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“战略”一词源于兵法，指战争、战斗，策略、计划。《左传》和《史记》，用“战略”一词指军事指挥活动。随着社会发展、科技进步，不同利益和企业之间的商业战争，实际上也是一场虽无硝烟，却很激烈的战争。具有法人地位的企业，相互之间争夺顾客、抢占市场、超越对手，形成市场竞争行为。在民企与国企的兼并过程中，发展战略整合更加凸显魅力。
企业并购战略说些什么事？
1．战略分析。主要目的是评价影响战略主体和今后发展的关键因素，确定战略步骤中具体影响因素的过程。战略分析，通过对自身内部环境及外部环境的分析，制定企业愿景和使命，指明未来业务范围和发展方向，最终为企业提供长期的发展目标。
2．战略制定。在了解分析企业内外环境，确定本身优势和劣势，面临的机会和威胁后，拟订、制定赖以生存和发展的经营战略方案，进行评价，做出决策。同时，围绕经营战略的要求，开展实质性规划，完成企业战略目标；获取持续竞争优势；实现可持续发展目标。
3．战略实施。通过一系列行政、法律、制度、经济的手段，为达到战略目标所采取的各种行动。核心在于正确性，关键在于有效性，成败取决于战略实施所具备的组织、人员、资金、技术等资源，各项管理功能有机组合，加以合理配置。
4．战略评估。战略的真正价值，只有经过实践才能得到验证。战略评估，将进一步辨明对外界环境的分析是否正确，制定的战略途径和手段是否有效，从中发现战略差距，分析偏差原因，根据变化环境，修改变化目标，使战略行动更好地与环境达到目标协调。
对于民企收购国企而言，战略整合显得至关重要。
双方并购过程中的战略整合，就是对原民企和国企拥有的优势进行整合，提高并购后企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力是企业取得优势的支柱，没有核心竞争力，企业的竞争优势和发展是不可能的。从另一个角度看，企业竞争力的培养，不仅可以通过企业内部有关专长的培养来实现，也可以从外部获得核心竞争力的要素，这是非常有效率的一条途径。
如果被并购的企业战略，不能与收购企业的战略相互配合、相互融合，那么两者很难发挥战略的协同效应。只有在购并后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，才能使收购方与目标企业配合、融合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须结合整个企业的战略，规划出目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间，形成一个相互关联、互相配合的战略体系。
企业并购战略整合分析
国企在制定和执行发展战略过程中，常常存在几个误区：1．发展战略常常无法执行。问题的关键在于：制定的企业发展战略，仅仅是领导者个人的蓝图，只是强权领导短期政绩的途径。2．战略目标制定得过大。国企老总喜欢把战略做得很大，没有摸清楚企业自身的实际情况，战略与资源、能力的衔接出现脱钩。3．战略一味追求多元化。把十个鸡蛋放到十个篮子里，比把十个鸡蛋放到一个篮子里更保险的思路，仍在蛊惑国企战略制定者。4．国企在制定发展战略之初，思路上首先考虑为政府负责，保持社会稳定，承担社会责任，非核心问题过于琐碎而分心，对核心竞争力产生破坏因素。5．战略设计没有人才支撑。公司没有战略设计人才，新产业不能按先前构思的时间表来实现。6.企业领导人更换太快。在战略执行过程中，战略的首席执行者多次被移帅，导致战略遭遇夭折的悲剧。7．企业文化没有保障。缺乏企业文化清晰愿景，使命观、价值观、凝聚力不足，缺乏有效激发员工的执行力。8．企业缺乏强有力的战略运作机构和组织。战略设计采用临时搭台的团队，纸上谈兵，无从落实，机构解散，人去楼空。
民企战略发展特点：我国民企发展历程，分为三次创业阶段。第一次，从 20 世纪 80 年代初开始到 1992 年十四届三中全会召开，民企完成了创业初期的原始积累；第二次，从1992 年开始，到中国加入 WTO，国家提出建设有中国特色的社会主义市场经济，以致民企规模进一步扩大，涌现出一批大型民营企业，形成了各自的核心产品和核心竞争力；第三次，中国入世后，民企按照国际惯例和游戏规则，进行规范化运作，逐步走向国际市场，顺应全球化的浪潮。
