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摘 要：自戴维·尤里奇1997 年在《Human Resource Champion》一书中提出“人力资源业务合作伙伴”（HRBP）的概念至今已20 年，许多企业已对三支柱体系和HRBP 的职能进行了探索和创新，但在医药行业，尽管企业对HRBP 的使命有一定的认知度，但HRBP 的实际工作职责与最初的定位不相符合，并没有完全转型，许多HRBP 仍然无法实现自身价值。究其原因，除了企业对HRBP的定位欠缺考虑之外，还受HRBP 个人胜任力和HRBP 与业务之间关系的影响。
关键词：HRBP；能力模型
一、医药行业HRBP现状
医药行业一直是发展稳健的传统行业，但近年来政策频出，整个行业面临4+7带量采购，仿制药一致性评价，两票制，医保目录调整、新药审评政策变革等等一系列的的机遇或挑战。行业内出现了大批小型创新药公司，而传统药企面临各种各样的转型和变革，在如此竞争态势下的医药企业中的HRBP的现状如何？通过行业内部HR之间的探讨和摸排，得出以下几个要点：
（一）、HRBP并非完全设置在理想三支柱模式中。
从David Ulrich 提出的HR 三支柱理论来讲，理想状态下，HRBP与SSC、COE是一个整体，HRBP 的存在应同时伴随着SSC与COE的建立。但是从我们医药行业的现状来看，并不是所有的企业都在HR的转型后设置了三支柱的架构，比较少的企业建立了完整的三支柱，其他并没有建立SSC或COE，甚至有不占少数的企业在保持原有HR职能部门基础上设置了HRBP这一岗位。至于原因，不但与企业所处的外部环境有关，同时也与内部的组织问题有关，一些企业是处于转型过程中――SSC或SOE在逐渐建立的过程中；另一些企业已经完成转型，但其转型目标即是建立两支柱，这种转型都归为不完全转型。不完全转型可能更适合组织当下的情况，但是也带来一些问题，例如职责会界定不清，并极有可能导致HRBP不能发挥其真正的价值。
（二）、企业对HRBP的定位均偏向战略型，但HRBP的实际工作内容与定位却不相符合。尤其今年来医药行业面临了非常大的政策变化，几乎每家企业都在做战略转型或是在制定战略，这个时期的组织在变革中，因此更需要HRBP的战略导向。在认知中，“战略人力资源规划”、“吸引优质人才”、“识别业务策略，分析人才实力、“关键人才激励与保留”、“识别和管理高潜人才”是HRBP的主要职责。但在大部分传统药企里，“运营管理”、“紧急事件处理”，以及“常规事务”仍是 HRBP花费时间最多的工作。而在新建立的小型创新药公司中，大部分HRBP招聘的工作就占到70%以上，很难说是真正意义上的HRBP。被“事务性工作缠身”是HRBP面临的首要挑战。
（三）、尽管多数企业未建立HRBP胜任力模型，但企业所认为HRBP 应具备的关键能力具有一致性。
大部分企业均认为：“业务敏锐”、“人力资源整合”、“问题解决”是HRBP 需要具备的首要三项关键能力。但在医药行业中，HRBP缺乏对业务的敏锐度是比较突出的问题，例如药物研发和生产的专业性水平高，相关事业部的HRBP未必对各项业务都有深入了解。公司在组织上设置了HRBP，但是HRBP的个人胜任力是不一定符合职位设定的。
二、HRBP有区分的角色定位及不同阶段的组织对HRBP需求的差异
当我们在说HRBP时，我们在讨论的是同一个概念吗？
