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“人力资源”一词，是美国著名管理学家彼得·德鲁克在名著《管理的实践》一书中提出来的。他指出：相比其他资源，“人力资源”唯有指人，是企业家必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源有四大要素——协调能力、融合能力、判断力和想象力。人对自己的工作，绝对拥有自主权，这使人事管理开始向人力资源管理转变。传统的人事管理，正在成为过去；新的人力资源革命，正在逐步到来。民营企业与国有企业兼并，人力资源问题更为凸显。
引导双方员工，统一企业目标
我国早期的企业并购，主要考虑：产品整合、战略整合、财务整合，对于人力资源整合，相对比较陌生。随着市场经济的高速发展，企业之间的竞争越发激烈，人力资源重要性越来越大，成为企业的核心竞争力。现今很多企业，特别是世界五百强，都将人的问题列为头等大事，人力资源部发挥着越来越重要的作用。
民企兼并国企后人力资源整合，可以归结为四大内容：整顿、整理；合成、组合。有人认为，民企并购国企的人力资源整合，就是引导双方员工，将原来不同方向的目标，进行统一，使其与新组织的目标，保持高度一致。运用激励、沟通、制度和文化等手段，让员工在远景、使命、目标和价值观等方面，进行相互沟通、相互磨合、相互适应，最终形成高凝聚力的新组织。也有人认为，人力资源整合具有一定程度的动态性。但是，人力资源管理，强调相对稳定性，要求对生产管理进行计划、组织、指挥、协调、控制的一致性、服从性。
民企并购国企中的人力资源整合，通过一定的方法、手段、措施，重新组合与调整，将不同企业的人力资源队伍，建成统一的人力资源政策和制度，防止由于企业并购，引发人才流失、人事动荡；将不同员工、不同目标，引向总体目标，最终实现员工和目标统一，达到改善行为规范，提高组织绩效的目的。因此，人力资源整合，既是目的，也是过程，概括来说，引导双方员工，统一企业目标。
人力资源整合，发挥六大作用
民企并购国企中的人力资源整合，主要有六大作用：
节约企业并购成本。民企并购国企，不可避免地产生与“人”相关的成本，比如：员工培训、招聘、解聘、安置、人才流失；文化冲突、权力冲突、人员分配等。针对可能产生的人力成本，利用科学合理系统工程，对双方人力资源进行整合，可以很大程度上降低并购带来的各种显性和隐性人力成本，将节省下来的精力和资源，投入到企业的扩大再生产。
保持员工心理稳定。民企并购国企，双方员工心理会产生一定的冲击波，组织结构也会发生变化，人际交往也会重新磨合。这些，归结为企业并购带来的心理不稳定因素，特别对国有企业员工而言，被民营企业并购，意味自己一直以来的“铁饭碗”丢失，心里难以接受。对于一个企业来讲，有效的人力资源整合，可以大大提高员工心理的稳定程度，形成一种比较和谐的人际环境。
提升企业的价值。对目标企业人力资源的有效整合，可以获得优质人力资本，为企业创造更高价值。企业新的竞争优势，来源于人力资本的专用性、政策的不可模仿性，快速低价获得目标企业人员的经验，对价值创造有显著的放大作用。民企通过高效的人力资源整合，可以吸收国企一大批优秀的技术和管理人才，这恰恰是民企一直缺少的，也是民企做大做强，必须具备的资源。
可以降低负面效应。企业并购，除了带来 1+ 1 ≥2 的协同效应外，还会带来负效应，遇到前所未有的新问题、新挑战，会更具破坏性。针对国企员工安于现状、排斥变革、分帮结派等诟病，针对民企员工忠诚度不高、归属性不强、纪律性不严等缺点，有效地促使双方员工，共同面对新问题、新挑战，通过相互了解，彼此学习，才能确保并购活动顺利实施。
避免经营效率受到损失。民企并购国企的抵触情绪，主要表现为沟通困难：组织信任度一旦下降，人的言行会更谨慎。从正常渠道得到的可靠信息减少，非正常渠道信息就会筛选、扭曲和删改，导致事实、真相，差了十万八千里。狭隘观念。当员工认定，个人努力可以带来更多好处的时候，他们会努力表现自我，处处贬低别人，期望受到注意，从而破坏企业和谐环境，冲击团队合作积极性。争权夺利：人力资源整合失败，并购将演变成一场人人都可以参与的攫取权位的竞争。争权夺利的战争愈演愈烈，最终扰乱正常秩序。有效、及时地实施组织措施，可以及时重塑组织愿景，快速调整组织机制，成功搭建运行平台。
