企业文化项目带给客户的，绝不应该单单是咨询公司经过调研而得出的产品，比如诊断报告、企业文化手册或者后期实施方案等等，也不是咨询方为客户提供的一成不变的量表，而应该是咨询双方针对企业实际经营管理过程中的特定问题共同找到的应对问题的对策，从而服务于提升企业核心竞争能力这一关键命题。
　　我们最近实施的一个项目，就是按照这个思路进行的。某房地产企业在管理过程中存在部门月度计划完成率不足50％的问题，这时候企业文化能为企业做些什么?
　　首先，经过双方头脑风暴，讨论了两个初步对策：其一，强化部门对月度计划的可执行性和人力资源部门对部门工作的考核力度；其二，将月度计划周期进行分解，以周为基本单元设定计划，以周计划完成作为考核的基础，这样四周下来就可以完成对计划与考核的结合。
　　其次，初步分析产生该问题的深层次原因。认为：企业外部环境的变化剧烈；企业内部存在一种有问题不反思自身原因而指责他人的风气；企业高层领导者倡导的对结果负责的风气尚未形成。
　　然后，有针对性地进行逐一调研，论证对策的可行性，其观点有三个：
　　第一，自2008年以来，整个房地产形势延续着不景气的势头，2009年上半年形势有所好转，但未来的政策导向和市场环境仍然很难预测。在这种情况下，企业的经营战略也显得很模糊，所以导致该企业部门负责人很难做出明确的月度计划，致使企业战略缺乏强有力的支撑。大多数负责人认为这是一个主要的原因，从这一点上讲，我们的第一种方法显得有点一厢情愿，第二种方法则比较现实。
　　第二，企业内部出现问题不反思自身原因而指责他人的风气，这是我们在前期调研过程中就曾指出的问题。目前，企业文化建设已经运行半年，但这一问题尚未得到纠正。由此可以看出，仅仅在核心价值观层面提及责任是行不通的，需要我们在核心价值观宣贯过程中，与员工的工作结合起来，否则对员工来讲核心价值观也只能是一个熟悉的词汇而已，并不能影响其具体工作的开展，也不能成为其判断工作是否优秀的重要标准。结合本次部门计划完成率不超过50％的问题，我们一致决定采用第二种对策，把每位员工的工作以周为单位进行计划，然后把工作分为计划内工作和计划外工作，将对两项工作的考核纳入日常管理。这样，既可以检测员工计划内工作的完成情况，又可以看到主管计划管理的能力，进而检验企业计划管理能力是否有明显的提升。
　　第三、高层领导者倡导员工对结果负责的原因，是针对员工出现问题不反思而一味指责他人而提出的。高层也支持在全员范围内展开以周为单位的计划管理体系，但是月度计划必须延用，这样就可以实现企业原有的计划管理体系、文化实施、考核体系的对接。
　　最后，更新了原有的计划考核管理体系，即以公司战略为纲，以季度计划为目标导向，以月度计划为考核主体，以周计划为主要考核依据。在中高层内部及试点部门试行一个月后，如效果明显，则在全员内部开始落实以周为基本单位的计划考核管理办法。
　　通过这个案例，我们希望大家能看到企业文化在管理中的作用。