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基层班组建设，目前已成为大型企事业单位日益关注的重点工作之一。近期，电力系统、通信系统等国有大型集团把企业基层建设，提升到了前所未有的战略高度。我们认为，搞好基层班组建设工作并不难，需要遵循如下六大原则：
一、 以文化为核心
文化建设历来是小至企业，大至国家的工作重点。要搞好基层班组建设，班组文化是其内核。如何塑造班组成员的核心凝聚力和团结一致、整齐划一的团队精神？是文化！如何激活班组成员的积极能动性、创造力，使其敬业爱岗，拥有持久工作激情？还是文化！文化是隐形的竞争力，是汇聚人心、激活潜能的最强大力量。
具体到每个班组而言，文化是一种和谐、团结的组织氛围，潜移默化中规范和改善人的行为、思想。
在一个制造企业内，一个班组倡导和建立了学习互助的组织文化。员工在工作中互相竞赛、学习，建设了内容丰富的文化分享平台。班组成员经常组织经验交流和事迹分享，组内进行表彰嘉许。在他们的工作场所张贴着形式丰富的文化园地、看板，对日常工作中的问题、经验、员工的事迹、情绪管理甚至生活问题纷纷给予分享、报道。在这个班组，组员之间很少有冲突，问题会被即时讨论解决，人和人之间也很少有摩擦，文化园地的黑板上专门开辟了一个悬挂笑脸的“谅解”版，上面传递着同事之间其乐融融的情谊。
建组以来，人员流失率为全企业最低，无任何重大质量问题发生。
二、 创造火车头效应
很多企业在推进班组建设工作时，都把班组建设当成一项基层的、执行的工作来做，往往缺乏系统的规划和整体的设计。事实上，基层班组建设不仅仅是基层班组长的工作职责，更是中高层的职责所在。
搞好班组建设工作，企业的中高层领导必须给与大力扶持和帮助。高层谋势，中层谋局，基层搭台。建设什么样的班组管理模式？建设什么特色的组织文化？这就需要与企业的战略、文化相结合。
企业的人员组成往往呈现金字塔结构，基层不但人员数量最多，也承担了企业80%以上的工作任务。所以，对于基层班组的建设，不仅仅是局部的工作职能，更是企业长治久安的保障。所谓火车快不快，全靠车头带。在进行班组建设时，中高层的支持和督导也是搞好这项工作，真正实现卓越班组建设的有利保障。
三、激活人的能量
人是企业管理中最核心的要素。作为一切改善的最终执行，人本管理已经成为企业管理的共识。在企业的基层管理中，如何最大程度发挥人的作用，是决定班组建设成效的关键所在。
以人为本，简而言之即满足人、調动人、激活人。在传统的基层管理模式中，班组长、车间主任等基层管理者是管理的核心，普通一线员工的工作则围绕他们的工作施令来开展。这样的管理模式被动和僵化，禁锢了普通员工的工作能动性和创造性，工作效率低下。而人本管理最大的特性就在于消除禁锢、打破僵化，充分调动和激活员工，使之发挥潜能，创造最大的绩效。
基层班组建设中的人本激活，首先关注一线员工的所想所需，满足员工被认可被尊重的价值需要。比如，可以为普通员工搭建互动和共享的荣誉平台，在其班组日常管理和工作中策划一系列管理改善与推进活动，并根据员工的特性鼓励其参与其中，承担相应的管理角色。同时，对其管理改善给与充分展示的平台和可实现、可转化的内部资源支持，使每一个员工在日常的细微工作中获得尊重感和被认同感。
其次，人本激活重在培养人，挖掘人的潜能和智慧。譬如员工的个人发展目标和计划，应该给与足够的关注和重视，并尽可能提供资源支持使之转化为工作激情和动力，在培养员工工作和管理能力的同时，组织绩效同时得以提升。
班组建设中的人本激活，还应该以持续激励为主导，给与员工充分的改善空间，对其工作中哪怕微小的成绩也给与嘉奖和激励，使之获得持续的价值感和动力。