并购保住核心人才。现代企业竞争，实质是人才竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。民企并购国企中，如何整合双方人才，是首要解决的课题。成功的人力资源整合，让员工有的放矢，选择继续留下。所以，吸引并留住贡献大的人才，提高他们的积极性，把他们的生产力转化为企业效益，就成了并购企业人力资源整合工作的重要问题。
雇佣体系和人力资源差异性
国企、民企，性质不同，差异很多，最大的不是制度、技术专利、产权、股权结构和运作模式，而是人力资源、雇佣体系。时至今日，国企领导和中层管理人，都以年轻人居多，他们具备较高的文化水平和较强的专业技能，无论从体力、技能，个人素养、智商，受教育程度、发展潜力，都具有很多优势。而且，他们的思想灵活，企业并购容易操作，能够取得较好效果。
民企在人力资源上有自身优势，主要体现在：一，随着民企管理越来越规范，领导者的素质越来越高。中国第二代民营企业家开始，很多不仅是博士，还有留洋的经历。二，整体上看，民企员工冗员率低，主要是人事管理灵活，人事罢免权大，为了降低企业成本，为了企业更好发展，一般都采取比较激进的裁员措施。三，实行所有权和经营权两权合一。节省委托代理成本和降低代理风险，进而保持企业的高效性和竞争力。四，人才雇佣、选拔机制，比较灵活。自主经营特征，决定了人力资源管理灵活自主性。五，家族式管理，弥补了企业文化、内部结构缺陷，使管理层保持较高的忠诚度，具有超强的发展潜力，取得市场的认可。六，更多的集权式管理，使得管理人员减少，提高管理和决策的效率，能够对市场环境的变化做出快速反应。
并购后人力资源的整合路径
成立专门机构，统筹人力资源。民企并购国企过程中，涉及心理、法律、管理多方面问题，有一个动荡激烈、矛盾激化的转换时期，会出现很多突发性事件。高层不可能事必躬亲，成立专门的项目团队显得十分必要。项目组必须履行几种职能：制定、完善和实施人力资源整合计划，全方位推进人力资源整合进程，对新的人力资源政策和目标进行解释和宣导，妥善处理临时性的人事问题和人事冲突。
加强有效沟通，缓解整合压力。民企并购国企时，信息来源混乱、沟通渠道阻塞，会给员工带来很大的精神压力。应当尽可能多地与员工交流和沟通，让员工知晓新的发展机遇，产生精神上的归属感，保证来自不同企业文化、不同工作习惯，不同经营理念的员工与领导之间、员工之间产生互相理解、相互协作、相互接纳的氛围，形成一个崭新的、健康的、融洽的新企业文化。
降低减员比率，缓冲震荡效应。对于国企员工而言，他们的身份发生转变，从“国有”变成“私有”，思想面临重大冲击。民企员工解聘，需要高度重视：为了避免人员震荡，不要采取强硬政策，尽量采取留用安抚，防止产生过激行为，影响企业正常运营。对于必须解聘的员工，应当根据用人标准，经过解聘周期，逐步进行淘汰。
锁定关键员工，留住优秀人才。民企并购国企一旦发起，应当迅速锁定掌握企业核心资源和关键诀窍的员工，避免发生竞争对手“挖墙角”，特别是商业渠道、忠诚客户、核心技术、社区环境等。应尽可能使用原企业员工，降低人员磨合成本，以最快的速度，掌握核心资源，缩短整合时间，降低整合成本。
重构激励机制，实施激励体系。为了消除心理失衡，民企并购国企实行员工参与、员工授权的基本制度，鼓励员工积极参与决策、把握自己命运。坚持按劳分配原则，兼顾双方员工利益。员工薪酬问题，涉及切身利益，显得特别敏感，如果双方工资标准不同，民企并购国企后的员工工资，应当同岗同酬，一视同仁。
重组企业团队，量才任用人才。企业有一支胆识过人，充满朝气的领导团队，才能承担起新的运营策略，完成新的历史使命。新的领导团队能力和管理风格，将是带动整个企业执行新的策略和新的文化融合关键。不同的企业文化土壤，滋生了不同的领导价值观，新企业必须根据新的企业价值观进行调整。
