论文部分内容阅读
作者简介：石永波（1978— ），男，汉族，河北邢台人。主要研究方向：成本管理。
摘 要：在激烈竞争市场环境下，为获取市场利润，产品或服务功能差异化逐步缩小和同质化竞争的当下，具备成本优势是在竞争中获取客户青睐的必要条件之一。通过对企业全产业链成本影响因素和前置条件分析，提升企业成本信息相关性，建立多维度成本标签，进行成本画像，明确成本责任，文章通过对企业成本管理中存在的问题进行分析，并针对性提出要建立管理会计视角的成本核算报告体系、建立全价值链成本管理体系、加强成本管理文化宣贯和成本管理人才的培养等对策建议，以期为提升国有企业竞争力提供帮助。
关键词：国有企业;成本管理;管理建议
当前，受国内外经济环境影响，国有企业面临着严峻的压力和挑战，如何在竞争中保持优势地位，成本管理水平和能力占有举足轻重的地位，应予提升到企业发展战略层面进行规划管理，形成企业成本管理文化，持续获得成本优势。
一、国有企业成本管理的重要意义
国有企业是我国国民经济发展的压舱石、稳定器和主力军，在后疫情时代和国内国际双循环及国有企业改革持续推进下，政治环境、社会环境和市场环境正经历巨大变化，促使人们重新思考定义卓越企业新内涵，如何引导企业持续为顾客创造价值，构建新型商业模式和持续保持竞争优势，对国有企业成本管理提出更高的要求。
（一）为企业战略决策提供支撑
科学富有成效的成本管理模式是实现企业战略的重要推进剂，国有企业作为为顾客提供产品或服务的经济组织，不仅要借核算成本为其产品或服务的市场定价提供基础依据，还要通过运营分析揭示引起成本变化的动因，以流程优化消除重复和不增值作业，以增强控制成本能力从而获取市场竞争优势，成本管理作为企业经营管理的重要组成部分，是企业立足市场并在市场竞争中保有一定地位，并获取经济利益和高质量发展及提高竞争力的重要手段，从而达到国有企业资产保值增值的目的和战略目标的实现。
（二）为企业绩效评价提供依据
业绩评价的科学性和正确性事关整个企业激励机制的有效运行，通过成本管理不但助力实现考核绩效目标，还可以分析影响绩效目标实现的驱动因素，通过对成本结构分析，明晰引起产品或服务成本变化的敏感因素，突出成本管理重点方向，以便制定有针对性的管控措施;促使资源聚焦和成本管控指标相辅相成，实现尽可能大的投入产出效益比，推进企业持续健康发展，保持企业持续获利能力。
（三）為增强资源聚合与内外部管理提供工具
由于企业经营活动不同层级代理关系的存在，各级不同代理人因所掌握的产品或服务的市场等资源不同，管理能力和可调动资源的差异，以及代理人自身对发展目标的定位，不可避免会引起代理问题，个体目标与企业总体目标协同就尤为重要，通过科学有效的成本管理，分产品或服务对其成本驱动因素设置管理目标，发挥现有资源聚合效应;同处社会变革和激烈的市场竞争环境下，产品或服务迭代速度不断加快，差异化竞争优势周期受到不同程度的挑战，从产品或服务差异化到成本领先优势切换彰显企业管控能力;在企业内部建立发宣扬成本管理文化并与成本管理工具协同，促使各经营业务单元聚焦主责主业与企业目标一致形成合力。
（四）为国有企业价值创造提供动力
增强成本管理与企业在日常经营活动中的财务资源、人力资源等方面的投入的协同管理，是保障国有企业健康发展的重要任务，国有企业作为国民经济发展的压舱石、稳定器和生力军，稳健高效运营将会带来巨大的经济利益和社会利益，据此，强化成本管理有利于降低各项资源的消耗，充分利用所属资源的价值、获得更高的投入产出比。同时，建立科学的成本管控模式可为其他企业提供借鉴和推进成本管理的持续改进，带动提高整体社会效益。
二、国有企业成本管理存在的问题
（一）成本管理基础数据失真