四、员工自主管理
常听很多企业管理者抱怨，管人是一件棘手的事情，一不小心就会遭到员工的抵触和博弈。班组建设中如何消除管理中的对立博弈呢？我们讲，之所以产生博弈，是因为管理者没有站在员工的立场考虑问题，消除博弈的最好途径即赋予员工自主管理的权责，达到“人人都管理”的管理高度。
员工自主管理的最佳体现就是“八全管理”模式：全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践和全员学习。八全管理倡导实施一种完全开放的管理环境，每一个员工都参与管理，每一个员工都与整个组织互动，每一个员工都在组织管理中承担相应的管理角色。
“八全管理”落实在基层班组建设中，就是人人都管理的轮值管理制度和互动分享平台。轮值管理制度强调每一个员工参与管理执行当中，多人组成一个管理轮值委员会，每人担任相应管理者角色，定期轮值。这样，就确保班组中的每一个员工都能参与到具体的日常管理和改善中。每一个管理改善的出台，都兼容班组成员的意愿，体现员工的意志，博弈也就无从滋生。在轮值制度的保障下，同时建立互动分享平台，将日常工作和管理中的每一处问题和难点都充分共享。一旦发现问题，立即进行分享讨论，充分体现管理的民意和民主，迅速提出解决方案并组织改进。建立八全管理模式的班组，问题解决能力是传统班组的数倍，基层组织所具备的高执行力也带来了企业的高绩效。
五、 管理应该透明化
推进卓有成效的班组建设，施行透明化的管理是有力保障之一。班组管理透明化包括工作透明、流程透明、问题透明、奖惩透明、考核透明、绩效透明等。这样可以从根本上解决信息不对称引发的管理博弈，消除一线班组成员与上级主管的博弈，消除班组成员之间的碰撞和抵触，同时创造员工之间公平对等的工作环境和氛围。
具体实施，可以采取案例管理法。案例管理法强调将工作中、管理中凸显的所有问题，以案例的形式进行团队分享。在分享的过程中，问题点充分透明，解决问题的流程路径充分透明，包括问题的责任人、负责解决问题的人员配置也充分透明。而且，案例管理法的引入不仅仅用于问题的处理，还用于成功经验和技能特长的交流共享。
如此一来，通过持续的管理活动策划，鼓励大家积极参与进来，并与整个环境互动，创造机会鼓励班组内的每一个人分享问题、特长、技能、经验和思想，员工之间互帮互助、互补互利。透明化的管理平台，能充分将班组成员凝聚在一起，气氛融洽，沟通配合顺畅无阻。
六、 知识管理为主导
在这个知识时代，知识管理的理念开始遍地开花，被多数企业开始重视和普及。所以，班组建设也应该以知识管理为主导。
有人说，知识管理是高层管理的职责所在，代表着企业最核心的创新技术和知识成果，基层对于强化企业的知识管理起不了多大作用。事实并非如此。基层作为企业大厦的根基，同时也是企业发展的活力之源，企业的文化萌芽于基层，企业的发展使命也根植于基层。来自基层组织的一切创新、改善、问题反馈等，都会转化为企业宝贵的知识资源。
班组建设中，如何强调知识管理的主导作用？简单易行的方法就是在日常工作中注意积累班组的知识库——案例库、改善库、经验库、问题库、工具库、教材库等等知识资源。这样，每一次工作例会都可以转变为问题剖析会、经验交流会、学习研讨会，每一个问题解决现场都可以转变为培训现场，不忽视班组工作中的每一个价值点。长期下来，积累的创新点、改善点，都可以支持公司大的创新和升级，同时知识资源可以用于企业内部自主培训资源的建立，促进班组成员之间的主动学习和能力提升。