（一）、从HRBP这个组织群里来看，其实HRBP是有层级之分的，一般会分为三个级别：HRBP Generalist、HRBP Adviser以及HRBP Head。其中，HRBP Generalist 仍主要服务于员工个体，解决员工之间的问题，负责事务性的工作，如基础性的管理和订单式工作，被动地解决问题；HRBP Adviser 服务于某个工作群体或管理者，负责策略性的工作，如制定解决某个问题的方案；而HRBP Head 主要服务于业务组织层面，能站在更为全局的层面，与业务领导共同制定人才战略规划。以我司为例，我司是一家传统药企的研发及国际化生产子公司，我司母公司在中国医药工业百强里面排名二十多名，发展历程30年左右。我司有一位HRVP负责所有HR工作，生产体系有一位副总监级别的HRBP，就属于HRBP Head，这位HRBP Head就带领了2个工厂和1个研究中心的一共3名HRBP Manager，这三位就属于HRBP Adviser。这三位HRBP Manager的下属就属于HRBP Generalist。
当然了，一方面三种HRBP扮演的角色和实际工作有所不同，是基于所识别的客户不同而来，越高层的HRBP定位越偏战略型。而另一方面即使是同类工作，不同层级的HRBP的具体工作内容、工作难度，以及合作者都可能不同。这意味着，我们在讨论HRBP时，是需要进行界定和辨别的。在对HRBP进行定位的时候，企业一般都会结合HR转型的阶段和实际状况对HRBP进行定位，这里面有一个必经的混沌阶段，对HRBP的定位不能操之过急。对完全转型的企业而言，企业应该考虑在转型的不同阶段，因为SSC与COE的成熟度和实际承担职责可能会有差异，反过来需要定位HRBP的职责的时候，就需要避免三方职责不清。对未完全转型的企业，由于三支柱不完整，必定会导致SSC 或COE 的部分职責将由HRBP 承担，以至于HRBP 的工作内容性质多样。在这种情况之下，企业应注重搭建HRBP团队，不妨设置不同层级的HRBP，承担不同性质的工作，进而使HRBP 团队的价值最大化。
（二）、不同组织发展阶段，对HRBP的需求是不一样的。
1、针对刚刚成立的全新组织：
还是以我司为例，刚刚成立的时候，必然的会大部分精力花在人员组建上。毕竟组织目前的首要任务是合适的人尽快进来以开展业务。在人手足够时，HRBP仍可以发挥战略作用，而在人手不足时，HRBP更像是一个招聘专家了，至少会有50%的工作与人员配置相关。这一阶段的HRBP典型主要工作有： a） HRBP首先会参与组织的设计，岗位的设置及岗位要求。
b） HRBP会与业务经理共同制定人员招聘策略，包括岗位职责的具体描述、岗位级别的确定，向招聘团队传递业务的招聘需求，并协助其制定招聘战略。
c） HRBP会参与职位的审批。招聘的过程BP会参与面试的过程当中――根据职位的级别，相对应级别的HRBP参与面试。候选人确定之后的跟进由招聘团队负责，但HRBP会进行辅导。
d） HRBP 需要制定员工融入计划。
2、针对成熟稳定的组织
以我司为例，经过3年左右的发展，我们的团队架构完善并初具规模后，企业发展到了平稳期，不再有大批量的人员引进，只会有正常的离职补充。此时，组织层面更重要的是识别与保留核心人才，提升组织绩效和组织氛围等。在此阶段比较典型的HRBP的工作内容有：
a） 员工的发展。员工发展包括整个组织的员工发展计划和员工个人的发展，具体包括每年的人才评估、继任者规划、人员的流动或接替的安排、职业发展通道的安排等等。
b） 变革管理。在组织变动的情况下，支持业务领导驱动和应对变革，在这个过程中，会涉及到员工的沟通、人员的安排及员工个人目标的设定。
c） 敬业度调查。识别员工的敬业度，改善组织氛围。
d） 文化的建立。而HRBP 在文化建设的过程中扮演着“变革引擎”的角色。
e） 企业统一的政策或制度甚至其它HR类别的项目在各业务的执行落地和推行，如薪资调整、员工认可等等也都由HRBP进行落地。
HRBP Generalist HRBP Adviser HRBP Head