传统成本管理以会计核算记录为依据，提供企业经营效益和成本控制等经营成果，是企业财务经营成果的进一步分析，是按照会计准则对企业经营活动进行连续、系统和综合的记录、计算、加工、整理以及汇总加工的过程结果的利用，在具体环节是经过职业判断后添加成本属性的财务信息。但受企业会计人员专业知识水平和职业判断准确及对企业经营业务了解程度等多方限制，财务部门不能准确掌握其他部门的业务实时情况和动态履职情况，成本核算缺乏准确的、规范的成本信息，且未能明确成本的相关性，导致成本数据展现失真，影响成本核算的成果。
（二）缺少对企业全产业链的成本分析
传统成本管理依赖于企业财务部门来完成，但受制于部门专业属性和信息获得范围限制，很难取得企业经营活动整个链条上的所有信息，而过度注重到财务层面的成本信息，基于公司战略层面的定位分析能力严重不足，而且在已发生的成本细节上较为关注，缺少对成本形成因素的管理和监控，以及不可预见性较强时，成本管理成效明显降低，在识别服务链条上的增值作业、非增值作业和明确成本责任的可控成本和不可控成本存在障碍，为制定基于价值链下的成本管理带来诸多挑战，从而影响成本管理成果的可靠性和适用性。
（三）成本管理中心与利润管理中心相脱节
企业内部组织结构根据其功能定位设置为大小不一的职能部门和业务部门，形成实质意义上的成本界限，在企业有限资源尤其是限制性资源争夺中利润中心颇具优势，导致内部资源的不均衡，一定程度上造成资源浪费或重复投入等问题，引起成本增加，成本中心对其成本支出的控制力不足。
（四）成本管理观念转变和人员能力水平有待提升
因国有企业的历史属性，在其发展过程中，从具有行政色彩到市场化经营，管理者对成本管理决策的重视程度有待加强，习惯性认为自身具有丰厚的市场资源和稳固的市场地位，更多地注重于不断扩大投资提升营收规模，忽视成本与收益的关系，强调营收目标的实现，忽略成本管控的重要性，导致企业收益质量降低。特别是一线业务部门抱着完成营业收入指标任务的心态，超技术能力和服务能力开展业务，偏离主业导致外部供应商成本增加。而企业对成本管理没有提升到战略高度，财务人员往往受自身能力和调动资源的能力双重限制，成本管理只停留在事后成本的管控，没有对成本形成动因的深入分析，导致成本管控不到位。 三、完善国有企业成本管理的对策
（一）建立管理会计视角的成本核算报告体系
随着企业的快速发展，经营要素的配置更多样化，需要不断完善和丰富成本核算内容和范围，增强成本核算的深度和广度，要突破以传统会计核算成本管理局限，引入管理会计思维对成本重新定义，依据成本形成机制和成本性态，依托信息化系统对成本标识多维度的数据标签，支持提供多维度成本报告，其中包括但不限于成本动因分析，成本归集与分配、成本投入等，丰富成本管理内涵;从不同视角开展成本分析，以产品或服务和最小业务单元两个维度分析制定成本管理策略，厘清各自固定成本和变动成本范围，确定各自边际贡献，强化资源内部配置的科学性和高效性，助力提升经济效益。
根据对数据维度分类处理后的结果形成业财融合管理报告体系，在信息系统支持下，管理会计成本报告具有很大的灵活性，不受报告格式和报告时间等条件限制，使用者可以根据自身需求和时限要求，结合BI技术生成不同层级和产品或服务的实时管理会计成本报告，极大地提高使用者获取成本信息的相关性，并可据此做出经营决策，进而提高成本管理报告在支持经营决策和企业价值创造方面的功能。同时，灵活规范的成本分析，对各业务单元的降本节支的效果提供更为科学的和准确的评价依据，提升成本管理各岗位人员的意识和积极性，助力持续改进企业发展过程中绩效考核机制和激励措施，使得绩效管理具有强力的推动作用。
（二）建立全价值链成本管理体系