知识管理落实在基层的另一体现，即学习型班组的建立。在上述几个知识库的基础上，高效利用早晚会、日常工作例会、质量分析会、总结会等会议，促进班组成员之间的知识挖掘、整理、共享与传播，即是学习型组织的精髓所在。采用“你说，我总结；你分享、我感悟；你提问，我思考”这样大道至简的学习方法，即可以轻松实现用知识来创造绩效，强化管理的组织建设目标。 W
一、 以文化为核心
文化建设历来是小至企业，大至国家的工作重点。要搞好基层班组建设，班组文化是其内核。如何塑造班组成员的核心凝聚力和团结一致、整齐划一的团队精神？是文化！如何激活班组成员的积极能动性、创造力，使其敬业爱岗，拥有持久工作激情？还是文化！文化是隐形的竞争力，是汇聚人心、激活潜能的最强大力量。
具体到每个班组而言，文化是一种和谐、团结的组织氛围，潜移默化中规范和改善人的行为、思想。
在一个制造企业内，一个班组倡导和建立了学习互助的组织文化。员工在工作中互相竞赛、学习，建设了内容丰富的文化分享平台。班组成员经常组织经验交流和事迹分享，组内进行表彰嘉许。在他们的工作场所张贴着形式丰富的文化园地、看板，对日常工作中的问题、经验、员工的事迹、情绪管理甚至生活问题纷纷给予分享、报道。在这个班组，组员之间很少有冲突，问题会被即时讨论解决，人和人之间也很少有摩擦，文化园地的黑板上专门开辟了一个悬挂笑脸的“谅解”版，上面传递着同事之间其乐融融的情谊。
建组以来，人员流失率为全企业最低，无任何重大质量问题发生。
二、 创造火车头效应
很多企业在推进班组建设工作时，都把班组建设当成一项基层的、执行的工作来做，往往缺乏系统的规划和整体的设计。事实上，基层班组建设不仅仅是基层班组长的工作职责，更是中高层的职责所在。
搞好班组建设工作，企业的中高层领导必须给与大力扶持和帮助。高层谋势，中层谋局，基层搭台。建设什么样的班组管理模式？建设什么特色的组织文化？这就需要与企业的战略、文化相结合。
企业的人员组成往往呈现金字塔结构，基层不但人员数量最多，也承担了企业80%以上的工作任务。所以，对于基层班组的建设，不仅仅是局部的工作职能，更是企业长治久安的保障。所谓火车快不快，全靠车头带。在进行班组建设时，中高层的支持和督导也是搞好这项工作，真正实现卓越班组建设的有利保障。
三、激活人的能量
人是企业管理中最核心的要素。作为一切改善的最终执行，人本管理已经成为企业管理的共识。在企业的基层管理中，如何最大程度发挥人的作用，是决定班组建设成效的关键所在。
以人为本，简而言之即满足人、調动人、激活人。在传统的基层管理模式中，班组长、车间主任等基层管理者是管理的核心，普通一线员工的工作则围绕他们的工作施令来开展。这样的管理模式被动和僵化，禁锢了普通员工的工作能动性和创造性，工作效率低下。而人本管理最大的特性就在于消除禁锢、打破僵化，充分调动和激活员工，使之发挥潜能，创造最大的绩效。
基层班组建设中的人本激活，首先关注一线员工的所想所需，满足员工被认可被尊重的价值需要。比如，可以为普通员工搭建互动和共享的荣誉平台，在其班组日常管理和工作中策划一系列管理改善与推进活动，并根据员工的特性鼓励其参与其中，承担相应的管理角色。同时，对其管理改善给与充分展示的平台和可实现、可转化的内部资源支持，使每一个员工在日常的细微工作中获得尊重感和被认同感。
其次，人本激活重在培养人，挖掘人的潜能和智慧。譬如员工的个人发展目标和计划，应该给与足够的关注和重视，并尽可能提供资源支持使之转化为工作激情和动力，在培养员工工作和管理能力的同时，组织绩效同时得以提升。
班组建设中的人本激活，还应该以持续激励为主导，给与员工充分的改善空间，对其工作中哪怕微小的成绩也给与嘉奖和激励，使之获得持续的价值感和动力。
四、员工自主管理