三、HRBP基于角色要求的能力要求
透过各企业HRBP 的实际工作职责及胜任力要求我们将现阶段HRBP所扮演的主要角色进行了梳理，主要包括战略伙伴、可信赖的行动派、数据分析与解读者、人力资源整合者，以及文化与变革倡导者几大角色，其中战略伙伴为核心，其他角色渗入其中。
（一）、战略伙伴虽是多数企业期待HRBP能够扮演的角色，但实际上，众所周知，只有当HRBP有了一定的经验积累和能力提升之后才有可能真正成为业务的战略合作伙伴。就笔者在医药行业中所了解的一些HRBP中，工作内容集中于战略规划的HRBP少之甚少，究其背后的原因，主要有两方面：一方面，许多HRBP 仍无法从基础性的事务性和运营工作中脱身，以至于在战略规划方面所花费的时间和精力较少；另一方面，正是因为这种角色需要HRBP具有相当高的成熟度，对HRBP的胜任力要求较高。因此，HRBP 若想扮演好战略伙伴的角色，还需要注重自身能力的提升和资历的积累。
（二）、HRBP是人力资源规划者的角色，是需要考虑过去、现在、未来的一贯性的，并且是需要全程参与规划的。在这个过程中，需要HRBP把自己放在一个俯视的角度，站在一定高度去配合业务部门设计出符合实际需求的HR战略规划。这方面的能力对宏观思维的要求非常高。就我们医药行业而言，HRBP做人力资源战略规划不仅要研究行业政策、公司内部业务流程、业务层战略还要做到对战略的分解，这个过程中需要大量的外部信息搜集、内部沟通、访谈才可以制定符合实际的HR战略规划。例如：人力资源管理的现状是如何的？基于业务的要求需要做哪些设计？如何通过人力资源管理实现业务战略？分步实施的时间进度如何设计？相关体系和规则如何建立？具体而言，作为一位人力资源规划者，HRBP首先需要从业务的视角出发，系统思考业务所面对的人才问题，具备人力资源整合能力，将业务战略翻译成人力资源管理战略，至于如何将业务目标翻译为人力资源计划，以我们行业内某位HRBP 的实践为例――如业务需要提高产品市场占有率，HRBP 应通过人力资源的哪些行动帮助业务实现目标呢？例如就需要保留现有的高竞争力产品的研发人才；根据市场占有率反推人员需求而补充人才；选拔有团队管理和领导能力的高素质、成熟人才；选拔应届大学毕业生，补充现需人才的缺口；提升现有人才的胜任力和竞争力；人才选拔战略需要向能留住的高潜人才倾斜
（三）、可信赖的行动者往往是HRBP成为业务伙伴的基础。对于一个HRBP来说，获取业务部门的信任、与他们建立关系是第一步，同時要具有较强的执行力。而实际上，HRBP建立关系和获取信任的重要途径即是帮助业务解决问题，为业务提供指导，根据业务需求，形成解决方案，尤其是面对业务的紧急需求时，HRBP是否能快速给予反馈和指导是其与业务建立关系的重要途径。这就要求HRBP的专业素质过硬，绝对需要比业务更懂HR。这背后其实因为HRBP与传统的HR最大的不同之处――HRBP需要对人力资源各个模块的知识都有所了解，而非只具有一家之长，HRBP面对的业务问题是多样的，其更应该能看到各问题之间的关联性，并能为业务提供综合的人力资源解决方案或建议。实际上，HRBP并不是完全迎合业务，业务在某些时候需要HRBP进行纠偏，这时HRBP就成了最广泛组织和员工的代言，HRBP的价值可以得到更大化。
