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决战关键：本土化深耕
大战回合：打破快餐土洋界限中国化较量
对决进行时：对决还在继续肯德基稍占上风
麦当劳VS肯德基：谁更中国
2004年，肯德基产品的全面创新和本土化战略，打破了洋快餐和中式快餐的界限，从而撬动了新的消费市场。对于麦当劳来说，是站在全球的角度来开展中国市场的营销活动，而肯德基在中国的优秀表现，也让它不得不跟进本土化的战略。
谁更中国，或许将是未来两者在中国市场核心竞争力的一个重要体现。
营销事件回放：
在很长的一段时间里，麦当劳和肯德基在中国市场的竞争直接表现在圆筒冰激凌、辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、饮料等同类产品的短兵相接上。2004年，尽管在个别产品上它们之间仍存在正面交锋，但价格战已经越来越少。麦当劳肯德基把各自的精力，更多地转移到本土化的比拚上。
业界人士称，肯德基进入中国17年来，得以“稳坐中国快餐业的头号交椅”，在很大程度上得益于它的本土化经营战略。作为全球餐饮业老大的麦当劳，自然不能忍受肯德基在中国一山做大，2004年，麦当劳也开始大力推进自己的本土化进程。
谁更中国，或许将是未来两者在中国市场核心竞争力的一个重要体现。
对决解析：
菜单中国化
芙蓉鲜蔬汤、寒稻香蘑饭、京味鸡肉卷、川香辣子鸡、西域风味的孜然扒翅以及枸杞南瓜早餐粥，从2000年开始，肯德基就开始了对国人口味的不断揣摩。2004年夏季，在广东省范围内，广州老牌凉茶王老吉正式登上肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的产品。
和肯德基相比，麦当劳在产品的推陈出新上本就乏善可陈，而且麦当劳在很长的一段时间里宣称“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡，就像我们的广告歌曲唱的那样——我就喜欢”。这被认为是麦当劳大叔的强势风格。
而两年前，肯德基所在的百胜集团就成立了健康咨询委员会，其智囊包括中国农业大学知名教授蔡同一等在内的七位食品专家。据说，早餐粥以及向全聚德取经推出的老北京鸡肉卷等受本地消费者喜欢的产品，就是智囊团的点子之一。目前，肯德基在中国区域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中国特色的，甚至还因为借用了中国的“八大菜系”令其大出风头。除了在华本土化战略的不断深化外，肯德基本土化的步伐也非常紧凑，几乎每个月，肯德基都会推出或长期或短期的本土化产品。
2004年10月20日开始，麦当劳在北京、上海、广州正式推出全新的早餐系列产品。在麦当劳新的早餐点餐牌上，出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。一个月后，麦当劳具有中国口味风格的“珍宝三角”食饼在全国同步上市，这是麦当劳第一次推出只在中国区域销售的本土化产品。
据称，麦当劳一改倔脾气是源于其在美国本土市场的菜单大改动。2004年5月，由于美国消费者日益强烈抵制肥胖，麦当劳在美国市场推出了全新的以绿色蔬菜为主的“开心大餐”，挽回了不少客户的流失。这次改动让麦当劳尝到了甜头，也让它下决心将美国市场的创新经验向全球推广，这自然也就包括了中国这一庞大的市场。
而就在麦当劳开始研究中国大众消费者的口味，努力实现菜单本土化的时候，肯德基又走快了半步，开始研究中国区域消费者的喜好，并持续推出创新产品。
经营中国化
肯德基不仅在产品内容进行本土化，而且原料采购也大面积本土化。据肯德基方面公开的资料称：肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。在麦当劳肯德基菜单中国化的竞争背后，是经营管理的中国化竞争。
肯德基在中国地区的市场占有率已经大大超过麦当劳。除了凭借比麦当劳早5年进入中国的“先发优势”，也跟肯德基的中国市场策略有关。肯德基将亚洲区的总部设在上海，相对于麦当劳将中国总部设在香港而言，因其地缘和对消费者研究的接近，反应速度则要更灵敏一些。
众所周知，地点是餐饮连锁经营的首要因素，令业内惊奇的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。据《东方早报》报道，肯德基公司一名开发部经理曾得意地说：“我们在选址的时候，经常会碰到与麦当劳争同一个门店的事情，几乎每次都是我们胜出，我们做决定总是快过麦当劳。”
如今，肯德基总部的地缘优势正在被麦当劳赶超。2004年年底，麦当劳公司宣布，中国地区总部将于2005年初正式从香港迁至上海。麦当劳中国地区总部董事总经理符国成说：“中国地区总部的迁移对麦当劳迅速发展的中国市场有着战略意义。”他表示：“从香港迁至上海，可以使我们更好地贴近中国内地市场。”
