时，传统媒体的中心化、时延性的中介价值，迅速贬值。信息中介产业迅速重构，广告行业快速与时俱进。
与传统媒体遭受同样命运的，还有零售业。虽说马云与王健林的亿元豪赌今天尚无定论，但很多品牌大幅关店、商场客流越来越少却是不争的事实。最显眼的迹象是，沃尔玛开始关店了。王健林的“万达模式”是，以沃尔玛为中心发展包含餐饮娱乐的商业综合体。沃尔玛不是被淘宝打败，也不是1号店，而是被一种新的业态所革新。这是一个不可抗拒的趋势，沃尔玛也必然要改变。一句话，一切基于信息不对称的行业都将受到互联网的打击。
第二批被挑战的是资金流。2013年，互联网重重地打击了金融业。无论是存贷款业务，还是信用卡业务，阿里巴巴、百度、腾讯等互联网“解放军”正在用打土豪分田地的气势一块一块吃掉银行几十年来安享的蛋糕，银行正在被架空为一个“管道”。
第三批是物流。马云和沈国军的菜鸟网络正在全国各地建物流中心。菜鸟网络的愿景如果成功，将有可能垄断中国的骨干网络，发货的顺序和时间都将达到最优效率，实现全国任何地方24小时到达的承诺。此外，易迅网不断强调自己在某些城市的物流速度，京东也在打造“网格物流”，力图实现网上下单10分钟-15分钟内送货到家。
不管物流行业最终竞争形态变成什么样子，必然会产生全国任何地方点对点24小时送达、某些城市l小时内送达的业界标准，这将进一步刺激信息流和资金流。
创造价值
当距离被互联网消除后，由信息流、资金流和物流构成的传递价值环节已经得到重构。接下去，互联网将真正进军传统产业，重构商业的源头：创造价值环节。
2012年，关于传递价值环节是否会被互联网化，王健林和马云赌了1个亿。2013年，关于创造价值环节是否会被互联网化，董明珠和雷军赌了10个亿。后者的赌局从本质上说是创造价值环节的两个要素——设计与制造——之间的对赌。最终用户参与制造，可能性并不大。而在互联网改造传递价值环节后，实质性地缩短甚至消除了最终用户与生产商之间的距离，这也就使得最终用户能够真正直接参与产品的设计。让用户和工程师一起设计出真正喜欢的产品，是互联网化大潮下真正的革命。这也是雷军敢和董明珠打赌的真正底气所在。
放眼未来，我认为：1.购买将可以发生在生产前。一切面对消费者的生产行业都有可能被重构。用户与生产商的沟通极其顺畅后，购买行为可以发生在生产之前，C2B模式将兴起。2.第三方付费模式将进一步重构价值链。电视厂商纳闷，一台超大屏幕电视机只卖2999元，还有钱赚？但雷军做到了，当然他赚的钱不是来自电视机本身，而是来自第三方付费。第三方付费模式将席卷很多行业。3.品牌将被重构。品牌带来高利润，其背后的根源是信息不对称。一旦信息不对称被互联网“解决”后，就会产生新的品牌，而品牌的内涵将可能从基于信息不对称的信任，转变为基于用户参与的情感。
用户价值
满足用户需求，创造用户价值，是一切商业的根本目的。我们能够满足的用户需求可以简单地分为三个层次：功能、体验、个性。所谓功能，就是解决某个问题，比如冰箱解决了食物保鲜问题。然后是体验。当普通电视机满足了人们收看电视节目的功能需求之后，高清电视机、3D电视机等则满足了人们更高的体验需求。个性化则是更高级的需求。所谓个性化，就是与众不同。比如，我希望iPad背面能刻上我的格言，希望冰箱颜色能搭配我的装修。 互联网时代的来临，让生产者和服务者直接接触到每一个最终用户成为可能。你了解的个体用户的需求，就是将来要购买的真实需求。你不需要通过某个用户的需求，推及别人。你就生产一个该用户想要的产品就可以了。
满足个体用户的个性需求，是未来的大方向，也是这一轮“互联网化”的终极目标。这个目标的实现主要依托于互联网对创造价值环节的改造。
互联网化：从互联网减法，到互联网加法