（四）、理性的数据分析和解读者。近年来，受大数据的影响，数据这个概念已经深入人心，数据分析能力也越来越被企业所重视，全球人力资源的5大趋势中包括“数据驱动人力资源决策”。实际上HRBP 在数据分析与解读方面的能力整体上较弱，这也是因为在过去，一般企业对数据资料的重视程度不够，以至于企业相关的人力资源数据缺失，HR在数据分析方面无“材”可用，数据分析的基础较弱。数据是中立的，当决策时，数据是最能说明问题的，因此这也要求无论原来HRBP的数据分析和解读能力有多弱，现在是时候重视起来并针对性加强这项能力了。有能力收集和获取相关数据，并进行分析，习惯用数据说话，追寻数据相关关系，快速识别数据的种类和价值，通过数据判断和分析决策的正确性，具有基本的统计知识和思维，收集并阅读信息报告、内外部数据，与数据专家合作、交流进而影响和改善业务决策。 （五）、文化与变革的倡导者。文化和变革管理在企业管理方面的作用已无需强调，为何HRBP在文化建设和变革管理中的作用尤为明显？就文化建设而言。当一个企业的规模足够大时，如果仍依赖于制度来管理企业，成本代价以及效果都将不尽如意，此刻便需要企业文化和价值观的管理，具体可参考阿里巴巴在建立文化型HRBP方面的实践。而且企业不仅应有企业文化，还应有各业务部门文化、团队文化，而各层次文化的建设和推进都需要HRBP ，以至于HRBP 除了应该具备业务思维，还应具备团队思维，所谓的团队思维，即是通过文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个企业成为一个整体。以往HR参与变革都是“被动”而非“主动”的，也就是说都是在业务发生变革之后帮助业务应对，而现在业务更需要HR能引领业务发生变革，而这要求HR需要对业务非常精通。以至于变革管理愈来愈成为HRBP的主要职责，HRBP 需要随时引导和应对企业的变革和业务部门的变革――当企业发生变革时，能帮助业务部门应对；当业务部门发生变革时，能将变化翻译成HR的语言，根据变化调整人力资源规划和战略。
不难发现，HRBP区别于其它HR职能的又一特点就是业务敏感度，因此也是被HRBP 最为重视的能力，上述的五点中其实都包含了业务敏感度这一点。快速地了解业务的核心价值链、业务内部运营情况，以及影响业务的关键因子，保持对行业的趋势的认识，包括当前和新兴的竞争对手。具体来讲，如何提升业务敏感度方面的经验和方式呢？主要包括：
1、与客户直接接触，参加客户活动，陪同业务拜访客户；
2、评估利益相关者（客户、投资者、竞争者等）；
3、参加财务报告会议和业务部门运营例会，并表达建设性观点或问题；
4、收集和分析业务相关数据、资料。
确实有一些HRBP来自于业务本身，其业务敏锐度非常之高，对业务的了解以及在业务中的信任度也相对较高。但需要注意的是，非专业出身的HRBP 要注重提高人力资源专业素养，尽管以技术出身或业务出身的HR 能够依靠自身过硬的技术能力赢得在业务中的信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手的需要人力资源知识的紧急问题时却不够专业，管理工作也缺乏系统性。
总体而言，由于在HRBP 成长的不同阶段，其所具备的影响力有所不同，能力掌握程度和深度也会有所不同，在初期，HRBP 仍要以自我提升为目标，积累知识、建立关系；在具有了一定的关系和知识积累，以及经验沉淀之后，在下一阶段，HRBP 需要运用自己的技能影响他人――教练辅导他人；在后期，HRBP 則需要关注于组织和业务的整体发展，具备一定的前瞻性。
四、总结
通过前文的介绍，我们会发现许多HRBP 仍停留在传统的HR事务中，就HRBP 个人而言，应如何纠正职位偏差？以让自己的工作更具竞争力，体现HRBP 的价值。根据“T”型人才理论，新型人才应该是复合型人才――既要有专业深度，又要有非专业的宽度。透过各企业HRBP 的职责说明及胜任力要求，我们发现，就HRBP 而言，其胜任力要求也需符合“T”型人才理论――专业深度即指HR 的专业技能，而非专业宽度则指企业业务发展的宽度。
参考文献：
[1]刘松博， 裴珊珊， 梁爽. 我国HRBP胜任力研究[J]. 中国人力资源开发， 2016（6）：34-39.
