“单拳打天下”的时代已经远去，立志高远的企业都在致力于寻找“价值链伙伴”，而“组合拳”的制胜关键是这条价值链的整体能力和效率。但这并非易事，否则成功的企业也就不那么令人肃然起敬。
　　
　　“未来的市场竞争，从某种意义上说就是企业联盟能力的一种竞争。”
　　2004年的市场交锋中，结盟成为一种普遍。在本期的《成功营销》中，这种案例数不胜数：联想“圆梦”系列低价电脑与AMD的联手、招商银行与中央电视台跨行结盟、苏宁与海尔的合作、闪联的出现、自愿连锁组织的形成、百事可乐与立顿红茶、可口可乐与雀巢公司的阵营形成……
　　“结盟、联合是未来市场竞争中的一种策略趋势，这意味着从单个企业间的竞争，变成企业联盟、企业网络之间的竞争，”南开大学国际商学院教授、博士生导师白长虹博士指出：“这考验的是企业在竞争环境下，能否创造和维持一个有价值的联盟。”
　　恋爱是浪漫的，结婚却是现实的。对于结盟者来说，最难也是最重要的，即是找到“组合拳”的成功密码。
　　
　　审视2004年，更多行业呈现寡头竞争态势，基于产业价值链的竞争格局是其典型特点，即：竞争不再是企业与企业的层面，而是在不同企业分属的价值链与价值链的层面，制胜的关键是整条价值链的整体能力和效率。
　　这种竞争战略的始创者是杜邦，它以莱卡这种纤维产品，推动包纱厂、织布厂、成衣厂和分销商，构建完整产业价值链的战略联盟，借以打造出一个巨大产业。后来仿效并成功者不计其数，但国内企业的学习过程却很漫长，大致经历过三种状态。
　　首先是重视同价值链下游环节——分销链的结盟，强调“渠道为王”。其次开始强调同价值链上游环节——供应链的结盟，尤其在2004年“彩屏断货”被认为是国产手机遭遇滑铁卢的一个重要原因之后。然后才有第三种状态，建立强强联盟、打造强势价值链。价值链间的更大竞争压力驱使每个企业都试图联合强者，竞争成了“强者的游戏”。所以，联想联合AMD等国际级供应商，重整分销链，进军农村市场，完全不是小题大做。摩托罗拉也是强者，但唯冠选择与其合作是个错误，对于家电他们都是门外汉，构建不起来价值链。惟蓝猫是例外，不求强强联合，试图以一己之力推动食品、服饰、玩具、日化、图书等十几条产业价值链，只落个“快速消耗品牌”。
　　稳固的价值链是以利益在相关加盟者之间的合理分配为基础的，这有两个含义：其一满足各环节的基本要求，其二利益分配方式合理。
　　2004年有太多的故事告诉我们，“单拳打天下”的时代已经远去，立志高远的企业都在致力于寻找“价值链伙伴”；但这并非易事，否则成功的企业也就不那么令人肃然起敬。