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[摘 要]近年来，随着社会主义市场经济的发展，市场竞争不断加剧，企业间竞争优势的关键，已由开掘“第一利润源泉”：节约原材料、“第二利润源泉”：提高劳动生产率，转向建立高效的物流系统。企业对物流作为“第三利润源泉”有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求。
[关键词]企业；物流；发展
中图分类号：DF411.91 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）44-0065-01
一、转换企业管理思想、积极引进现代物流理念
“物流”的概念于20世纪初在西方发达国家产生，进入80年代以来，美、日、欧等发达国家开始了一场对各种物流功能、要素进行整合的“物流革命”。首先就是企业内部物流资源整合和一体化，形成了以企业为核心的物流系统，物流管理也随之成为企业内一个独立的职能部门。但现在国内的大多数企业对物流的理念并不清晰，谈到物流，首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实还有一类物流业务值得我们关注，那就是生产企业内部的物流管理。所谓企业内部的物流管理，就是指企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、入库、保管、领用、移转、消耗、销售业务等等。不能狭义地理解为被优化的、可以最大限度提高效率同时减低成本的外部物流就是物流的全部。举例来说，当企业出产一件产品时，大部分企业仅仅重视产品从出厂到终端客户这一过程，而对产品被生产为成品前的物流过程一无所知，或是根本找不到物料流向等关键成本问题，造成物流成本居高不下，严重阻碍了企业的经济发展。
二、整合企业内部物流资源，对企业内部物流流程进行改造
由于过去长期实行计划经济体制，几乎每个企业都建立了自己“大而全、小而全”的物流系统，在计划体制下形成的物流模式现仍在影响着企业和社会生产，企业内部的采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，也就无法实行一体化的内部供应链管理，这必然会导致采购成本、仓库面积、库存资金持续维持在一个高点上。形成企业内部物流一体化，企业要成立专门的物流管理机构，相对集中产前、产中、产后的物流管理职能，对供应链实施具体的规划设计和组织管理。例如一汽集团原有的松散纵向管理模式就造成采购资源分散，不能形成集团公司整体优势；采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范，造成物资资源“散、乱、差”的局面。没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。集团公司内部各个子公司均站在小集体的利益上各自为政，造成总部的物流成本严重超支。
三、在企业物流集中化管理中可以解决的问题
1.优化企业库存结构，盘活存货资金
从会计核算的角度来看，库存是存货，是一种流动资产，从资金管理角度看，它又是资金的沉淀，是一种包袱，作为流动资产，它有增值的潜能，作为包袱，它可能转化为企业成本或损失。在企业内部物流集中管理中，可以重新核定各项库存定额，减少乃至取消各部门仓库和中间仓库，降低库存，减少资金占用。同时可以调度各部门间的物料需求，对库存中的呆滞料能够通过集中管理后的敏捷反应及时做出处理决策。在企业内部通过提高供应效率，做到原材料和零部件直送需求点，逐步实现零库存、零等待。优化销售物流链，缩短产品到达最终用户的时间，降低成品库存。优化供应配置，通过供应链一体化协作，鼓励供应商在采购驻地建立销售分拨中心。强调由供应商和采购商共同管理库存。生产所需的零部件随用随取，定期结算，既降低了储备资金占用，又节约了库存场地的占用。
2.发挥集中管理的优势，降低采购成本
考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。对主要的原材料实行招投标，充分发挥集中管理后的批量优势，降低采购价格。海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”海尔集团将众多产品都要使用的电缆重新设计，所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
3.加强控制，防止物流过程中的腐败现象
社会主义市场经济还不太完善、各项采购制度还不很健全。当今又是在买方市场下，采购行为很容易会滋生出腐败现象，我们要在集中管理的内部物流中严格规范采购操作程序，以提高采购操作的透明度，同时应在采购活动结束后，跟踪监督检查，以增强打击违法行为的威慑力，从而使腐败行为大为收敛。要定期加强对采购机构的考核，以提高采购操作人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识。在企业经营活动中经常会出现计划外采购的情况，因此要制定完备的采购计划控制体系杜绝此类问题的发生，同时对主要的原材料进行招投标，规范采购物品的标准，制定企业采购部门内控的采购价格，防止采购行为中的暗箱操作。
