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摘要：智慧型人力资源管理在确认组织整体发展目标、掌握市场机会并顾及企业资源条件等三大原则下，充分开发、运用及承续现有人力，并确实达到提升企业经营效能、发挥人力资源的效率及适应环境变迁的弹性等三大目标的过程。
关键词：智慧型：人力资源管理：策略
一、核心资源的特性
由于资源基础观点的重心，在于厂商必须先确认企业核心资源之所在，才能进一步制定企业相关策略，借此取得核心资源，强化并蓄积，所以厂商必须先了解核心资源的特性，才能有效辨识企业核心资源之所在，可归纳为如下。
（一）资源模仿障碍
模糊性、声誉投资形成的顾客移转障碍，或利用先占优势（ preemption）使竞争者丧失模仿的良机。
（二）因果关系模糊
持久性竞争优势来自竞争者对优势基础诊断上的困难。
（三）不完全移转性
受限于交易成本，资源之不完全移转性。
（四）扩散性
经由内部投资建立所需的专属资源，如需长期努力，或复杂程序与团队基础时，将使竞争者难以复制而保有竞争优势。
核心资源要具有下列特性才能对组织之长期绩效有帮助，核心资源特性应可分为四个层次。
（一）资源本质
核心资源的本质应是有价值的，根源于资源的稀少性、独特性、不可替代性。
（二）资源建构特性
分成非市场与困难建构两部分，因核心资源无法自市场上获得，故核心资源具专属性、不可交易性;且因核心资源普遍具有困难建构的特性，所以组织需长期培养，深植于组织内，而具有内隐性、复杂性、不可言传性三个特质。
（三）竞争取向特性
分成隔绝竞争及主动攻击两类，即形成竞争防卫使竞争对手难以学习与主动攻击而站在有利的主控地位。
（四）竞争成果特性
当厂商决定是否愿意付出高价建构时，必须考虑竞争成果的专属性，即是否能专享、符合组织和耐久的特性。
二、智能资本管理
由于核心资源与核心能力的累积与培养，能够形成长期、持续的竞争优势，使“核心资源”的概念不断引起学者的广泛的研究与讨论。但我们可以发现早期多数的学者多以企业功能区分核心资源的内涵，可将核心资源分成三大分类。
（一）实体资本资源
指公司所使用之技术、厂房、设备、地理区位、取得原料之能力等。
（二）人力资本资源
指公司内部员工之训练、经验、判断、智态、人际关系等。
（三）组织资本资源
指公司内部员工训练、正式与非正式之规划、控制整合系统、内外部的非正式关系等。然而以知识为主的人口网站，其财务资源与实体设备可由市场轻易取得。
对于这类知识密集的智价型企业（ Knowledge - CreatingCompany），有愈来愈多的学者以“智慧资本管理”的观点，探讨组织内核心资源的运作。
智慧资本（ intellectual capital）对那些以创新及提供知识密集服务为利润来源的公司是非常重要的，通常智价型企业的市场价值会远超过实体资产价值，例如美国微软公司总资产规模排名第209位，但其市价总额排名全美第二，显示出传统资产负债表已難以衡量企业实力。事实上，它拥有的是许多无形智慧资本，并且运用这些智慧资本创造收入的来源。
三、智能资本的管理模式
管理智能资本的价值，在于取得搭配企业策略并形成竞争优势之相关知识与关系，并藉由人力资本与结构资本间的流动创造企业价值。其中结构资本的管理，有一部分与知识管理相当类似，学者亦认为智慧资本的管理，应该发挥两项功能：将可转化的知识集结起来;及时连接人、资本、专家、专才等知识体，因此本研究将引入知识管理相关学者的看法，探讨组织如何管理智慧资本。
不同的人力资本，有不同的管理办法，学者以重置程度（ replace）与附加价值（value added）两个向度，将公司人力分成四种管理办法（如图1）。
（一）资本化
公司最重要的人力资本位右上角的位置，也正是组织的核心资源。
（二）信息化
左上的方格，顾客价值低，但对公司本身来说却又难以取代，其做法便是将它的工具信息化，使他们可以对顾客产生实效。
（三）差异化或外包
右下角的方格，如果能形成差异化，产生无可取代性与专属性，为组织带来新的竞争优势，否则就考虑外包，并将资源作更有效率的利用。
（四）自动化
左下角的方格，多半是非技术性或是半技术劳工，这一类的人条件都差不多，很容易就被自动化的方式所取代。
四、总结
企业衰退的原因，并非处于不利的“环境因素”，而是忽略公司内部的“核心能力”，过去以“策略事业单位”为主体的策略分析工具，将使企业的成就与创新受到限制，不再适用今日的竞争环境。外界环境的诡谲多变，会提高企业对外分析的困难度，针对资源与能力的内部分析，将较适合企业定位与发展的基础。
参考文献：
[1]杨紫涵.基金管理公司核心竞争力构建研究[D].天津：南开大学.2010.
