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“人力资源”一词,是美国著名管理学家彼得·德鲁克在名著《管理的实践》一书中提出来的。他指出:相比其他资源,“人力资源”唯有指人,是企业家必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源有四大要素——协调能力、融合能力、判断力和想象力。人对自己的工作,绝对拥有自主权,这使人事管理开始向人力资源管理转变。传统的人事管理,正在成为过去;新的人力资源革命,正在逐步到来。民营企业与国有企业兼并,人力资源问题更为凸显。
引导双方员工,统一企业目标
我国早期的企业并购,主要考虑:产品整合、战略整合、财务整合,对于人力资源整合,相对比较陌生。随着市场经济的高速发展,企业之间的竞争越发激烈,人力资源重要性越来越大,成为企业的核心竞争力。现今很多企业,特别是世界五百强,都将人的问题列为头等大事,人力资源部发挥着越来越重要的作用。
民企兼并国企后人力资源整合,可以归结为四大内容:整顿、整理;合成、组合。有人认为,民企并购国企的人力资源整合,就是引导双方员工,将原来不同方向的目标,进行统一,使其与新组织的目标,保持高度一致。运用激励、沟通、制度和文化等手段,让员工在远景、使命、目标和价值观等方面,进行相互沟通、相互磨合、相互适应,最终形成高凝聚力的新组织。也有人认为,人力资源整合具有一定程度的动态性。但是,人力资源管理,强调相对稳定性,要求对生产管理进行计划、组织、指挥、协调、控制的一致性、服从性。
民企并购国企中的人力资源整合,通过一定的方法、手段、措施,重新组合与调整,将不同企业的人力资源队伍,建成统一的人力资源政策和制度,防止由于企业并购,引发人才流失、人事动荡;将不同员工、不同目标,引向总体目标,最终实现员工和目标统一,达到改善行为规范,提高组织绩效的目的。因此,人力资源整合,既是目的,也是过程,概括来说,引导双方员工,统一企业目标。
人力资源整合,发挥六大作用
民企并购国企中的人力资源整合,主要有六大作用:
节约企业并购成本。民企并购国企,不可避免地产生与“人”相关的成本,比如:员工培训、招聘、解聘、安置、人才流失;文化冲突、权力冲突、人员分配等。针对可能产生的人力成本,利用科学合理系统工程,对双方人力资源进行整合,可以很大程度上降低并购带来的各种显性和隐性人力成本,将节省下来的精力和资源,投入到企业的扩大再生产。
保持员工心理稳定。民企并购国企,双方员工心理会产生一定的冲击波,组织结构也会发生变化,人际交往也会重新磨合。这些,归结为企业并购带来的心理不稳定因素,特别对国有企业员工而言,被民营企业并购,意味自己一直以来的“铁饭碗”丢失,心里难以接受。对于一个企业来讲,有效的人力资源整合,可以大大提高员工心理的稳定程度,形成一种比较和谐的人际环境。
提升企业的价值。对目标企业人力资源的有效整合,可以获得优质人力资本,为企业创造更高价值。企业新的竞争优势,来源于人力资本的专用性、政策的不可模仿性,快速低价获得目标企业人员的经验,对价值创造有显著的放大作用。民企通过高效的人力资源整合,可以吸收国企一大批优秀的技术和管理人才,这恰恰是民企一直缺少的,也是民企做大做强,必须具备的资源。
可以降低负面效应。企业并购,除了带来 1+ 1 ≥2 的协同效应外,还会带来负效应,遇到前所未有的新问题、新挑战,会更具破坏性。针对国企员工安于现状、排斥变革、分帮结派等诟病,针对民企员工忠诚度不高、归属性不强、纪律性不严等缺点,有效地促使双方员工,共同面对新问题、新挑战,通过相互了解,彼此学习,才能确保并购活动顺利实施。
避免经营效率受到损失。民企并购国企的抵触情绪,主要表现为沟通困难:组织信任度一旦下降,人的言行会更谨慎。从正常渠道得到的可靠信息减少,非正常渠道信息就会筛选、扭曲和删改,导致事实、真相,差了十万八千里。狭隘观念。当员工认定,个人努力可以带来更多好处的时候,他们会努力表现自我,处处贬低别人,期望受到注意,从而破坏企业和谐环境,冲击团队合作积极性。争权夺利:人力资源整合失败,并购将演变成一场人人都可以参与的攫取权位的竞争。争权夺利的战争愈演愈烈,最终扰乱正常秩序。有效、及时地实施组织措施,可以及时重塑组织愿景,快速调整组织机制,成功搭建运行平台。