[2]杨磊， 陈静. 人力资源业务合作伙伴（HRBP）——HR新角色[J]. 经济研究导刊， 2011（19）：105-107.
关键词：HRBP；能力模型
一、医药行业HRBP现状
医药行业一直是发展稳健的传统行业，但近年来政策频出，整个行业面临4+7带量采购，仿制药一致性评价，两票制，医保目录调整、新药审评政策变革等等一系列的的机遇或挑战。行业内出现了大批小型创新药公司，而传统药企面临各种各样的转型和变革，在如此竞争态势下的医药企业中的HRBP的现状如何？通过行业内部HR之间的探讨和摸排，得出以下几个要点：
（一）、HRBP并非完全设置在理想三支柱模式中。
从David Ulrich 提出的HR 三支柱理论来讲，理想状态下，HRBP与SSC、COE是一个整体，HRBP 的存在应同时伴随着SSC与COE的建立。但是从我们医药行业的现状来看，并不是所有的企业都在HR的转型后设置了三支柱的架构，比较少的企业建立了完整的三支柱，其他并没有建立SSC或COE，甚至有不占少数的企业在保持原有HR职能部门基础上设置了HRBP这一岗位。至于原因，不但与企业所处的外部环境有关，同时也与内部的组织问题有关，一些企业是处于转型过程中――SSC或SOE在逐渐建立的过程中；另一些企业已经完成转型，但其转型目标即是建立两支柱，这种转型都归为不完全转型。不完全转型可能更适合组织当下的情况，但是也带来一些问题，例如职责会界定不清，并极有可能导致HRBP不能发挥其真正的价值。
（二）、企业对HRBP的定位均偏向战略型，但HRBP的实际工作内容与定位却不相符合。尤其今年来医药行业面临了非常大的政策变化，几乎每家企业都在做战略转型或是在制定战略，这个时期的组织在变革中，因此更需要HRBP的战略导向。在认知中，“战略人力资源规划”、“吸引优质人才”、“识别业务策略，分析人才实力、“关键人才激励与保留”、“识别和管理高潜人才”是HRBP的主要职责。但在大部分传统药企里，“运营管理”、“紧急事件处理”，以及“常规事务”仍是 HRBP花费时间最多的工作。而在新建立的小型创新药公司中，大部分HRBP招聘的工作就占到70%以上，很难说是真正意义上的HRBP。被“事务性工作缠身”是HRBP面临的首要挑战。
（三）、尽管多数企业未建立HRBP胜任力模型，但企业所认为HRBP 应具备的关键能力具有一致性。
大部分企业均认为：“业务敏锐”、“人力资源整合”、“问题解决”是HRBP 需要具备的首要三项关键能力。但在医药行业中，HRBP缺乏对业务的敏锐度是比较突出的问题，例如药物研发和生产的专业性水平高，相关事业部的HRBP未必对各项业务都有深入了解。公司在组织上设置了HRBP，但是HRBP的个人胜任力是不一定符合职位设定的。
二、HRBP有区分的角色定位及不同阶段的组织对HRBP需求的差异
当我们在说HRBP时，我们在讨论的是同一个概念吗？
（一）、从HRBP这个组织群里来看，其实HRBP是有层级之分的，一般会分为三个级别：HRBP Generalist、HRBP Adviser以及HRBP Head。其中，HRBP Generalist 仍主要服务于员工个体，解决员工之间的问题，负责事务性的工作，如基础性的管理和订单式工作，被动地解决问题；HRBP Adviser 服务于某个工作群体或管理者，负责策略性的工作，如制定解决某个问题的方案；而HRBP Head 主要服务于业务组织层面，能站在更为全局的层面，与业务领导共同制定人才战略规划。以我司为例，我司是一家传统药企的研发及国际化生产子公司，我司母公司在中国医药工业百强里面排名二十多名，发展历程30年左右。我司有一位HRVP负责所有HR工作，生产体系有一位副总监级别的HRBP，就属于HRBP Head，这位HRBP Head就带领了2个工厂和1个研究中心的一共3名HRBP Manager，这三位就属于HRBP Adviser。这三位HRBP Manager的下属就属于HRBP Generalist。