面对互联网“踢门”，传统企业其实不用恐慌。互联网不是红小兵手里的毛主席语录，它是电，是石油，是产业变革的基础物资。传统企业需要做的是，打开门，抛弃“捍卫信息不对称带来的商业利益”的传统思维，全面互联网化。
易观在2007年提出了“互联网化”概念，它认为：互联网会像水电一样成为无所不在的基础设施。互联网化可以是对传统商业流程中某环节的直接替换，也可以是再造商业流程本身，即简化、优化或重构，更可以是创造新的商业流程。但互联网注定只是个工具，本身并没有创造新的商业模式。
我把“互联网化”概念放入上文提到的“商业的价值模型”中，就有了图二这张“传统企业互联网化路径图”。其中，互联网减法就是减去传统商业的“阴暗面”，减去信息流、资金流和物流中的低效环节；互联网加法则是在设计环节加入用户这个“阳光因素”，从而再造整个用户价值。
从1995年出现互联网开始，互联网化就没有停止过。到如今，旨在极大提升信息流、资金流和物流环节效率的“互联网减法”阶段已经成熟，“互联网加法”阶段正式到来。传统企业准备好了吗？
传统企业如何互联网化
传统企业要实现互联网化，需要经历三级跳。
首先，要苦练超级效率
有人问，为什么互联网在中国对传统企业摧枯拉朽，在美国却没有？这是效率问题。假如美国传统企业的运营效率为7，则互联网就是8。而在中国，互联网的运营效率为9（人口基数大，边际成本低），传统企业则为2（市场化程度低）。8对7，9对2，是相差悬殊的两种情况。互联网与传统企业是效率之争。
我曾在某互联网公司的会议室看到一块牌子，上面写着：“每一分钟，互联网行业都有一个公司崛起或灭亡。”说得很对。互联网是高度市场化的，用户抛弃你只是轻轻一点的事。互联网对传统行业的冲击，不是来自高大上的商业模式，而是来自这种充分竞争下的效率优势。
每个传统企业都可以利用互联网（电商平台、社会化传播等），提升自己接触客户的效率。传统企业不要幻想走捷径，必须要有“苦练”效率的觉悟，让自己在全新的效率等级上运作。转型不是做好酸辣汤最后的那一把白胡椒面，有化腐朽为神奇的效果；转型是炖老汤，唯一的诀窍就是：炖100年不断火。
其次，要抢夺用户时间
传统商业时代以地段为王；PC互联网时代以流量为王；到了如今的移动互联网时代，人们花在手机上的时间超过了其他任何媒体，企业要抢夺的是用户的时间。
要抢占用户时间，传统企业普遍可以做的一件事是开展社会化营销，找到适合自己产品或服务做平台传播的社区：论坛、微博、微信、QQ空间等。2014年两会期间，中国移动的负责人回应流量套餐用不完为什么不能移到下个月时表示，你们买肯德基的全家桶套餐，吃不完能退给肯德基吗？这个回应貌似有些道理，但在微博上被到处转发，骂声一片。肯德基得知消息后，随即在官方微博上回应，说我们的套餐吃不完虽然不能退，但是你可以拿回家继续吃，也可以给别人吃，总之，剩下的食物属于你。这条微博又被疯狂转发。就在这140个字之间，产生的影响是极度正面的分享或极度负面的传播。
最后，颠覆价值主张
当把用户时间抢过来后，就要创造新的价值主张。那么，新的价值主张从何而来？途径之一是从大数据分析获得。
互联网领域有个词叫“云端”。在“端”这边已经有很多的发展了，比如电脑、智能手机、可穿戴设备等。另外一边是“云”，主要是计算能力和数据分析。对数据的分析是未来一大趋势。2014年两会期间，李彦宏和雷军在很多场合表示，希望政府开放数据。当数据开放出来后，我相信很多分析型、咨询型公司会有大量的机会，比如它们可以找到什么样的人跟买什么样的东西存在什么样的关联。不少科学家说，未来数据每两年会翻一番，未来最有前途的职业是数理统计师，他们能发现数据之间的关联，能在数据上找到很多新的商业机会和商业价值。
此外，对于传统企业，我还有三个战略建议。
第一，逐步放弃基于信息不对称的既得利益。