并购保住核心人才。现代企业竞争,实质是人才竞争,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。民企并购国企中,如何整合双方人才,是首要解决的课题。成功的人力资源整合,让员工有的放矢,选择继续留下。所以,吸引并留住贡献大的人才,提高他们的积极性,把他们的生产力转化为企业效益,就成了并购企业人力资源整合工作的重要问题。
雇佣体系和人力资源差异性
国企、民企,性质不同,差异很多,最大的不是制度、技术专利、产权、股权结构和运作模式,而是人力资源、雇佣体系。时至今日,国企领导和中层管理人,都以年轻人居多,他们具备较高的文化水平和较强的专业技能,无论从体力、技能,个人素养、智商,受教育程度、发展潜力,都具有很多优势。而且,他们的思想灵活,企业并购容易操作,能够取得较好效果。
民企在人力资源上有自身优势,主要体现在:一,随着民企管理越来越规范,领导者的素质越来越高。中国第二代民营企业家开始,很多不仅是博士,还有留洋的经历。二,整体上看,民企员工冗员率低,主要是人事管理灵活,人事罢免权大,为了降低企业成本,为了企业更好发展,一般都采取比较激进的裁员措施。三,实行所有权和经营权两权合一。节省委托代理成本和降低代理风险,进而保持企业的高效性和竞争力。四,人才雇佣、选拔机制,比较灵活。自主经营特征,决定了人力资源管理灵活自主性。五,家族式管理,弥补了企业文化、内部结构缺陷,使管理层保持较高的忠诚度,具有超强的发展潜力,取得市场的认可。六,更多的集权式管理,使得管理人员减少,提高管理和决策的效率,能够对市场环境的变化做出快速反应。
并购后人力资源的整合路径
成立专门机构,统筹人力资源。民企并购国企过程中,涉及心理、法律、管理多方面问题,有一个动荡激烈、矛盾激化的转换时期,会出现很多突发性事件。高层不可能事必躬亲,成立专门的项目团队显得十分必要。项目组必须履行几种职能:制定、完善和实施人力资源整合计划,全方位推进人力资源整合进程,对新的人力资源政策和目标进行解释和宣导,妥善处理临时性的人事问题和人事冲突。
加强有效沟通,缓解整合压力。民企并购国企时,信息来源混乱、沟通渠道阻塞,会给员工带来很大的精神压力。应当尽可能多地与员工交流和沟通,让员工知晓新的发展机遇,产生精神上的归属感,保证来自不同企业文化、不同工作习惯,不同经营理念的员工与领导之间、员工之间产生互相理解、相互协作、相互接纳的氛围,形成一个崭新的、健康的、融洽的新企业文化。
降低减员比率,缓冲震荡效应。对于国企员工而言,他们的身份发生转变,从“国有”变成“私有”,思想面临重大冲击。民企员工解聘,需要高度重视:为了避免人员震荡,不要采取强硬政策,尽量采取留用安抚,防止产生过激行为,影响企业正常运营。对于必须解聘的员工,应当根据用人标准,经过解聘周期,逐步进行淘汰。
锁定关键员工,留住优秀人才。民企并购国企一旦发起,应当迅速锁定掌握企业核心资源和关键诀窍的员工,避免发生竞争对手“挖墙角”,特别是商业渠道、忠诚客户、核心技术、社区环境等。应尽可能使用原企业员工,降低人员磨合成本,以最快的速度,掌握核心资源,缩短整合时间,降低整合成本。
重构激励机制,实施激励体系。为了消除心理失衡,民企并购国企实行员工参与、员工授权的基本制度,鼓励员工积极参与决策、把握自己命运。坚持按劳分配原则,兼顾双方员工利益。员工薪酬问题,涉及切身利益,显得特别敏感,如果双方工资标准不同,民企并购国企后的员工工资,应当同岗同酬,一视同仁。
重组企业团队,量才任用人才。企业有一支胆识过人,充满朝气的领导团队,才能承担起新的运营策略,完成新的历史使命。新的领导团队能力和管理风格,将是带动整个企业执行新的策略和新的文化融合关键。不同的企业文化土壤,滋生了不同的领导价值观,新企业必须根据新的企业价值观进行调整。
人力资源整合的效果,直接决定民企并购国企的效果,消除员工心理影响,挽留核心优秀人才、降低员工减数比率,加强沟通激励机制,顺利完成资源整合,让民企并购国企后呈现:比翼双飞并肩行,扬长避短显优势,长江黄河入海流,做大做强新企业!