从战略管理的视角出发，可将民企发展战略模式，分成市场机会式、资源基础式与核心竞争力式：1．市场机会模式。民企创业初期的成功，更多靠的是企业家的胆识和冒险意识，呈现以市场机会为核心，借助外部资源，迅速取得短期优势的发展。2．资源基础模式。在资源模式理论中，资源被视为企业进入市场并参与竞争的重要砝码。3．核心竞争力战略模式。核心竞争力包括：组织、制度、技术的学习与创新，提升核心竞争力的过程，属于企业战略模式的重塑过程。
民企发展战略误区及原因分析：民企陷入发展战略误区，存在四种表现：1．战略思维方面。没有明确的战略、按老板个人意图办事，追求短期利益、没有远期规划，重视战术运用、忽视战略研究。2．战略分析方面。战略不切实际、脱离外部环境，战略随意性强、科学性不高，富有创业激情、缺乏战略眼光。3．战略实施方面。盲目扩张规模、科学管理滞后、核心能力丧失。4．在战略创新方面。孤立看待战略、战略连贯性差、调整很不规范。
竞争地位确定企业发展战略
企业在市场中的竞争地位，主要分为四种对象：市场领先者、挑战者、追随者和补缺者。它们分别处于统治地位、有利地位、防守地位和弱小地位。处于不同竞争地位的并购后企业可选择的最佳发展战略是不同的。
市场领先者。并购后企业，处于市场领先者地位，采取的战略可以包括：继续采取进攻战略，保持竞争优势，巩固领先地位；。坚固防守战略，保护市场地位，获得丰厚利润；。竞争对抗战略，凭借自身实力，积极严厉反击，迫使竞争企业不敢、不愿轻举妄动，公然挑衅。
市场挑战者。企业并购后，会有几种选择：1．正面进攻。发起攻击时，集中优势兵力，正面攻击对手。2.侧翼进攻。利用避实就虚战术，侧翼进攻对手薄弱环节。3．包围进攻。从几个角度，同时发起进攻，迫使对手应接不暇、疲于奔命。4．绕道进攻。绕过对手、集中精力，攻击对手忽视的市场，扩大自己的资源基础。5．游击进攻。目的为了扰乱对手、伤害士气、步步蚕食，获得永久性竞争据点。
市场追随者。并购后企业，处于市场追随者地位，战略可分为三类：1. 紧密性追随。在尽可能多的细分市场、营销组合领域中，紧密模仿领先者。2．距离性追随。与竞争对手保持距离，在主要市场和产品上，积极进行创新。3．选择性追随。在某些方面紧跟领先者，有时又创新走自己的路。
市场补缺者。走专业化道路，针对大企业忽略或放弃的市场，进行有效的服务，包括：市场补缺基点、寻找专业生产。在自身规模非常小，不具有竞争优势的情况下，努力从现有充满激烈竞争的市场中，细心观察，努力发现，谋得一片新的发展空间。
企业并购决策的“游戏规则”
美国现代管理大师彼得·德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。他说：“管理是一种实践，本质不在于‘知’而在于‘行’；验证不在于逻辑，而在于成果”，“卓有成效的管理者，善于用人之长。”他指出：企业并购战略决策，有五项基本原则：
1. 并购企业必须能为被并购企业作出贡献。并购企业只有彻底考虑了能够为被并购企业作出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时，购并才有可能成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的，包括：技术、管理和销售能力，而不仅仅是资金。
2. 企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要由一个团结的核心，有共同的语言，从而将他们合成一个整体，也就是说，购并与被购并企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有一定的联系。
3. 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。
4. 购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员，班组被购并企业改善管理。
5. 在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方的管理人员都相信，购并给公司带来了机会。