四、加强企业物流信息建设、完善ERP管理系统
信息化是物流管理的基础，在进行物流操作中需要大量准确的信息，如市场供应数量、供应价格、需求数量、需求价格以及库存数量、品种、质量、规格等等。在ERP系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件（主要信息有；料号、品名、规格、类别、批号、条形码等）、物流管理（主要信息有；单位、计量单位、包装单位、包装方式、预设库位、运输资料等）、货源信息、供应商信息、客户（信用）信息、进价与售价价格政策以及最高库存量、最低库存量、安全库存量等等。其实，在手工作业方式下，这些基本数据企业也可以建立起来。但是，如果不借助相关软件，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求紧，手工处理是根本无法完成的。也正是这些因素，大部分企业利用ERP这个管理工具在企业内部物流管理上取得了相当的成效。ERP管理系统在保证企业生产经营管理正常进行的前提下，可以最大限度地简化日常事务，降低原材料成本和运营成本，降低库存和占用资金，增加企业的流动资金，减少财务收支差错或延误，使物资管理人员把更多的精力集中在诸如供应商选择、合同谈判和效益分析等战略性决策任务上。 完善ERP系统应注意的主要问题：1、用计算机来管理物资不能照搬照抄人工管理模式，变成人工管理的翻版，而是要根据物资管理的目标对人工管理的业务流程进行优化、合理化、科学化，要超越当前的业务，抽象出业务中的管理思想和规律。2、要让物流、资金流、数据流、控制流畅通并形成一个完整的闭环反馈系统。整个物资供应管理系统要以计划和控制为主线，在ERP系统中需充分体现物流、资金流、信息流、控制流有机集成的管理思想。同时，物资的管理效率就体现在对信息的采集、传递、处理加工过程中，信息流是物资供应管理过程的影象。3、要有丰富的监控、考核、管理功能，做到事先有计划，事中有控制，事后有核算，要求每一个业务过程都要为领导（综合管理）提供丰富的决策信息和考核数据。
参考文献
[1] 王美丽.改进物流成本管理[J].商业时代，2003，（5）：56-58.
[2] 陈利秋，李培亮.物流管理操典[M].广州：广东经济出版社，2002.78-86.
[3] 郭艳峥，张建宗，高启.论实施物流成本的管理与核算[J].河北职业技术师范学院学报，2002，（4）：45-47.
[关键词]企业；物流；发展
中图分类号：DF411.91 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）44-0065-01
一、转换企业管理思想、积极引进现代物流理念
“物流”的概念于20世纪初在西方发达国家产生，进入80年代以来，美、日、欧等发达国家开始了一场对各种物流功能、要素进行整合的“物流革命”。首先就是企业内部物流资源整合和一体化，形成了以企业为核心的物流系统，物流管理也随之成为企业内一个独立的职能部门。但现在国内的大多数企业对物流的理念并不清晰，谈到物流，首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实还有一类物流业务值得我们关注，那就是生产企业内部的物流管理。所谓企业内部的物流管理，就是指企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、入库、保管、领用、移转、消耗、销售业务等等。不能狭义地理解为被优化的、可以最大限度提高效率同时减低成本的外部物流就是物流的全部。举例来说，当企业出产一件产品时，大部分企业仅仅重视产品从出厂到终端客户这一过程，而对产品被生产为成品前的物流过程一无所知，或是根本找不到物料流向等关键成本问题，造成物流成本居高不下，严重阻碍了企业的经济发展。
二、整合企业内部物流资源，对企业内部物流流程进行改造
由于过去长期实行计划经济体制，几乎每个企业都建立了自己“大而全、小而全”的物流系统，在计划体制下形成的物流模式现仍在影响着企业和社会生产，企业内部的采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，也就无法实行一体化的内部供应链管理，这必然会导致采购成本、仓库面积、库存资金持续维持在一个高点上。形成企业内部物流一体化，企业要成立专门的物流管理机构，相对集中产前、产中、产后的物流管理职能，对供应链实施具体的规划设计和组织管理。例如一汽集团原有的松散纵向管理模式就造成采购资源分散，不能形成集团公司整体优势；采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范，造成物资资源“散、乱、差”的局面。没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。集团公司内部各个子公司均站在小集体的利益上各自为政，造成总部的物流成本严重超支。