(作者系宁波伟佳种业科技公司总经理)
引导双方员工,统一企业目标
我国早期的企业并购,主要考虑:产品整合、战略整合、财务整合,对于人力资源整合,相对比较陌生。随着市场经济的高速发展,企业之间的竞争越发激烈,人力资源重要性越来越大,成为企业的核心竞争力。现今很多企业,特别是世界五百强,都将人的问题列为头等大事,人力资源部发挥着越来越重要的作用。
民企兼并国企后人力资源整合,可以归结为四大内容:整顿、整理;合成、组合。有人认为,民企并购国企的人力资源整合,就是引导双方员工,将原来不同方向的目标,进行统一,使其与新组织的目标,保持高度一致。运用激励、沟通、制度和文化等手段,让员工在远景、使命、目标和价值观等方面,进行相互沟通、相互磨合、相互适应,最终形成高凝聚力的新组织。也有人认为,人力资源整合具有一定程度的动态性。但是,人力资源管理,强调相对稳定性,要求对生产管理进行计划、组织、指挥、协调、控制的一致性、服从性。
民企并购国企中的人力资源整合,通过一定的方法、手段、措施,重新组合与调整,将不同企业的人力资源队伍,建成统一的人力资源政策和制度,防止由于企业并购,引发人才流失、人事动荡;将不同员工、不同目标,引向总体目标,最终实现员工和目标统一,达到改善行为规范,提高组织绩效的目的。因此,人力资源整合,既是目的,也是过程,概括来说,引导双方员工,统一企业目标。
人力资源整合,发挥六大作用
民企并购国企中的人力资源整合,主要有六大作用:
节约企业并购成本。民企并购国企,不可避免地产生与“人”相关的成本,比如:员工培训、招聘、解聘、安置、人才流失;文化冲突、权力冲突、人员分配等。针对可能产生的人力成本,利用科学合理系统工程,对双方人力资源进行整合,可以很大程度上降低并购带来的各种显性和隐性人力成本,将节省下来的精力和资源,投入到企业的扩大再生产。
保持员工心理稳定。民企并购国企,双方员工心理会产生一定的冲击波,组织结构也会发生变化,人际交往也会重新磨合。这些,归结为企业并购带来的心理不稳定因素,特别对国有企业员工而言,被民营企业并购,意味自己一直以来的“铁饭碗”丢失,心里难以接受。对于一个企业来讲,有效的人力资源整合,可以大大提高员工心理的稳定程度,形成一种比较和谐的人际环境。
提升企业的价值。对目标企业人力资源的有效整合,可以获得优质人力资本,为企业创造更高价值。企业新的竞争优势,来源于人力资本的专用性、政策的不可模仿性,快速低价获得目标企业人员的经验,对价值创造有显著的放大作用。民企通过高效的人力资源整合,可以吸收国企一大批优秀的技术和管理人才,这恰恰是民企一直缺少的,也是民企做大做强,必须具备的资源。
可以降低负面效应。企业并购,除了带来 1+ 1 ≥2 的协同效应外,还会带来负效应,遇到前所未有的新问题、新挑战,会更具破坏性。针对国企员工安于现状、排斥变革、分帮结派等诟病,针对民企员工忠诚度不高、归属性不强、纪律性不严等缺点,有效地促使双方员工,共同面对新问题、新挑战,通过相互了解,彼此学习,才能确保并购活动顺利实施。
避免经营效率受到损失。民企并购国企的抵触情绪,主要表现为沟通困难:组织信任度一旦下降,人的言行会更谨慎。从正常渠道得到的可靠信息减少,非正常渠道信息就会筛选、扭曲和删改,导致事实、真相,差了十万八千里。狭隘观念。当员工认定,个人努力可以带来更多好处的时候,他们会努力表现自我,处处贬低别人,期望受到注意,从而破坏企业和谐环境,冲击团队合作积极性。争权夺利:人力资源整合失败,并购将演变成一场人人都可以参与的攫取权位的竞争。争权夺利的战争愈演愈烈,最终扰乱正常秩序。有效、及时地实施组织措施,可以及时重塑组织愿景,快速调整组织机制,成功搭建运行平台。