并购的目的是增强企业核心能力，是为了获取打造核心能力所必需的资源和技能等要素，加快构建更高层次核心能力的速度，以提高企业竞争力。不能仅仅为了从并购企业中圈钱、借机炒作、提高知名度、炫耀实力，以满足虚荣心；乘机从政府中捞取政策优惠、包装后倒卖，以获取短期暴利。必须以一种健康的、成熟的心态看待并购，只有这样，才能把企业真正做大、做强、做好。
企业并购战略说些什么事？
1．战略分析。主要目的是评价影响战略主体和今后发展的关键因素，确定战略步骤中具体影响因素的过程。战略分析，通过对自身内部环境及外部环境的分析，制定企业愿景和使命，指明未来业务范围和发展方向，最终为企业提供长期的发展目标。
2．战略制定。在了解分析企业内外环境，确定本身优势和劣势，面临的机会和威胁后，拟订、制定赖以生存和发展的经营战略方案，进行评价，做出决策。同时，围绕经营战略的要求，开展实质性规划，完成企业战略目标；获取持续竞争优势；实现可持续发展目标。
3．战略实施。通过一系列行政、法律、制度、经济的手段，为达到战略目标所采取的各种行动。核心在于正确性，关键在于有效性，成败取决于战略实施所具备的组织、人员、资金、技术等资源，各项管理功能有机组合，加以合理配置。
4．战略评估。战略的真正价值，只有经过实践才能得到验证。战略评估，将进一步辨明对外界环境的分析是否正确，制定的战略途径和手段是否有效，从中发现战略差距，分析偏差原因，根据变化环境，修改变化目标，使战略行动更好地与环境达到目标协调。
对于民企收购国企而言，战略整合显得至关重要。
双方并购过程中的战略整合，就是对原民企和国企拥有的优势进行整合，提高并购后企业整体的盈利能力和核心竞争力。核心竞争力是企业取得优势的支柱，没有核心竞争力，企业的竞争优势和发展是不可能的。从另一个角度看，企业竞争力的培养，不仅可以通过企业内部有关专长的培养来实现，也可以从外部获得核心竞争力的要素，这是非常有效率的一条途径。
如果被并购的企业战略，不能与收购企业的战略相互配合、相互融合，那么两者很难发挥战略的协同效应。只有在购并后对目标企业的战略进行整合，使其符合整个企业的发展战略，才能使收购方与目标企业配合、融合，使目标企业发挥出比以前更大的效应，促进整个企业的发展。因此，在并购以后，必须结合整个企业的战略，规划出目标企业在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标企业的战略进行调整，使整个企业中的各个业务单位之间，形成一个相互关联、互相配合的战略体系。
企业并购战略整合分析
国企在制定和执行发展战略过程中，常常存在几个误区：1．发展战略常常无法执行。问题的关键在于：制定的企业发展战略，仅仅是领导者个人的蓝图，只是强权领导短期政绩的途径。2．战略目标制定得过大。国企老总喜欢把战略做得很大，没有摸清楚企业自身的实际情况，战略与资源、能力的衔接出现脱钩。3．战略一味追求多元化。把十个鸡蛋放到十个篮子里，比把十个鸡蛋放到一个篮子里更保险的思路，仍在蛊惑国企战略制定者。4．国企在制定发展战略之初，思路上首先考虑为政府负责，保持社会稳定，承担社会责任，非核心问题过于琐碎而分心，对核心竞争力产生破坏因素。5．战略设计没有人才支撑。公司没有战略设计人才，新产业不能按先前构思的时间表来实现。6.企业领导人更换太快。在战略执行过程中，战略的首席执行者多次被移帅，导致战略遭遇夭折的悲剧。7．企业文化没有保障。缺乏企业文化清晰愿景，使命观、价值观、凝聚力不足，缺乏有效激发员工的执行力。8．企业缺乏强有力的战略运作机构和组织。战略设计采用临时搭台的团队，纸上谈兵，无从落实，机构解散，人去楼空。
民企战略发展特点：我国民企发展历程，分为三次创业阶段。第一次，从 20 世纪 80 年代初开始到 1992 年十四届三中全会召开，民企完成了创业初期的原始积累；第二次，从1992 年开始，到中国加入 WTO，国家提出建设有中国特色的社会主义市场经济，以致民企规模进一步扩大，涌现出一批大型民营企业，形成了各自的核心产品和核心竞争力；第三次，中国入世后，民企按照国际惯例和游戏规则，进行规范化运作，逐步走向国际市场，顺应全球化的浪潮。
