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预算管理模块如期上线了，可是效果，却不尽如人意……
前几天，随意游览公司的知识库看到同事曾经发的关于预算管理的一个贴子：国外客户，没有预算管理就不会管理了；国内客户，有了预算管理就更加乱套了。想来企业通过全面预算管理实现对公司的财务和经营目标的动态控制本来也不是个新鲜的事儿，可是为什么会有这样的感言呢?一位博友更是深深感慨预算是一个好东西，可是“很难想象完全手工的预算管管理是如何实现?最近却不得不忍受这样的煎熬。简直很费生命!郁闷之极!……”。
可是，周斌似乎并不造成这位博友的全部观点，“难道不用手工的预算管理就不用忍受煎熬了吗?”他愤懑的说道，“最近我都要被这个预算管理系统折腾的崩溃了……”
周斌是一家集团企业负责遹管理的财务经理，为了襀对企业经营战略的全局统筹和把握，公司早在几年前就开始了以集团企业为中心的全面预算管理。可是由于当时管理水平和业务发展的局限性，各个子公司预算管理操作比较原始和困难，预算制定缺乏相应的数据来源和递进，也不能起到实时控制的作用，预算管理形同虚设。这几年，集团下的公司都上了ERP系统，通过两个阶段的实施和运用，系统实现了财务业务的同步管理，拥有比较完善的计划管理体系。经过几年的预算管理实践，周斌心想要是集团的全面预算管理也能改变原来的基于手工和excel表格的操作模式，上个预算管理系统该多好啊，这样总公司就不会只是在年末的时候收上来几张汇总的报表了。在周斌的建议下，集团决定上全面预算管理模块，并由周斌负责实施。这个模块是公司购买的财务软件包中的一个模块，经过一段非常艰苦的实施，终于强行推了下去。可是，本以为实际运行后可以歇口气的周斌却发现一年来他的日子一点也没比做项目的时候好过，各公司有一堆问题提到了他的案头，让他一筹莫展。
首先就是因为目前系统的资金预算模块和财务会计模块是没能集成带来的麻烦，两个系统独立运行。按照现行的流程，打个比方，如果采购部买了一批备件，采购员先要拿发票到预算部审核，预算部将发票输入资金预算模块，审核预算通过后，再拿到会计部去入账。为了贯彻这个控制流程，财务部还增加了人手。可是来自采购部和其它部门的怨言很大，他们说流程太麻烦了，财务人员操作的很慢，赶上集中报偿的时候，整个过程下来，要等很久，严重影响工作效率。
“如果仅仅是麻烦的流程似乎还可以通过加强培训员工来解决操作的问题，也还不是个太大的问题”，周斌心想。可是问题还不仅仅如此，因为现在发票校验的工作都是由会计部做的，比如发票的单价是否与合同一致，数量是否和入库单一致等等。一旦发票校验的通不过，就会被退回去，可是预算却已经占用了，采购员换开发票之前还是让预算部把上一张发票冲掉，流程变得更加麻烦，稈是苦不堪言。“为了避免这种情况，看来要让预算部增加一个发票校验的工作。唉，真麻烦，要一个个子公司通知下去，而且工作量又大了。”周斌心想，“要不索性让每个财务既负责预算模块，又负责会计模块，将两个部门合并起来……也麻烦。况且，流程设计的时候，就是希望增加预算管理的独立性和严肃性，由集团纵向管理……”
其实，关于将预算管理和财务会计模块集成的想法，周斌在项目实施开始的时候就和软件公司的专家顾问沟通过，希望襀预算管理系统的数据直接传递至财务系统，减少重复输入，增加系统应用能力。便是，一方面产品已经是这样设计的，二次开太困难，而且还要个性已经上线的财务会计模块的已有程序，风险很大。另一方面专家这样解释：“其实我们也考虑过这个问题，但是你要做到没有重复输入是不可能的。比如发票输入的时候，你做的分录如下。
借：材料
贷：应付账款
提折旧的时候，分录如下：
借：折旧费用
贷：累计折旧
一个占用资金预算，一个不占用，系统如何自动判断?即使我用凭证类别把他们分开，但是一张凭证在2行，我的预算检查哪一行，预算编给哪个科目?如果凭证有多行又怎么办?”周斌当时想想也有道理就放弃了。现在看看，真是郁闷。
而财务会计与预算管理模块的集成只是一个方面，在实际应用的时候，周斌又对预算管理又有了新的遭遇和体会。“接近年底了，发票拿来入账，预算部却通知预算超支，发票不能支付。”周斌接到采购部的抱怨说，“但是，采购订单也没有问题，货物也收了，质检也通过了，现在我们不付款，你让我对供应商怎么说?”