并购保住核心人才。现代企业竞争,实质是人才竞争,尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。民企并购国企中,如何整合双方人才,是首要解决的课题。成功的人力资源整合,让员工有的放矢,选择继续留下。所以,吸引并留住贡献大的人才,提高他们的积极性,把他们的生产力转化为企业效益,就成了并购企业人力资源整合工作的重要问题。
雇佣体系和人力资源差异性
国企、民企,性质不同,差异很多,最大的不是制度、技术专利、产权、股权结构和运作模式,而是人力资源、雇佣体系。时至今日,国企领导和中层管理人,都以年轻人居多,他们具备较高的文化水平和较强的专业技能,无论从体力、技能,个人素养、智商,受教育程度、发展潜力,都具有很多优势。而且,他们的思想灵活,企业并购容易操作,能够取得较好效果。
民企在人力资源上有自身优势,主要体现在:一,随着民企管理越来越规范,领导者的素质越来越高。中国第二代民营企业家开始,很多不仅是博士,还有留洋的经历。二,整体上看,民企员工冗员率低,主要是人事管理灵活,人事罢免权大,为了降低企业成本,为了企业更好发展,一般都采取比较激进的裁员措施。三,实行所有权和经营权两权合一。节省委托代理成本和降低代理风险,进而保持企业的高效性和竞争力。四,人才雇佣、选拔机制,比较灵活。自主经营特征,决定了人力资源管理灵活自主性。五,家族式管理,弥补了企业文化、内部结构缺陷,使管理层保持较高的忠诚度,具有超强的发展潜力,取得市场的认可。六,更多的集权式管理,使得管理人员减少,提高管理和决策的效率,能够对市场环境的变化做出快速反应。
并购后人力资源的整合路径
成立专门机构,统筹人力资源。民企并购国企过程中,涉及心理、法律、管理多方面问题,有一个动荡激烈、矛盾激化的转换时期,会出现很多突发性事件。高层不可能事必躬亲,成立专门的项目团队显得十分必要。项目组必须履行几种职能:制定、完善和实施人力资源整合计划,全方位推进人力资源整合进程,对新的人力资源政策和目标进行解释和宣导,妥善处理临时性的人事问题和人事冲突。
加强有效沟通,缓解整合压力。民企并购国企时,信息来源混乱、沟通渠道阻塞,会给员工带来很大的精神压力。应当尽可能多地与员工交流和沟通,让员工知晓新的发展机遇,产生精神上的归属感,保证来自不同企业文化、不同工作习惯,不同经营理念的员工与领导之间、员工之间产生互相理解、相互协作、相互接纳的氛围,形成一个崭新的、健康的、融洽的新企业文化。
降低减员比率,缓冲震荡效应。对于国企员工而言,他们的身份发生转变,从“国有”变成“私有”,思想面临重大冲击。民企员工解聘,需要高度重视:为了避免人员震荡,不要采取强硬政策,尽量采取留用安抚,防止产生过激行为,影响企业正常运营。对于必须解聘的员工,应当根据用人标准,经过解聘周期,逐步进行淘汰。
锁定关键员工,留住优秀人才。民企并购国企一旦发起,应当迅速锁定掌握企业核心资源和关键诀窍的员工,避免发生竞争对手“挖墙角”,特别是商业渠道、忠诚客户、核心技术、社区环境等。应尽可能使用原企业员工,降低人员磨合成本,以最快的速度,掌握核心资源,缩短整合时间,降低整合成本。
重构激励机制,实施激励体系。为了消除心理失衡,民企并购国企实行员工参与、员工授权的基本制度,鼓励员工积极参与决策、把握自己命运。坚持按劳分配原则,兼顾双方员工利益。员工薪酬问题,涉及切身利益,显得特别敏感,如果双方工资标准不同,民企并购国企后的员工工资,应当同岗同酬,一视同仁。
重组企业团队,量才任用人才。企业有一支胆识过人,充满朝气的领导团队,才能承担起新的运营策略,完成新的历史使命。新的领导团队能力和管理风格,将是带动整个企业执行新的策略和新的文化融合关键。不同的企业文化土壤,滋生了不同的领导价值观,新企业必须根据新的企业价值观进行调整。
人力资源整合的效果,直接决定民企并购国企的效果,消除员工心理影响,挽留核心优秀人才、降低员工减数比率,加强沟通激励机制,顺利完成资源整合,让民企并购国企后呈现:比翼双飞并肩行,扬长避短显优势,长江黄河入海流,做大做强新企业!
(作者系宁波伟佳种业科技公司总经理)