理想的团队需要具有不同技能和承担不同角色的人，而且最好是适应不同工作的“多能工”。下面我借鉴“精益生产”的管理思想谈谈项目团队管理问题。
　　笔者前几年的具体管理实践，也常常出现与上述案例类似的问题，一方面，销售额与产量提高很快，另一方面，员工与资源浪费得也相对严重，俗话说：“旺丁不旺财”。
　　我们可以借鉴那些在制造企业内部推行的“精益生产”进行项目管理。打个比方，项目实施就好比那些产品线复杂的产品生产，要想多快好省的完成一道道工序，必须考虑节约资源以及充分发挥人的潜力。
　　考核团队绩效在制造系统就是用团队计件工资取代个人计件方式来实施考核与奖励。而在项目实施中，也需要如此。本案例“人们花了太多的工夫在项目内部跟进上”，胡总本人和他的助理Amy还要做大量的协调工作，说明团队的内耗一开始就存在，直到年底总结才发现，的确付出了不少代价。我们当然不能妄自揣测胡总的项目团队是如何考核的，但若在项目初期，就在绩效考核中强调团队绩效，再结合个人绩效，也许可以消化掉诸多内耗。
　　看板管理一般有工序内看板与工序间看板，在这里我们可以理解为项目进度的可视化过程控制。在项目实施过程中，可以通过建立项目看板，提示项目团队每个人的工作进度，以及整个团队的工作进度。在信息化高度发达的今天，完全可以通过各种项目管理软件实现这一功能。岗位职责、项目分工、工作进度清清楚楚，力争实现不同阶段、不同人员的无缝对接。
　　多能工制度为节约资源，精益生产有一条很重要的多能工制度，即一个工人必须能够实现在生产线上的多工序操作，这样就大大节省了人力成本与管理成本。多能工一般要对各岗位比较熟悉，但一定又要能在各岗位上能够独当一面，不能大体知晓。因为项目实施与管理人员不同于生产工人，但是就创造价值这点来说，其本质又一样。不同项目的进度可能不同步，有些岗位的项目人员一般存在空白等待阶段，这时候可以采取不同的激励方式鼓励项目人员一专多能，不断充实自己。
　　标准化作业在企业管理中，所谓标准化作业就是先将企业各种各样的规范，如：规程、规定、规则、要领等等，形成文字与制度，统称为作业标准或作业标准指导书，然后依据此标准或标准指导书进行作业的行为过程。简单地说，标准化作业就是作业人员按章办事、按条款有序工作。但是在项目管理中，由于项目实施的复杂性，项目人员的管理难度远远高于普通工人。我的经验是可以将几个项目共通的点与基础部分制作成标准流程。包括在联系客户与项目推介时需要有一定有标准话术。尤其当进行多项目并行管理的时候，我们不可能像管理一个项目一样进行从头盯到尾，我们通过对基础的东西进行规范，可以大量的节约人力与资源成本。
　　柔性管理柔性管理最基本的含义是指管理的灵活可变性，它是针对环境的变化和不确定性而形成或设置的。我们需要培养团队的两种柔性管理的基本性能来适应项目管理需要。
　　缓冲能力缓冲能力是系统抵御市场变化的一种手段，是一种以不变应万变的能力。在团队中由于个人的专业、智慧、知识领域各不相同，需要培养一定的团体集体思维模式来适应不同的项目变化，作为一个团队，一定需要经过集体智慧形成一些统一的基础的方式。
　　适应能力适应能力是当市场与项目要求发生变化时，团队的适应性也要随着发生变化。包括职能的多样性，实施的灵活性等。
　　在项目管理人员的概念里，往往知易行难，包括一些培训项目，ERP项目或者其他工程项目的实施与操作人员都是很有智慧的精英人士，但是这些精英却很少能够形成一个有效优秀的团队。
　　感觉案例中胡总是个行动力很强的人，然而系统性方面有所欠缺。按住葫芦起来瓢，这种现象在国内企业很常见，当然这就是欠缺系统性所要必须缴纳的学费。