价值链是指企业价值创造过程中一系列的不相同但互相联系的价值创造活动，就是从研发、设计、生产、营销和售后服务的一系列价值活动的总和。从价值形成过程看，价值链就是反映企业从价值角度分析的作业链。企業需要对经营过程持续不断的优化调整，依托信息化系统全流程支撑业务活动，不断提升经营管理质量和能力，并融合自身精益化生产和成本管控要求，实现对企业经营活动中各环节成本的归集分析，在对企业经营战略深入分析的前提下，形成基于价值链的成本管理路线图，从而识别增值作业和非增值作业，将增值作业与非增值作业进行综合性的全方位管理，通过调整优化流程消除非增值作业，从而实现企业资源节约，有效提升企业成本管控质量和效果。
以某企业为例，通过优化提升信息化系统，集成研发、销售、实施、发证、收款付款、开票、会计核算和关键风控节点为一体的全流程管理系统，一次录入全域共享，提升工作效率和数据质量一致性。通过数据积累和大数据分析，结合行业特征，将人员投入多，工时累计时间长且低附加值的业务在实施环节外包，将资源投放于高附加值业务，促进资源利用效率的提升。通过对开票系统升级与业务系统集成，申请电子发票开具权限，实现发票信息初始一次录入一键开具并一键发送至客户;每年节约发票邮寄费用30%;基于产品或服务特征，证书或报告为服务成果的交付形式，利用数字加密技术升级证书管理系统并与信息化系统集成，实现证书报告电子化一键发送指定客户，每年证书用纸、印刷费和邮寄费用下降75%。不但消除非增值作业降低成本而且有效提升工作效率和服务质量。
（三）以限制性资源明确各层级成本责任
依照组织理论，高效运营的组织依赖一定的组织层级，根据企业实践，企业自身也会呈现出一定的层级关系，这种企业层级的关系又有利于提高企业生产效率，企业中按职能定位而分工不同，对于成本信息的需求有很大的差异，因此，文章将组织分为经营层、职能层和业务层三个维度，依托限制性资源动因在不同层级之间确定其可控成本和不可控成本，每一层级形成一个单独成本报告主体，尽可能将每个层级成本决策需求与信息获取相匹配，提高成本信息对决策的相关性和针对性。
以某企业为例，利用信息化系统和确定的成本标准分类的多维度归集原则，明确直接成本归属到最小业务批次，实现业务批次直接成本的归集;再以最小业务单元为基础，将最小业务单元发生的成本中不能明确或不宜直接指定为具体批次的直接成本的，以限制资源为动因分配至最小业务批次，在该阶段发生的成本为最小业务单元业务层面的为可控成本;以此为基础，将经营层面的形成的成本费用分配到所负责区域的最小业务单元，标记为经营层分配不可控成本，以此类推，将职能层面的成本费用以同原则分配到所管控区域最小业务单元，增加成本费用标识以明确成本责任，提供三个层级不同维度的成本决策报表，同时对经营层和职能层成本费用设置锚定机制，限制其非正常增长，明确经营层和职能层的成本责任，通过与内部历史数据和行业数据对标，以此发现成本差异与管理短板，设立台账，逐项解决，提升成本管控能力;除研发费用外，各层面对限制性资源的争夺趋于理性，经营层和职能层的管理加服务定位更加明确，人员结构和岗位设置得到合理优化，实现成本管理责任到人且“横到边纵到底”的精细化成本管理模式。
（四）加强成本管理文化宣贯和成本管理人才的培养
成本管理是企业整个生命周期内持续不断的作业活动，国有企业管理层应当全面认识成本管控在意识形态领域的重要性，将成本管理提升到战略高度进行规划实施，在企业发展、产品或服务发展的不同阶段制定成本管理的关键环节和实现目标，利用信息系统平台形成企业成本库，通过大数据分析结合企业发展所处阶段和实际情况，不断创新适用于企业自身的成本管理方法和工具。持续优化提升成本管理理念并与企业文化建设同步相适应，开展作业之前必问成本效益的管理氛围，形成人人控成本、降成本、管成本的成本文化，并将实施效果纳入各层级的绩效考核中。