传统企业转型面临的最大问题，是组织问题，即组织是否愿意放弃信息不对称带来的既得利益。反清复明式的变革不叫转型，利用互联网保护原有的商业模式是一定会失败的，互联网就是要让信息变得对称，不可能保护信息不对称。因此企业要未雨绸缪，逐步放弃既得利益，在这个过程中形成新的赢利点。
我认为，媒体、商业地产、零售、银行、券商基金、殡葬、医药、教育等传统行业必须尽快转型，否则会遭到互联网信息透明化严重冲击。就拿商业地产来说，虽然有了网店，但基于地理位置的消费依然会存在，一个人的生活半径一般是三公里，比如在附近吃饭、理发。互联网主要对商业地产中的一种业态——商场产生明显冲击，因为商场的抽成制度使其整体价格水平偏高（商场一楼商品的售价基本上是成本的10倍以上，其他楼层是5倍以上）。另一种业态是大型购物中心，它收取固定租金。这种业态会长久存在，不仅因为它不采取抽成制度，还因为它配备了咖啡馆、餐厅、影院、游戏厅等，这种体验经济让它比商场更能吸引客流，留住顾客。万达广场的转型方式是把体验式消费从50%提高到60%，另外万达集团还大举进军体验式文化旅游地产，进一步规避互联网消费透明化的冲击。 第二，想明白做平台还是做产品。
做平台和做产品需要完全不一样的能力。做平台，需要把用户数量快速提升到高水平，突破引爆点。你可能一开始很快就有了几万个买家和卖家，但此后这个数量可能就停滞了，不再增长，这是因为世界上大概有3%-5%的人愿意尝鲜，但他们人数也就这么多。你想这个月3万用户，下个月做到6万，再下个月做到10万，这样的想法是不靠谱的，互联网用户数量的增长并不是这样的。
从开始传播到引爆点，这个过程是极其痛苦的，但也是所有互联网企业的必经之路。这个过程一定要靠一些非网络的手段来完成，比如说免费。为什么淘宝和360杀毒软件要免费，就是自己花钱把用户买进来，从而积累用户达到引爆点。只有过了引爆点，买家和卖家才会相互促进，产生正向效应。如果用户数量达不到引爆点，就只会产生负向效应，用户数量会逐渐减少。所以，企业需要投入大量资本支撑平台度过艰难期。
做产品有两种思路。一种是做标品，如金融产品“佣金宝”，国金证券用接近免费的万分之二交易佣金率和腾讯合作，挖掘后者6亿用户的价值。做标品，就要苦练超级效率，推出价格超低的大产品，才有可能在互联网上引爆销售。另一种是做高附加值产品，只有你能做出来，无可取代。这种产品在互联网上会卖得很好，但也特别考验你的核心能力，你是不是更懂消费者，你的产品是不是真的与众不同。
第三，主动做颠覆推演，并据此设计转型路径图。
在新的移动互联网时代，所有人都站在同一条起跑线上，再厉害的行业大佬也需要重新排座次，所以传统企业需要做一次颠覆推演——针对移动互联网时代，试着推导如何颠覆自己。传统企业可以跟互联网企业的人聊一聊，看看自己的行业或企业可能遇到什么样的挑战，然后根据这个推演设计转型路径图。
我们认为，所有基于信息不对称、获取高利润、没有受到国家保护的行业都将受到互联网的巨大冲击，并最终被消灭。这些行业内的企业尤其需要做好颠覆推演。例如，券商的颠覆推演结果可能是：经纪业务可能受到颠覆，但投资研究业务会长期存在——需要面对面交流的定制化业务会变得越来越重要。
2014年3月，经过多次接触后，我和海尔的集团战略部及高管团队一起完成了对海尔集团的颠覆推演，沙盘模拟了互联网企业可能的主要进攻路径，包括用技术颠覆，如京东利用互联网技术攻击苏宁；重塑商业模式，如小米利用商业模式创新冲击传统手机企业；借市场化之势，如“宝宝”类互联网金融产品撼动传统银行。这次颠覆推演过程很好地激发了海尔对自身转型的积极思考，据此酝酿出来的转型路线图是最适合他们的，因为没有人比他们更懂自己。
同时，通过这次推演过程，我更加深刻地认识到，传统企业向互联网化转型，不是一把手一拍脑袋一跺脚就能立刻发生的。整个颠覆推演过程处处都是“牵一发而动全身”，转型路线图设计中也会遇到各种各样的问题，所以传统企业必须有耐心和信心向互联网化转型。