从战略管理的视角出发，可将民企发展战略模式，分成市场机会式、资源基础式与核心竞争力式：1．市场机会模式。民企创业初期的成功，更多靠的是企业家的胆识和冒险意识，呈现以市场机会为核心，借助外部资源，迅速取得短期优势的发展。2．资源基础模式。在资源模式理论中，资源被视为企业进入市场并参与竞争的重要砝码。3．核心竞争力战略模式。核心竞争力包括：组织、制度、技术的学习与创新，提升核心竞争力的过程，属于企业战略模式的重塑过程。
民企发展战略误区及原因分析：民企陷入发展战略误区，存在四种表现：1．战略思维方面。没有明确的战略、按老板个人意图办事，追求短期利益、没有远期规划，重视战术运用、忽视战略研究。2．战略分析方面。战略不切实际、脱离外部环境，战略随意性强、科学性不高，富有创业激情、缺乏战略眼光。3．战略实施方面。盲目扩张规模、科学管理滞后、核心能力丧失。4．在战略创新方面。孤立看待战略、战略连贯性差、调整很不规范。
竞争地位确定企业发展战略
企业在市场中的竞争地位，主要分为四种对象：市场领先者、挑战者、追随者和补缺者。它们分别处于统治地位、有利地位、防守地位和弱小地位。处于不同竞争地位的并购后企业可选择的最佳发展战略是不同的。
市场领先者。并购后企业，处于市场领先者地位，采取的战略可以包括：继续采取进攻战略，保持竞争优势，巩固领先地位；。坚固防守战略，保护市场地位，获得丰厚利润；。竞争对抗战略，凭借自身实力，积极严厉反击，迫使竞争企业不敢、不愿轻举妄动，公然挑衅。
市场挑战者。企业并购后，会有几种选择：1．正面进攻。发起攻击时，集中优势兵力，正面攻击对手。2.侧翼进攻。利用避实就虚战术，侧翼进攻对手薄弱环节。3．包围进攻。从几个角度，同时发起进攻，迫使对手应接不暇、疲于奔命。4．绕道进攻。绕过对手、集中精力，攻击对手忽视的市场，扩大自己的资源基础。5．游击进攻。目的为了扰乱对手、伤害士气、步步蚕食，获得永久性竞争据点。
市场追随者。并购后企业，处于市场追随者地位，战略可分为三类：1. 紧密性追随。在尽可能多的细分市场、营销组合领域中，紧密模仿领先者。2．距离性追随。与竞争对手保持距离，在主要市场和产品上，积极进行创新。3．选择性追随。在某些方面紧跟领先者，有时又创新走自己的路。
市场补缺者。走专业化道路，针对大企业忽略或放弃的市场，进行有效的服务，包括：市场补缺基点、寻找专业生产。在自身规模非常小，不具有竞争优势的情况下，努力从现有充满激烈竞争的市场中，细心观察，努力发现，谋得一片新的发展空间。
企业并购决策的“游戏规则”
美国现代管理大师彼得·德鲁克对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。他说：“管理是一种实践，本质不在于‘知’而在于‘行’；验证不在于逻辑，而在于成果”，“卓有成效的管理者，善于用人之长。”他指出：企业并购战略决策，有五项基本原则：
1. 并购企业必须能为被并购企业作出贡献。并购企业只有彻底考虑了能够为被并购企业作出什么贡献，而不是被并购企业能为并购企业作出什么贡献时，购并才有可能成功。对购并企业的贡献可以是多种多样的，包括：技术、管理和销售能力，而不仅仅是资金。
2. 企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要由一个团结的核心，有共同的语言，从而将他们合成一个整体，也就是说，购并与被购并企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础，至少要有一定的联系。
3. 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者。
4. 购并企业必须能够为被购并企业提供高层管理人员，班组被购并企业改善管理。
5. 在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方的管理人员都相信，购并给公司带来了机会。
并购的目的是增强企业核心能力，是为了获取打造核心能力所必需的资源和技能等要素，加快构建更高层次核心能力的速度，以提高企业竞争力。不能仅仅为了从并购企业中圈钱、借机炒作、提高知名度、炫耀实力，以满足虚荣心；乘机从政府中捞取政策优惠、包装后倒卖，以获取短期暴利。必须以一种健康的、成熟的心态看待并购，只有这样，才能把企业真正做大、做强、做好。