特许经营是麦当劳和肯德基迅速发展扩大的制胜武器。1993年，肯德基首先把这一经营模式引进中国并加以改良，在西安开始了加盟连锁经营业务，由此肯德基的扩张开始提速，2004年10月，肯德基的门店总数已达到 1200家店，差不多是麦当劳的两倍，在2004年初，这个数字还仅仅是1000家，而麦当劳的门店数量仅为620家。
从1955年麦当劳教父雷·克洛克开始麦当劳的特许经营开始，已经有50年的历史。然而直至2004年10月19日在上海举行的2004中外特许经营高峰论坛上，麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯·库尔玛才表示：麦当劳将在2005年将特许经营模式引入中国市场。这将掀起麦当劳和肯德基新一轮的开店竞赛热潮。
品牌战略中国化
麦当劳和肯德基以前的品牌形象都在渲染一种温馨欢乐的家庭气氛，吸引的目标消费群也基本一致，都是以孩子为主。时至今日，两者给我们的品牌印象已大为改观了。
麦当劳从2003年开始了品牌年轻化的品牌重塑运动，用“我就喜欢”张扬自由的生活态度，着重吸引年轻消费群体。可以说，麦当劳的品牌重塑是成功的，创意表达很有冲击力，给麦当劳的品牌文化注入了新的内涵。但是这次品牌重塑是麦当劳全球品牌形象的调整，相对而言，肯德基的品牌形象则更注重了中国消费者的心理感受，所注重传播的是“立足中国、融入生活”的理念。
在每一个品牌形象细节上，肯德基都有着明显的中国文化特色。2003年和2004年春节，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装，和所有到餐厅用餐的客人一起共度中国传统的新春佳节。
在肯德基的电视广告里，充满了浓厚的中国人情味，百胜中国总裁苏敬轼曾说，“肯德基自1987年进入中国以来，一直秉承着为中国人打造一个中国品牌的理念，并为之不断努力”。肯德基《立足中国，融入生活》的电视广告让中国消费者印象深刻。 2004年年初，肯德基的餐厅经理年会组织来自全国各地的1000名餐厅经理汇聚长城，代表全体肯德基员工郑重作出了“立足中国、融入生活”的长城承诺：继续聆听、回应中国消费者的需求，勇于创新，不断进步，回馈社会，扩大对科学普及教育的支持。
重要的不仅在于从对手手中夺取阵地，更因为将快餐市场全面增容，并赢得了同行及中国消费者尊敬的目光。肯德基凭着中国市场的独特表现就有了不俗的产出和很好的影响，它按照本地化的消费需求来研发产品，按照当地文化来塑造品牌，从而把营销理念延伸到了管理前端。
大战回合：打破快餐土洋界限中国化较量
对决进行时：对决还在继续肯德基稍占上风
麦当劳VS肯德基：谁更中国
2004年，肯德基产品的全面创新和本土化战略，打破了洋快餐和中式快餐的界限，从而撬动了新的消费市场。对于麦当劳来说，是站在全球的角度来开展中国市场的营销活动，而肯德基在中国的优秀表现，也让它不得不跟进本土化的战略。
谁更中国，或许将是未来两者在中国市场核心竞争力的一个重要体现。
营销事件回放：
在很长的一段时间里，麦当劳和肯德基在中国市场的竞争直接表现在圆筒冰激凌、辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、饮料等同类产品的短兵相接上。2004年，尽管在个别产品上它们之间仍存在正面交锋，但价格战已经越来越少。麦当劳肯德基把各自的精力，更多地转移到本土化的比拚上。
业界人士称，肯德基进入中国17年来，得以“稳坐中国快餐业的头号交椅”，在很大程度上得益于它的本土化经营战略。作为全球餐饮业老大的麦当劳，自然不能忍受肯德基在中国一山做大，2004年，麦当劳也开始大力推进自己的本土化进程。
谁更中国，或许将是未来两者在中国市场核心竞争力的一个重要体现。
对决解析：
菜单中国化
芙蓉鲜蔬汤、寒稻香蘑饭、京味鸡肉卷、川香辣子鸡、西域风味的孜然扒翅以及枸杞南瓜早餐粥，从2000年开始，肯德基就开始了对国人口味的不断揣摩。2004年夏季，在广东省范围内，广州老牌凉茶王老吉正式登上肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的产品。
和肯德基相比，麦当劳在产品的推陈出新上本就乏善可陈，而且麦当劳在很长的一段时间里宣称“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡，就像我们的广告歌曲唱的那样——我就喜欢”。这被认为是麦当劳大叔的强势风格。
而两年前，肯德基所在的百胜集团就成立了健康咨询委员会，其智囊包括中国农业大学知名教授蔡同一等在内的七位食品专家。据说，早餐粥以及向全聚德取经推出的老北京鸡肉卷等受本地消费者喜欢的产品，就是智囊团的点子之一。目前，肯德基在中国区域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中国特色的，甚至还因为借用了中国的“八大菜系”令其大出风头。除了在华本土化战略的不断深化外，肯德基本土化的步伐也非常紧凑，几乎每个月，肯德基都会推出或长期或短期的本土化产品。