当然了，一方面三种HRBP扮演的角色和实际工作有所不同，是基于所识别的客户不同而来，越高层的HRBP定位越偏战略型。而另一方面即使是同类工作，不同层级的HRBP的具体工作内容、工作难度，以及合作者都可能不同。这意味着，我们在讨论HRBP时，是需要进行界定和辨别的。在对HRBP进行定位的时候，企业一般都会结合HR转型的阶段和实际状况对HRBP进行定位，这里面有一个必经的混沌阶段，对HRBP的定位不能操之过急。对完全转型的企业而言，企业应该考虑在转型的不同阶段，因为SSC与COE的成熟度和实际承担职责可能会有差异，反过来需要定位HRBP的职责的时候，就需要避免三方职责不清。对未完全转型的企业，由于三支柱不完整，必定会导致SSC 或COE 的部分职責将由HRBP 承担，以至于HRBP 的工作内容性质多样。在这种情况之下，企业应注重搭建HRBP团队，不妨设置不同层级的HRBP，承担不同性质的工作，进而使HRBP 团队的价值最大化。
（二）、不同组织发展阶段，对HRBP的需求是不一样的。
1、针对刚刚成立的全新组织：
还是以我司为例，刚刚成立的时候，必然的会大部分精力花在人员组建上。毕竟组织目前的首要任务是合适的人尽快进来以开展业务。在人手足够时，HRBP仍可以发挥战略作用，而在人手不足时，HRBP更像是一个招聘专家了，至少会有50%的工作与人员配置相关。这一阶段的HRBP典型主要工作有： a） HRBP首先会参与组织的设计，岗位的设置及岗位要求。
b） HRBP会与业务经理共同制定人员招聘策略，包括岗位职责的具体描述、岗位级别的确定，向招聘团队传递业务的招聘需求，并协助其制定招聘战略。
c） HRBP会参与职位的审批。招聘的过程BP会参与面试的过程当中――根据职位的级别，相对应级别的HRBP参与面试。候选人确定之后的跟进由招聘团队负责，但HRBP会进行辅导。
d） HRBP 需要制定员工融入计划。
2、针对成熟稳定的组织
以我司为例，经过3年左右的发展，我们的团队架构完善并初具规模后，企业发展到了平稳期，不再有大批量的人员引进，只会有正常的离职补充。此时，组织层面更重要的是识别与保留核心人才，提升组织绩效和组织氛围等。在此阶段比较典型的HRBP的工作内容有：
a） 员工的发展。员工发展包括整个组织的员工发展计划和员工个人的发展，具体包括每年的人才评估、继任者规划、人员的流动或接替的安排、职业发展通道的安排等等。
b） 变革管理。在组织变动的情况下，支持业务领导驱动和应对变革，在这个过程中，会涉及到员工的沟通、人员的安排及员工个人目标的设定。
c） 敬业度调查。识别员工的敬业度，改善组织氛围。
d） 文化的建立。而HRBP 在文化建设的过程中扮演着“变革引擎”的角色。
e） 企业统一的政策或制度甚至其它HR类别的项目在各业务的执行落地和推行，如薪资调整、员工认可等等也都由HRBP进行落地。
HRBP Generalist HRBP Adviser HRBP Head
三、HRBP基于角色要求的能力要求
透过各企业HRBP 的实际工作职责及胜任力要求我们将现阶段HRBP所扮演的主要角色进行了梳理，主要包括战略伙伴、可信赖的行动派、数据分析与解读者、人力资源整合者，以及文化与变革倡导者几大角色，其中战略伙伴为核心，其他角色渗入其中。