[2]刘文.资本构成的演变：从知识资本到隐性人力资本[J].现代管理科学，2008（7）.
作者简介：
戴沅均，广州民航职业技术学院，广东广州。
关键词：智慧型：人力资源管理：策略
一、核心资源的特性
由于资源基础观点的重心，在于厂商必须先确认企业核心资源之所在，才能进一步制定企业相关策略，借此取得核心资源，强化并蓄积，所以厂商必须先了解核心资源的特性，才能有效辨识企业核心资源之所在，可归纳为如下。
（一）资源模仿障碍
模糊性、声誉投资形成的顾客移转障碍，或利用先占优势（ preemption）使竞争者丧失模仿的良机。
（二）因果关系模糊
持久性竞争优势来自竞争者对优势基础诊断上的困难。
（三）不完全移转性
受限于交易成本，资源之不完全移转性。
（四）扩散性
经由内部投资建立所需的专属资源，如需长期努力，或复杂程序与团队基础时，将使竞争者难以复制而保有竞争优势。
核心资源要具有下列特性才能对组织之长期绩效有帮助，核心资源特性应可分为四个层次。
（一）资源本质
核心资源的本质应是有价值的，根源于资源的稀少性、独特性、不可替代性。
（二）资源建构特性
分成非市场与困难建构两部分，因核心资源无法自市场上获得，故核心资源具专属性、不可交易性;且因核心资源普遍具有困难建构的特性，所以组织需长期培养，深植于组织内，而具有内隐性、复杂性、不可言传性三个特质。
（三）竞争取向特性
分成隔绝竞争及主动攻击两类，即形成竞争防卫使竞争对手难以学习与主动攻击而站在有利的主控地位。
（四）竞争成果特性
当厂商决定是否愿意付出高价建构时，必须考虑竞争成果的专属性，即是否能专享、符合组织和耐久的特性。
二、智能资本管理
由于核心资源与核心能力的累积与培养，能够形成长期、持续的竞争优势，使“核心资源”的概念不断引起学者的广泛的研究与讨论。但我们可以发现早期多数的学者多以企业功能区分核心资源的内涵，可将核心资源分成三大分类。
（一）实体资本资源
指公司所使用之技术、厂房、设备、地理区位、取得原料之能力等。
（二）人力资本资源
指公司内部员工之训练、经验、判断、智态、人际关系等。
（三）组织资本资源
指公司内部员工训练、正式与非正式之规划、控制整合系统、内外部的非正式关系等。然而以知识为主的人口网站，其财务资源与实体设备可由市场轻易取得。
对于这类知识密集的智价型企业（ Knowledge - CreatingCompany），有愈来愈多的学者以“智慧资本管理”的观点，探讨组织内核心资源的运作。
智慧资本（ intellectual capital）对那些以创新及提供知识密集服务为利润来源的公司是非常重要的，通常智价型企业的市场价值会远超过实体资产价值，例如美国微软公司总资产规模排名第209位，但其市价总额排名全美第二，显示出传统资产负债表已難以衡量企业实力。事实上，它拥有的是许多无形智慧资本，并且运用这些智慧资本创造收入的来源。
三、智能资本的管理模式
管理智能资本的价值，在于取得搭配企业策略并形成竞争优势之相关知识与关系，并藉由人力资本与结构资本间的流动创造企业价值。其中结构资本的管理，有一部分与知识管理相当类似，学者亦认为智慧资本的管理，应该发挥两项功能：将可转化的知识集结起来;及时连接人、资本、专家、专才等知识体，因此本研究将引入知识管理相关学者的看法，探讨组织如何管理智慧资本。
不同的人力资本，有不同的管理办法，学者以重置程度（ replace）与附加价值（value added）两个向度，将公司人力分成四种管理办法（如图1）。
（一）资本化
公司最重要的人力资本位右上角的位置，也正是组织的核心资源。
（二）信息化
左上的方格，顾客价值低，但对公司本身来说却又难以取代，其做法便是将它的工具信息化，使他们可以对顾客产生实效。
（三）差异化或外包
右下角的方格，如果能形成差异化，产生无可取代性与专属性，为组织带来新的竞争优势，否则就考虑外包，并将资源作更有效率的利用。
（四）自动化
左下角的方格，多半是非技术性或是半技术劳工，这一类的人条件都差不多，很容易就被自动化的方式所取代。
四、总结
企业衰退的原因，并非处于不利的“环境因素”，而是忽略公司内部的“核心能力”，过去以“策略事业单位”为主体的策略分析工具，将使企业的成就与创新受到限制，不再适用今日的竞争环境。外界环境的诡谲多变，会提高企业对外分析的困难度，针对资源与能力的内部分析，将较适合企业定位与发展的基础。
参考文献：
[1]杨紫涵.基金管理公司核心竞争力构建研究[D].天津：南开大学.2010.
[2]刘文.资本构成的演变：从知识资本到隐性人力资本[J].现代管理科学，2008（7）.
作者简介：
戴沅均，广州民航职业技术学院，广东广州。