常听很多企业管理者抱怨，管人是一件棘手的事情，一不小心就会遭到员工的抵触和博弈。班组建设中如何消除管理中的对立博弈呢？我们讲，之所以产生博弈，是因为管理者没有站在员工的立场考虑问题，消除博弈的最好途径即赋予员工自主管理的权责，达到“人人都管理”的管理高度。
员工自主管理的最佳体现就是“八全管理”模式：全员有责、全员参与、全员思考、全员管理、全员创新、全员创标、全员实践和全员学习。八全管理倡导实施一种完全开放的管理环境，每一个员工都参与管理，每一个员工都与整个组织互动，每一个员工都在组织管理中承担相应的管理角色。
“八全管理”落实在基层班组建设中，就是人人都管理的轮值管理制度和互动分享平台。轮值管理制度强调每一个员工参与管理执行当中，多人组成一个管理轮值委员会，每人担任相应管理者角色，定期轮值。这样，就确保班组中的每一个员工都能参与到具体的日常管理和改善中。每一个管理改善的出台，都兼容班组成员的意愿，体现员工的意志，博弈也就无从滋生。在轮值制度的保障下，同时建立互动分享平台，将日常工作和管理中的每一处问题和难点都充分共享。一旦发现问题，立即进行分享讨论，充分体现管理的民意和民主，迅速提出解决方案并组织改进。建立八全管理模式的班组，问题解决能力是传统班组的数倍，基层组织所具备的高执行力也带来了企业的高绩效。
五、 管理应该透明化
推进卓有成效的班组建设，施行透明化的管理是有力保障之一。班组管理透明化包括工作透明、流程透明、问题透明、奖惩透明、考核透明、绩效透明等。这样可以从根本上解决信息不对称引发的管理博弈，消除一线班组成员与上级主管的博弈，消除班组成员之间的碰撞和抵触，同时创造员工之间公平对等的工作环境和氛围。
具体实施，可以采取案例管理法。案例管理法强调将工作中、管理中凸显的所有问题，以案例的形式进行团队分享。在分享的过程中，问题点充分透明，解决问题的流程路径充分透明，包括问题的责任人、负责解决问题的人员配置也充分透明。而且，案例管理法的引入不仅仅用于问题的处理，还用于成功经验和技能特长的交流共享。
如此一来，通过持续的管理活动策划，鼓励大家积极参与进来，并与整个环境互动，创造机会鼓励班组内的每一个人分享问题、特长、技能、经验和思想，员工之间互帮互助、互补互利。透明化的管理平台，能充分将班组成员凝聚在一起，气氛融洽，沟通配合顺畅无阻。
六、 知识管理为主导
在这个知识时代，知识管理的理念开始遍地开花，被多数企业开始重视和普及。所以，班组建设也应该以知识管理为主导。
有人说，知识管理是高层管理的职责所在，代表着企业最核心的创新技术和知识成果，基层对于强化企业的知识管理起不了多大作用。事实并非如此。基层作为企业大厦的根基，同时也是企业发展的活力之源，企业的文化萌芽于基层，企业的发展使命也根植于基层。来自基层组织的一切创新、改善、问题反馈等，都会转化为企业宝贵的知识资源。
班组建设中，如何强调知识管理的主导作用？简单易行的方法就是在日常工作中注意积累班组的知识库——案例库、改善库、经验库、问题库、工具库、教材库等等知识资源。这样，每一次工作例会都可以转变为问题剖析会、经验交流会、学习研讨会，每一个问题解决现场都可以转变为培训现场，不忽视班组工作中的每一个价值点。长期下来，积累的创新点、改善点，都可以支持公司大的创新和升级，同时知识资源可以用于企业内部自主培训资源的建立，促进班组成员之间的主动学习和能力提升。
知识管理落实在基层的另一体现，即学习型班组的建立。在上述几个知识库的基础上，高效利用早晚会、日常工作例会、质量分析会、总结会等会议，促进班组成员之间的知识挖掘、整理、共享与传播，即是学习型组织的精髓所在。采用“你说，我总结；你分享、我感悟；你提问，我思考”这样大道至简的学习方法，即可以轻松实现用知识来创造绩效，强化管理的组织建设目标。 W