（一）、战略伙伴虽是多数企业期待HRBP能够扮演的角色，但实际上，众所周知，只有当HRBP有了一定的经验积累和能力提升之后才有可能真正成为业务的战略合作伙伴。就笔者在医药行业中所了解的一些HRBP中，工作内容集中于战略规划的HRBP少之甚少，究其背后的原因，主要有两方面：一方面，许多HRBP 仍无法从基础性的事务性和运营工作中脱身，以至于在战略规划方面所花费的时间和精力较少；另一方面，正是因为这种角色需要HRBP具有相当高的成熟度，对HRBP的胜任力要求较高。因此，HRBP 若想扮演好战略伙伴的角色，还需要注重自身能力的提升和资历的积累。
（二）、HRBP是人力资源规划者的角色，是需要考虑过去、现在、未来的一贯性的，并且是需要全程参与规划的。在这个过程中，需要HRBP把自己放在一个俯视的角度，站在一定高度去配合业务部门设计出符合实际需求的HR战略规划。这方面的能力对宏观思维的要求非常高。就我们医药行业而言，HRBP做人力资源战略规划不仅要研究行业政策、公司内部业务流程、业务层战略还要做到对战略的分解，这个过程中需要大量的外部信息搜集、内部沟通、访谈才可以制定符合实际的HR战略规划。例如：人力资源管理的现状是如何的？基于业务的要求需要做哪些设计？如何通过人力资源管理实现业务战略？分步实施的时间进度如何设计？相关体系和规则如何建立？具体而言，作为一位人力资源规划者，HRBP首先需要从业务的视角出发，系统思考业务所面对的人才问题，具备人力资源整合能力，将业务战略翻译成人力资源管理战略，至于如何将业务目标翻译为人力资源计划，以我们行业内某位HRBP 的实践为例――如业务需要提高产品市场占有率，HRBP 应通过人力资源的哪些行动帮助业务实现目标呢？例如就需要保留现有的高竞争力产品的研发人才；根据市场占有率反推人员需求而补充人才；选拔有团队管理和领导能力的高素质、成熟人才；选拔应届大学毕业生，补充现需人才的缺口；提升现有人才的胜任力和竞争力；人才选拔战略需要向能留住的高潜人才倾斜
（三）、可信赖的行动者往往是HRBP成为业务伙伴的基础。对于一个HRBP来说，获取业务部门的信任、与他们建立关系是第一步，同時要具有较强的执行力。而实际上，HRBP建立关系和获取信任的重要途径即是帮助业务解决问题，为业务提供指导，根据业务需求，形成解决方案，尤其是面对业务的紧急需求时，HRBP是否能快速给予反馈和指导是其与业务建立关系的重要途径。这就要求HRBP的专业素质过硬，绝对需要比业务更懂HR。这背后其实因为HRBP与传统的HR最大的不同之处――HRBP需要对人力资源各个模块的知识都有所了解，而非只具有一家之长，HRBP面对的业务问题是多样的，其更应该能看到各问题之间的关联性，并能为业务提供综合的人力资源解决方案或建议。实际上，HRBP并不是完全迎合业务，业务在某些时候需要HRBP进行纠偏，这时HRBP就成了最广泛组织和员工的代言，HRBP的价值可以得到更大化。
（四）、理性的数据分析和解读者。近年来，受大数据的影响，数据这个概念已经深入人心，数据分析能力也越来越被企业所重视，全球人力资源的5大趋势中包括“数据驱动人力资源决策”。实际上HRBP 在数据分析与解读方面的能力整体上较弱，这也是因为在过去，一般企业对数据资料的重视程度不够，以至于企业相关的人力资源数据缺失，HR在数据分析方面无“材”可用，数据分析的基础较弱。数据是中立的，当决策时，数据是最能说明问题的，因此这也要求无论原来HRBP的数据分析和解读能力有多弱，现在是时候重视起来并针对性加强这项能力了。