人才是企业最重要的智力资源，是企业发展的助推剂，需要各专业人才时刻保持专业技能领先优势，企业必须把财务人才队伍建设和人员能力提升高度重视，不仅需要从外部引进高素质人才，还需要持续开展现有人员教育培训，使之不断扩大知识范围，熟悉企业产品或服务价值链创造过程，发现可能存在降本节支的空间和环节;推动与外界相关企业的交流学习，通过与相关企业成本管理对标，识别成本管理差距、短板，从而有效提升成本管理水平和能力。
四、结语
综上所述，通过对企业经营活动价值链条入手，借助管理会计工具和信息化系统对成本增加多维度标签，在不同环节对成本进行画像，剖析成本影响因素，助力经营决策快速反应，为企业国有企业成本管理决策提供方向和关键成本动因，以便精准施策，科学决策，避免以成本管理而成本管理，忽视增量收益对增量成本弥补的作用。重新定义财务成本管理职能，避免出现结构性错误，明确企业核心是创造价值，确定适合企业的成本管控原则和方案，建立成本决策模型，持续优化成本管理工作体制机制，全面推进成本管理工作，为国有企业提供更广阔的发展空间，使企业可持续健康发展，助力国有资产保值增值。
参考文献：
[1]宋爱云，李佃秀.基于价值链的山推股份成本管控分析[J].财务管理研究，2019（01）：87-91.
[2]白丽春.国有企业成本管控存在的问题及对策探讨[J].纳税，2021，15（08）：135-136.
[3]罗睿.论价值链视角下企业成本管理模式的构建[J].中国管理信息化，2018，21（16）：16-17.
[4]谢少清.管理会计视角下企业成本控制与管理研究[J].财会学习，2020（27）：104-105.
[5]魏静.国企成本核算的精细化路径思考[J].现代经济信息，2019（03）：235.
摘 要：在激烈竞争市场环境下，为获取市场利润，产品或服务功能差异化逐步缩小和同质化竞争的当下，具备成本优势是在竞争中获取客户青睐的必要条件之一。通过对企业全产业链成本影响因素和前置条件分析，提升企业成本信息相关性，建立多维度成本标签，进行成本画像，明确成本责任，文章通过对企业成本管理中存在的问题进行分析，并针对性提出要建立管理会计视角的成本核算报告体系、建立全价值链成本管理体系、加强成本管理文化宣贯和成本管理人才的培养等对策建议，以期为提升国有企业竞争力提供帮助。
关键词：国有企业;成本管理;管理建议
当前，受国内外经济环境影响，国有企业面临着严峻的压力和挑战，如何在竞争中保持优势地位，成本管理水平和能力占有举足轻重的地位，应予提升到企业发展战略层面进行规划管理，形成企业成本管理文化，持续获得成本优势。
一、国有企业成本管理的重要意义
国有企业是我国国民经济发展的压舱石、稳定器和主力军，在后疫情时代和国内国际双循环及国有企业改革持续推进下，政治环境、社会环境和市场环境正经历巨大变化，促使人们重新思考定义卓越企业新内涵，如何引导企业持续为顾客创造价值，构建新型商业模式和持续保持竞争优势，对国有企业成本管理提出更高的要求。
（一）为企业战略决策提供支撑
科学富有成效的成本管理模式是实现企业战略的重要推进剂，国有企业作为为顾客提供产品或服务的经济组织，不仅要借核算成本为其产品或服务的市场定价提供基础依据，还要通过运营分析揭示引起成本变化的动因，以流程优化消除重复和不增值作业，以增强控制成本能力从而获取市场竞争优势，成本管理作为企业经营管理的重要组成部分，是企业立足市场并在市场竞争中保有一定地位，并获取经济利益和高质量发展及提高竞争力的重要手段，从而达到国有企业资产保值增值的目的和战略目标的实现。