2004年10月20日开始，麦当劳在北京、上海、广州正式推出全新的早餐系列产品。在麦当劳新的早餐点餐牌上，出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。一个月后，麦当劳具有中国口味风格的“珍宝三角”食饼在全国同步上市，这是麦当劳第一次推出只在中国区域销售的本土化产品。
据称，麦当劳一改倔脾气是源于其在美国本土市场的菜单大改动。2004年5月，由于美国消费者日益强烈抵制肥胖，麦当劳在美国市场推出了全新的以绿色蔬菜为主的“开心大餐”，挽回了不少客户的流失。这次改动让麦当劳尝到了甜头，也让它下决心将美国市场的创新经验向全球推广，这自然也就包括了中国这一庞大的市场。
而就在麦当劳开始研究中国大众消费者的口味，努力实现菜单本土化的时候，肯德基又走快了半步，开始研究中国区域消费者的喜好，并持续推出创新产品。
经营中国化
肯德基不仅在产品内容进行本土化，而且原料采购也大面积本土化。据肯德基方面公开的资料称：肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。在麦当劳肯德基菜单中国化的竞争背后，是经营管理的中国化竞争。
肯德基在中国地区的市场占有率已经大大超过麦当劳。除了凭借比麦当劳早5年进入中国的“先发优势”，也跟肯德基的中国市场策略有关。肯德基将亚洲区的总部设在上海，相对于麦当劳将中国总部设在香港而言，因其地缘和对消费者研究的接近，反应速度则要更灵敏一些。
众所周知，地点是餐饮连锁经营的首要因素，令业内惊奇的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。据《东方早报》报道，肯德基公司一名开发部经理曾得意地说：“我们在选址的时候，经常会碰到与麦当劳争同一个门店的事情，几乎每次都是我们胜出，我们做决定总是快过麦当劳。”
如今，肯德基总部的地缘优势正在被麦当劳赶超。2004年年底，麦当劳公司宣布，中国地区总部将于2005年初正式从香港迁至上海。麦当劳中国地区总部董事总经理符国成说：“中国地区总部的迁移对麦当劳迅速发展的中国市场有着战略意义。”他表示：“从香港迁至上海，可以使我们更好地贴近中国内地市场。”
特许经营是麦当劳和肯德基迅速发展扩大的制胜武器。1993年，肯德基首先把这一经营模式引进中国并加以改良，在西安开始了加盟连锁经营业务，由此肯德基的扩张开始提速，2004年10月，肯德基的门店总数已达到 1200家店，差不多是麦当劳的两倍，在2004年初，这个数字还仅仅是1000家，而麦当劳的门店数量仅为620家。
从1955年麦当劳教父雷·克洛克开始麦当劳的特许经营开始，已经有50年的历史。然而直至2004年10月19日在上海举行的2004中外特许经营高峰论坛上，麦当劳全球特许经营副总裁詹姆斯·库尔玛才表示：麦当劳将在2005年将特许经营模式引入中国市场。这将掀起麦当劳和肯德基新一轮的开店竞赛热潮。
品牌战略中国化
麦当劳和肯德基以前的品牌形象都在渲染一种温馨欢乐的家庭气氛，吸引的目标消费群也基本一致，都是以孩子为主。时至今日，两者给我们的品牌印象已大为改观了。
麦当劳从2003年开始了品牌年轻化的品牌重塑运动，用“我就喜欢”张扬自由的生活态度，着重吸引年轻消费群体。可以说，麦当劳的品牌重塑是成功的，创意表达很有冲击力，给麦当劳的品牌文化注入了新的内涵。但是这次品牌重塑是麦当劳全球品牌形象的调整，相对而言，肯德基的品牌形象则更注重了中国消费者的心理感受，所注重传播的是“立足中国、融入生活”的理念。
在每一个品牌形象细节上，肯德基都有着明显的中国文化特色。2003年和2004年春节，白胡子的“肯德基爷爷”一改平日“西装革履”的经典形象，在中国的170多个城市800家餐厅里同时换上华人传统的节日盛装，和所有到餐厅用餐的客人一起共度中国传统的新春佳节。
在肯德基的电视广告里，充满了浓厚的中国人情味，百胜中国总裁苏敬轼曾说，“肯德基自1987年进入中国以来，一直秉承着为中国人打造一个中国品牌的理念，并为之不断努力”。肯德基《立足中国，融入生活》的电视广告让中国消费者印象深刻。 2004年年初，肯德基的餐厅经理年会组织来自全国各地的1000名餐厅经理汇聚长城，代表全体肯德基员工郑重作出了“立足中国、融入生活”的长城承诺：继续聆听、回应中国消费者的需求，勇于创新，不断进步，回馈社会，扩大对科学普及教育的支持。
重要的不仅在于从对手手中夺取阵地，更因为将快餐市场全面增容，并赢得了同行及中国消费者尊敬的目光。肯德基凭着中国市场的独特表现就有了不俗的产出和很好的影响，它按照本地化的消费需求来研发产品，按照当地文化来塑造品牌，从而把营销理念延伸到了管理前端。