有能力收集和获取相关数据，并进行分析，习惯用数据说话，追寻数据相关关系，快速识别数据的种类和价值，通过数据判断和分析决策的正确性，具有基本的统计知识和思维，收集并阅读信息报告、内外部数据，与数据专家合作、交流进而影响和改善业务决策。 （五）、文化与变革的倡导者。文化和变革管理在企业管理方面的作用已无需强调，为何HRBP在文化建设和变革管理中的作用尤为明显？就文化建设而言。当一个企业的规模足够大时，如果仍依赖于制度来管理企业，成本代价以及效果都将不尽如意，此刻便需要企业文化和价值观的管理，具体可参考阿里巴巴在建立文化型HRBP方面的实践。而且企业不仅应有企业文化，还应有各业务部门文化、团队文化，而各层次文化的建设和推进都需要HRBP ，以至于HRBP 除了应该具备业务思维，还应具备团队思维，所谓的团队思维，即是通过文化管理使业务单元的所有人成为一个整体，使整个企业成为一个整体。以往HR参与变革都是“被动”而非“主动”的，也就是说都是在业务发生变革之后帮助业务应对，而现在业务更需要HR能引领业务发生变革，而这要求HR需要对业务非常精通。以至于变革管理愈来愈成为HRBP的主要职责，HRBP 需要随时引导和应对企业的变革和业务部门的变革――当企业发生变革时，能帮助业务部门应对；当业务部门发生变革时，能将变化翻译成HR的语言，根据变化调整人力资源规划和战略。
不难发现，HRBP区别于其它HR职能的又一特点就是业务敏感度，因此也是被HRBP 最为重视的能力，上述的五点中其实都包含了业务敏感度这一点。快速地了解业务的核心价值链、业务内部运营情况，以及影响业务的关键因子，保持对行业的趋势的认识，包括当前和新兴的竞争对手。具体来讲，如何提升业务敏感度方面的经验和方式呢？主要包括：
1、与客户直接接触，参加客户活动，陪同业务拜访客户；
2、评估利益相关者（客户、投资者、竞争者等）；
3、参加财务报告会议和业务部门运营例会，并表达建设性观点或问题；
4、收集和分析业务相关数据、资料。
确实有一些HRBP来自于业务本身，其业务敏锐度非常之高，对业务的了解以及在业务中的信任度也相对较高。但需要注意的是，非专业出身的HRBP 要注重提高人力资源专业素养，尽管以技术出身或业务出身的HR 能够依靠自身过硬的技术能力赢得在业务中的信任，产生一定的影响力，但是遇到棘手的需要人力资源知识的紧急问题时却不够专业，管理工作也缺乏系统性。
总体而言，由于在HRBP 成长的不同阶段，其所具备的影响力有所不同，能力掌握程度和深度也会有所不同，在初期，HRBP 仍要以自我提升为目标，积累知识、建立关系；在具有了一定的关系和知识积累，以及经验沉淀之后，在下一阶段，HRBP 需要运用自己的技能影响他人――教练辅导他人；在后期，HRBP 則需要关注于组织和业务的整体发展，具备一定的前瞻性。
四、总结
通过前文的介绍，我们会发现许多HRBP 仍停留在传统的HR事务中，就HRBP 个人而言，应如何纠正职位偏差？以让自己的工作更具竞争力，体现HRBP 的价值。根据“T”型人才理论，新型人才应该是复合型人才――既要有专业深度，又要有非专业的宽度。透过各企业HRBP 的职责说明及胜任力要求，我们发现，就HRBP 而言，其胜任力要求也需符合“T”型人才理论――专业深度即指HR 的专业技能，而非专业宽度则指企业业务发展的宽度。
参考文献：
[1]刘松博， 裴珊珊， 梁爽. 我国HRBP胜任力研究[J]. 中国人力资源开发， 2016（6）：34-39.
[2]杨磊， 陈静. 人力资源业务合作伙伴（HRBP）——HR新角色[J]. 经济研究导刊， 2011（19）：105-107.