（二）为企业绩效评价提供依据
业绩评价的科学性和正确性事关整个企业激励机制的有效运行，通过成本管理不但助力实现考核绩效目标，还可以分析影响绩效目标实现的驱动因素，通过对成本结构分析，明晰引起产品或服务成本变化的敏感因素，突出成本管理重点方向，以便制定有针对性的管控措施;促使资源聚焦和成本管控指标相辅相成，实现尽可能大的投入产出效益比，推进企业持续健康发展，保持企业持续获利能力。
（三）為增强资源聚合与内外部管理提供工具
由于企业经营活动不同层级代理关系的存在，各级不同代理人因所掌握的产品或服务的市场等资源不同，管理能力和可调动资源的差异，以及代理人自身对发展目标的定位，不可避免会引起代理问题，个体目标与企业总体目标协同就尤为重要，通过科学有效的成本管理，分产品或服务对其成本驱动因素设置管理目标，发挥现有资源聚合效应;同处社会变革和激烈的市场竞争环境下，产品或服务迭代速度不断加快，差异化竞争优势周期受到不同程度的挑战，从产品或服务差异化到成本领先优势切换彰显企业管控能力;在企业内部建立发宣扬成本管理文化并与成本管理工具协同，促使各经营业务单元聚焦主责主业与企业目标一致形成合力。
（四）为国有企业价值创造提供动力
增强成本管理与企业在日常经营活动中的财务资源、人力资源等方面的投入的协同管理，是保障国有企业健康发展的重要任务，国有企业作为国民经济发展的压舱石、稳定器和生力军，稳健高效运营将会带来巨大的经济利益和社会利益，据此，强化成本管理有利于降低各项资源的消耗，充分利用所属资源的价值、获得更高的投入产出比。同时，建立科学的成本管控模式可为其他企业提供借鉴和推进成本管理的持续改进，带动提高整体社会效益。
二、国有企业成本管理存在的问题
（一）成本管理基础数据失真
传统成本管理以会计核算记录为依据，提供企业经营效益和成本控制等经营成果，是企业财务经营成果的进一步分析，是按照会计准则对企业经营活动进行连续、系统和综合的记录、计算、加工、整理以及汇总加工的过程结果的利用，在具体环节是经过职业判断后添加成本属性的财务信息。但受企业会计人员专业知识水平和职业判断准确及对企业经营业务了解程度等多方限制，财务部门不能准确掌握其他部门的业务实时情况和动态履职情况，成本核算缺乏准确的、规范的成本信息，且未能明确成本的相关性，导致成本数据展现失真，影响成本核算的成果。
（二）缺少对企业全产业链的成本分析
传统成本管理依赖于企业财务部门来完成，但受制于部门专业属性和信息获得范围限制，很难取得企业经营活动整个链条上的所有信息，而过度注重到财务层面的成本信息，基于公司战略层面的定位分析能力严重不足，而且在已发生的成本细节上较为关注，缺少对成本形成因素的管理和监控，以及不可预见性较强时，成本管理成效明显降低，在识别服务链条上的增值作业、非增值作业和明确成本责任的可控成本和不可控成本存在障碍，为制定基于价值链下的成本管理带来诸多挑战，从而影响成本管理成果的可靠性和适用性。
（三）成本管理中心与利润管理中心相脱节
企业内部组织结构根据其功能定位设置为大小不一的职能部门和业务部门，形成实质意义上的成本界限，在企业有限资源尤其是限制性资源争夺中利润中心颇具优势，导致内部资源的不均衡，一定程度上造成资源浪费或重复投入等问题，引起成本增加，成本中心对其成本支出的控制力不足。
（四）成本管理观念转变和人员能力水平有待提升