人力资源整合的效果，直接决定民企并购国企的效果，消除员工心理影响，挽留核心优秀人才、降低员工减数比率，加强沟通激励机制，顺利完成资源整合，让民企并购国企后呈现：比翼双飞并肩行，扬长避短显优势，长江黄河入海流，做大做强新企业！
（作者系宁波伟佳种业科技公司总经理）
引导双方员工，统一企业目标
我国早期的企业并购，主要考虑：产品整合、战略整合、财务整合，对于人力资源整合，相对比较陌生。随着市场经济的高速发展，企业之间的竞争越发激烈，人力资源重要性越来越大，成为企业的核心竞争力。现今很多企业，特别是世界五百强，都将人的问题列为头等大事，人力资源部发挥着越来越重要的作用。
民企兼并国企后人力资源整合，可以归结为四大内容：整顿、整理；合成、组合。有人认为，民企并购国企的人力资源整合，就是引导双方员工，将原来不同方向的目标，进行统一，使其与新组织的目标，保持高度一致。运用激励、沟通、制度和文化等手段，让员工在远景、使命、目标和价值观等方面，进行相互沟通、相互磨合、相互适应，最终形成高凝聚力的新组织。也有人认为，人力资源整合具有一定程度的动态性。但是，人力资源管理，强调相对稳定性，要求对生产管理进行计划、组织、指挥、协调、控制的一致性、服从性。
民企并购国企中的人力资源整合，通过一定的方法、手段、措施，重新组合与调整，将不同企业的人力资源队伍，建成统一的人力资源政策和制度，防止由于企业并购，引发人才流失、人事动荡；将不同员工、不同目标，引向总体目标，最终实现员工和目标统一，达到改善行为规范，提高组织绩效的目的。因此，人力资源整合，既是目的，也是过程，概括来说，引导双方员工，统一企业目标。
人力资源整合，发挥六大作用
民企并购国企中的人力资源整合，主要有六大作用：
节约企业并购成本。民企并购国企，不可避免地产生与“人”相关的成本，比如：员工培训、招聘、解聘、安置、人才流失；文化冲突、权力冲突、人员分配等。针对可能产生的人力成本，利用科学合理系统工程，对双方人力资源进行整合，可以很大程度上降低并购带来的各种显性和隐性人力成本，将节省下来的精力和资源，投入到企业的扩大再生产。
保持员工心理稳定。民企并购国企，双方员工心理会产生一定的冲击波，组织结构也会发生变化，人际交往也会重新磨合。这些，归结为企业并购带来的心理不稳定因素，特别对国有企业员工而言，被民营企业并购，意味自己一直以来的“铁饭碗”丢失，心里难以接受。对于一个企业来讲，有效的人力资源整合，可以大大提高员工心理的稳定程度，形成一种比较和谐的人际环境。
提升企业的价值。对目标企业人力资源的有效整合，可以获得优质人力资本，为企业创造更高价值。企业新的竞争优势，来源于人力资本的专用性、政策的不可模仿性，快速低价获得目标企业人员的经验，对价值创造有显著的放大作用。民企通过高效的人力资源整合，可以吸收国企一大批优秀的技术和管理人才，这恰恰是民企一直缺少的，也是民企做大做强，必须具备的资源。
可以降低负面效应。企业并购，除了带来 1+ 1 ≥2 的协同效应外，还会带来负效应，遇到前所未有的新问题、新挑战，会更具破坏性。针对国企员工安于现状、排斥变革、分帮结派等诟病，针对民企员工忠诚度不高、归属性不强、纪律性不严等缺点，有效地促使双方员工，共同面对新问题、新挑战，通过相互了解，彼此学习，才能确保并购活动顺利实施。
避免经营效率受到损失。民企并购国企的抵触情绪，主要表现为沟通困难：组织信任度一旦下降，人的言行会更谨慎。从正常渠道得到的可靠信息减少，非正常渠道信息就会筛选、扭曲和删改，导致事实、真相，差了十万八千里。狭隘观念。当员工认定，个人努力可以带来更多好处的时候，他们会努力表现自我，处处贬低别人，期望受到注意，从而破坏企业和谐环境，冲击团队合作积极性。争权夺利：人力资源整合失败，并购将演变成一场人人都可以参与的攫取权位的竞争。争权夺利的战争愈演愈烈，最终扰乱正常秩序。有效、及时地实施组织措施，可以及时重塑组织愿景，快速调整组织机制，成功搭建运行平台。