三、在企业物流集中化管理中可以解决的问题
1.优化企业库存结构，盘活存货资金
从会计核算的角度来看，库存是存货，是一种流动资产，从资金管理角度看，它又是资金的沉淀，是一种包袱，作为流动资产，它有增值的潜能，作为包袱，它可能转化为企业成本或损失。在企业内部物流集中管理中，可以重新核定各项库存定额，减少乃至取消各部门仓库和中间仓库，降低库存，减少资金占用。同时可以调度各部门间的物料需求，对库存中的呆滞料能够通过集中管理后的敏捷反应及时做出处理决策。在企业内部通过提高供应效率，做到原材料和零部件直送需求点，逐步实现零库存、零等待。优化销售物流链，缩短产品到达最终用户的时间，降低成品库存。优化供应配置，通过供应链一体化协作，鼓励供应商在采购驻地建立销售分拨中心。强调由供应商和采购商共同管理库存。生产所需的零部件随用随取，定期结算，既降低了储备资金占用，又节约了库存场地的占用。
2.发挥集中管理的优势，降低采购成本
考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。对主要的原材料实行招投标，充分发挥集中管理后的批量优势，降低采购价格。海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”海尔集团将众多产品都要使用的电缆重新设计，所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
3.加强控制，防止物流过程中的腐败现象
社会主义市场经济还不太完善、各项采购制度还不很健全。当今又是在买方市场下，采购行为很容易会滋生出腐败现象，我们要在集中管理的内部物流中严格规范采购操作程序，以提高采购操作的透明度，同时应在采购活动结束后，跟踪监督检查，以增强打击违法行为的威慑力，从而使腐败行为大为收敛。要定期加强对采购机构的考核，以提高采购操作人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识。在企业经营活动中经常会出现计划外采购的情况，因此要制定完备的采购计划控制体系杜绝此类问题的发生，同时对主要的原材料进行招投标，规范采购物品的标准，制定企业采购部门内控的采购价格，防止采购行为中的暗箱操作。
四、加强企业物流信息建设、完善ERP管理系统
信息化是物流管理的基础，在进行物流操作中需要大量准确的信息，如市场供应数量、供应价格、需求数量、需求价格以及库存数量、品种、质量、规格等等。在ERP系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件（主要信息有；料号、品名、规格、类别、批号、条形码等）、物流管理（主要信息有；单位、计量单位、包装单位、包装方式、预设库位、运输资料等）、货源信息、供应商信息、客户（信用）信息、进价与售价价格政策以及最高库存量、最低库存量、安全库存量等等。其实，在手工作业方式下，这些基本数据企业也可以建立起来。但是，如果不借助相关软件，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求紧，手工处理是根本无法完成的。也正是这些因素，大部分企业利用ERP这个管理工具在企业内部物流管理上取得了相当的成效。ERP管理系统在保证企业生产经营管理正常进行的前提下，可以最大限度地简化日常事务，降低原材料成本和运营成本，降低库存和占用资金，增加企业的流动资金，减少财务收支差错或延误，使物资管理人员把更多的精力集中在诸如供应商选择、合同谈判和效益分析等战略性决策任务上。 完善ERP系统应注意的主要问题：1、用计算机来管理物资不能照搬照抄人工管理模式，变成人工管理的翻版，而是要根据物资管理的目标对人工管理的业务流程进行优化、合理化、科学化，要超越当前的业务，抽象出业务中的管理思想和规律。2、要让物流、资金流、数据流、控制流畅通并形成一个完整的闭环反馈系统。整个物资供应管理系统要以计划和控制为主线，在ERP系统中需充分体现物流、资金流、信息流、控制流有机集成的管理思想。同时，物资的管理效率就体现在对信息的采集、传递、处理加工过程中，信息流是物资供应管理过程的影象。3、要有丰富的监控、考核、管理功能，做到事先有计划，事中有控制，事后有核算，要求每一个业务过程都要为领导（综合管理）提供丰富的决策信息和考核数据。
参考文献
[1] 王美丽.改进物流成本管理[J].商业时代，2003，（5）：56-58.
[2] 陈利秋，李培亮.物流管理操典[M].广州：广东经济出版社，2002.78-86.
[3] 郭艳峥，张建宗，高启.论实施物流成本的管理与核算[J].河北职业技术师范学院学报，2002，（4）：45-47.