因国有企业的历史属性，在其发展过程中，从具有行政色彩到市场化经营，管理者对成本管理决策的重视程度有待加强，习惯性认为自身具有丰厚的市场资源和稳固的市场地位，更多地注重于不断扩大投资提升营收规模，忽视成本与收益的关系，强调营收目标的实现，忽略成本管控的重要性，导致企业收益质量降低。特别是一线业务部门抱着完成营业收入指标任务的心态，超技术能力和服务能力开展业务，偏离主业导致外部供应商成本增加。而企业对成本管理没有提升到战略高度，财务人员往往受自身能力和调动资源的能力双重限制，成本管理只停留在事后成本的管控，没有对成本形成动因的深入分析，导致成本管控不到位。 三、完善国有企业成本管理的对策
（一）建立管理会计视角的成本核算报告体系
随着企业的快速发展，经营要素的配置更多样化，需要不断完善和丰富成本核算内容和范围，增强成本核算的深度和广度，要突破以传统会计核算成本管理局限，引入管理会计思维对成本重新定义，依据成本形成机制和成本性态，依托信息化系统对成本标识多维度的数据标签，支持提供多维度成本报告，其中包括但不限于成本动因分析，成本归集与分配、成本投入等，丰富成本管理内涵;从不同视角开展成本分析，以产品或服务和最小业务单元两个维度分析制定成本管理策略，厘清各自固定成本和变动成本范围，确定各自边际贡献，强化资源内部配置的科学性和高效性，助力提升经济效益。
根据对数据维度分类处理后的结果形成业财融合管理报告体系，在信息系统支持下，管理会计成本报告具有很大的灵活性，不受报告格式和报告时间等条件限制，使用者可以根据自身需求和时限要求，结合BI技术生成不同层级和产品或服务的实时管理会计成本报告，极大地提高使用者获取成本信息的相关性，并可据此做出经营决策，进而提高成本管理报告在支持经营决策和企业价值创造方面的功能。同时，灵活规范的成本分析，对各业务单元的降本节支的效果提供更为科学的和准确的评价依据，提升成本管理各岗位人员的意识和积极性，助力持续改进企业发展过程中绩效考核机制和激励措施，使得绩效管理具有强力的推动作用。
（二）建立全价值链成本管理体系
价值链是指企业价值创造过程中一系列的不相同但互相联系的价值创造活动，就是从研发、设计、生产、营销和售后服务的一系列价值活动的总和。从价值形成过程看，价值链就是反映企业从价值角度分析的作业链。企業需要对经营过程持续不断的优化调整，依托信息化系统全流程支撑业务活动，不断提升经营管理质量和能力，并融合自身精益化生产和成本管控要求，实现对企业经营活动中各环节成本的归集分析，在对企业经营战略深入分析的前提下，形成基于价值链的成本管理路线图，从而识别增值作业和非增值作业，将增值作业与非增值作业进行综合性的全方位管理，通过调整优化流程消除非增值作业，从而实现企业资源节约，有效提升企业成本管控质量和效果。
以某企业为例，通过优化提升信息化系统，集成研发、销售、实施、发证、收款付款、开票、会计核算和关键风控节点为一体的全流程管理系统，一次录入全域共享，提升工作效率和数据质量一致性。通过数据积累和大数据分析，结合行业特征，将人员投入多，工时累计时间长且低附加值的业务在实施环节外包，将资源投放于高附加值业务，促进资源利用效率的提升。通过对开票系统升级与业务系统集成，申请电子发票开具权限，实现发票信息初始一次录入一键开具并一键发送至客户;每年节约发票邮寄费用30%;基于产品或服务特征，证书或报告为服务成果的交付形式，利用数字加密技术升级证书管理系统并与信息化系统集成，实现证书报告电子化一键发送指定客户，每年证书用纸、印刷费和邮寄费用下降75%。不但消除非增值作业降低成本而且有效提升工作效率和服务质量。
（三）以限制性资源明确各层级成本责任
依照组织理论，高效运营的组织依赖一定的组织层级，根据企业实践，企业自身也会呈现出一定的层级关系，这种企业层级的关系又有利于提高企业生产效率，企业中按职能定位而分工不同，对于成本信息的需求有很大的差异，因此，文章将组织分为经营层、职能层和业务层三个维度，依托限制性资源动因在不同层级之间确定其可控成本和不可控成本，每一层级形成一个单独成本报告主体，尽可能将每个层级成本决策需求与信息获取相匹配，提高成本信息对决策的相关性和针对性。