并购保住核心人才。现代企业竞争，实质是人才竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。民企并购国企中，如何整合双方人才，是首要解决的课题。成功的人力资源整合，让员工有的放矢，选择继续留下。所以，吸引并留住贡献大的人才，提高他们的积极性，把他们的生产力转化为企业效益，就成了并购企业人力资源整合工作的重要问题。
雇佣体系和人力资源差异性
国企、民企，性质不同，差异很多，最大的不是制度、技术专利、产权、股权结构和运作模式，而是人力资源、雇佣体系。时至今日，国企领导和中层管理人，都以年轻人居多，他们具备较高的文化水平和较强的专业技能，无论从体力、技能，个人素养、智商，受教育程度、发展潜力，都具有很多优势。而且，他们的思想灵活，企业并购容易操作，能够取得较好效果。
民企在人力资源上有自身优势，主要体现在：一，随着民企管理越来越规范，领导者的素质越来越高。中国第二代民营企业家开始，很多不仅是博士，还有留洋的经历。二，整体上看，民企员工冗员率低，主要是人事管理灵活，人事罢免权大，为了降低企业成本，为了企业更好发展，一般都采取比较激进的裁员措施。三，实行所有权和经营权两权合一。节省委托代理成本和降低代理风险，进而保持企业的高效性和竞争力。四，人才雇佣、选拔机制，比较灵活。自主经营特征，决定了人力资源管理灵活自主性。五，家族式管理，弥补了企业文化、内部结构缺陷，使管理层保持较高的忠诚度，具有超强的发展潜力，取得市场的认可。六，更多的集权式管理，使得管理人员减少，提高管理和决策的效率，能够对市场环境的变化做出快速反应。
并购后人力资源的整合路径
成立专门机构，统筹人力资源。民企并购国企过程中，涉及心理、法律、管理多方面问题，有一个动荡激烈、矛盾激化的转换时期，会出现很多突发性事件。高层不可能事必躬亲，成立专门的项目团队显得十分必要。项目组必须履行几种职能：制定、完善和实施人力资源整合计划，全方位推进人力资源整合进程，对新的人力资源政策和目标进行解释和宣导，妥善处理临时性的人事问题和人事冲突。
加强有效沟通，缓解整合压力。民企并购国企时，信息来源混乱、沟通渠道阻塞，会给员工带来很大的精神压力。应当尽可能多地与员工交流和沟通，让员工知晓新的发展机遇，产生精神上的归属感，保证来自不同企业文化、不同工作习惯，不同经营理念的员工与领导之间、员工之间产生互相理解、相互协作、相互接纳的氛围，形成一个崭新的、健康的、融洽的新企业文化。
降低减员比率，缓冲震荡效应。对于国企员工而言，他们的身份发生转变，从“国有”变成“私有”，思想面临重大冲击。民企员工解聘，需要高度重视：为了避免人员震荡，不要采取强硬政策，尽量采取留用安抚，防止产生过激行为，影响企业正常运营。对于必须解聘的员工，应当根据用人标准，经过解聘周期，逐步进行淘汰。
锁定关键员工，留住优秀人才。民企并购国企一旦发起，应当迅速锁定掌握企业核心资源和关键诀窍的员工，避免发生竞争对手“挖墙角”，特别是商业渠道、忠诚客户、核心技术、社区环境等。应尽可能使用原企业员工，降低人员磨合成本，以最快的速度，掌握核心资源，缩短整合时间，降低整合成本。
重构激励机制，实施激励体系。为了消除心理失衡，民企并购国企实行员工参与、员工授权的基本制度，鼓励员工积极参与决策、把握自己命运。坚持按劳分配原则，兼顾双方员工利益。员工薪酬问题，涉及切身利益，显得特别敏感，如果双方工资标准不同，民企并购国企后的员工工资，应当同岗同酬，一视同仁。
重组企业团队，量才任用人才。企业有一支胆识过人，充满朝气的领导团队，才能承担起新的运营策略，完成新的历史使命。新的领导团队能力和管理风格，将是带动整个企业执行新的策略和新的文化融合关键。不同的企业文化土壤，滋生了不同的领导价值观，新企业必须根据新的企业价值观进行调整。
人力资源整合的效果，直接决定民企并购国企的效果，消除员工心理影响，挽留核心优秀人才、降低员工减数比率，加强沟通激励机制，顺利完成资源整合，让民企并购国企后呈现：比翼双飞并肩行，扬长避短显优势，长江黄河入海流，做大做强新企业！
（作者系宁波伟佳种业科技公司总经理）