以某企业为例，利用信息化系统和确定的成本标准分类的多维度归集原则，明确直接成本归属到最小业务批次，实现业务批次直接成本的归集;再以最小业务单元为基础，将最小业务单元发生的成本中不能明确或不宜直接指定为具体批次的直接成本的，以限制资源为动因分配至最小业务批次，在该阶段发生的成本为最小业务单元业务层面的为可控成本;以此为基础，将经营层面的形成的成本费用分配到所负责区域的最小业务单元，标记为经营层分配不可控成本，以此类推，将职能层面的成本费用以同原则分配到所管控区域最小业务单元，增加成本费用标识以明确成本责任，提供三个层级不同维度的成本决策报表，同时对经营层和职能层成本费用设置锚定机制，限制其非正常增长，明确经营层和职能层的成本责任，通过与内部历史数据和行业数据对标，以此发现成本差异与管理短板，设立台账，逐项解决，提升成本管控能力;除研发费用外，各层面对限制性资源的争夺趋于理性，经营层和职能层的管理加服务定位更加明确，人员结构和岗位设置得到合理优化，实现成本管理责任到人且“横到边纵到底”的精细化成本管理模式。
（四）加强成本管理文化宣贯和成本管理人才的培养
成本管理是企业整个生命周期内持续不断的作业活动，国有企业管理层应当全面认识成本管控在意识形态领域的重要性，将成本管理提升到战略高度进行规划实施，在企业发展、产品或服务发展的不同阶段制定成本管理的关键环节和实现目标，利用信息系统平台形成企业成本库，通过大数据分析结合企业发展所处阶段和实际情况，不断创新适用于企业自身的成本管理方法和工具。持续优化提升成本管理理念并与企业文化建设同步相适应，开展作业之前必问成本效益的管理氛围，形成人人控成本、降成本、管成本的成本文化，并将实施效果纳入各层级的绩效考核中。
人才是企业最重要的智力资源，是企业发展的助推剂，需要各专业人才时刻保持专业技能领先优势，企业必须把财务人才队伍建设和人员能力提升高度重视，不仅需要从外部引进高素质人才，还需要持续开展现有人员教育培训，使之不断扩大知识范围，熟悉企业产品或服务价值链创造过程，发现可能存在降本节支的空间和环节;推动与外界相关企业的交流学习，通过与相关企业成本管理对标，识别成本管理差距、短板，从而有效提升成本管理水平和能力。
四、结语
综上所述，通过对企业经营活动价值链条入手，借助管理会计工具和信息化系统对成本增加多维度标签，在不同环节对成本进行画像，剖析成本影响因素，助力经营决策快速反应，为企业国有企业成本管理决策提供方向和关键成本动因，以便精准施策，科学决策，避免以成本管理而成本管理，忽视增量收益对增量成本弥补的作用。重新定义财务成本管理职能，避免出现结构性错误，明确企业核心是创造价值，确定适合企业的成本管控原则和方案，建立成本决策模型，持续优化成本管理工作体制机制，全面推进成本管理工作，为国有企业提供更广阔的发展空间，使企业可持续健康发展，助力国有资产保值增值。
参考文献：
[1]宋爱云，李佃秀.基于价值链的山推股份成本管控分析[J].财务管理研究，2019（01）：87-91.
[2]白丽春.国有企业成本管控存在的问题及对策探讨[J].纳税，2021，15（08）：135-136.
[3]罗睿.论价值链视角下企业成本管理模式的构建[J].中国管理信息化，2018，21（16）：16-17.
[4]谢少清.管理会计视角下企业成本控制与管理研究[J].财会学习，2020（27）：104-105.
[5]魏静.国企成本核算的精细化路径思考[J].现代经济信息，2019（03）：235.