看来，预算审核还不能等到最后入账的时候才做，必须在采购订单环节就进行检察，实现对财务业务的全程监控，这需要通过采购和预算模块集成来实现，可是现在，预算模块和采购系统又不集成……，看来只能在预算模块中增加一个资金预留的功能，让采购员在下订单的时候来申请预留资金。这个功能软件中也没有，看来，只能进行二次开发了……
“后续这类的问题可能会更多”，周斌认真地说，“全面预算管理是一套综合性的复杂管理体系，只有真正地实现数据的及时传递和控制才能达到预算管理实施的意义，如何将各子系统的执行数据传递给预算管理子系统也许是个很关键的问题。而且，没有及时的数据信息，我们能将以后的预算做得更准确吗?也许，它只能是一个形式上的牺牲品。”
[经理人看法]
李杏艳 德勤管理咨询(上海)有限公司北京分公司高级顾问
贾文玉博士 AMT华东区总经理
周经理碰到的是预算执行监控环节的“雷区”。一个预算管理推行需要根据企业的管理水平来判断“雷区”。预算管理水平较强的企业，主要考虑是否需要提升预算方法的提高，预算系统和现有系统的整合等，在系统方面的“雷区”会较多；但如果是预算管理水平较弱，信启、化基础不高的企业，没有预算系统，那么在预算管理的思想和模型、控制方式等的推行过程中，“雷区”比较明显。根据项目的时间、金额和人力要求，在“雷区”中合理投入资源和安排时间，尽量避免预算管理项目因为陷入“雷区”而停滞，同时也不能因为是“雷区”而一味简化。
企业应当从实际的规模和需求着手，构建合适的预算体系，合理评估预算管理系统带来的价值。
对于预算编制不够精确的企业来说，定期对预算进行统计与分析，其价值远大于按照不精确的预算进行执行过程的控制。后者只会影响业务运作的效率，对于经营目标的达成没有太大帮助。而预算统计与分析，正是预算管理系统的另外一项重要应用。预算分析涉及收入分析时可能面临障碍，推荐使用附带预算控制功能的大型系统来实现对预算的过程控制。价格因素分析、费率分析、趋势分析等，并以管理驾驶舱的形式展现给管理者，通过长期的比较，企业可以基于战略目标制定出更为合理可行的计划和预算方案。
杨烈飙 卡特彼勒徐州有限公司 会计师
实现预算管理必须依赖于敏捷、柔性的基于数据集成的应用系统平台。好的预算管理系统作为战略地图的一环，可以帮助企业始终向着自己的目标前进。预算管理的实施依赖于规范畅通的流程以及灵活、敏捷、柔性的基于数据集成的预算管理系统。没有预算流程和基于数据集成的灵活系统，预算管理永远只能是一场挥不去的梦魇!
前几天，随意游览公司的知识库看到同事曾经发的关于预算管理的一个贴子：国外客户，没有预算管理就不会管理了；国内客户，有了预算管理就更加乱套了。想来企业通过全面预算管理实现对公司的财务和经营目标的动态控制本来也不是个新鲜的事儿，可是为什么会有这样的感言呢?一位博友更是深深感慨预算是一个好东西，可是“很难想象完全手工的预算管管理是如何实现?最近却不得不忍受这样的煎熬。简直很费生命!郁闷之极!……”。
可是，周斌似乎并不造成这位博友的全部观点，“难道不用手工的预算管理就不用忍受煎熬了吗?”他愤懑的说道，“最近我都要被这个预算管理系统折腾的崩溃了……”
周斌是一家集团企业负责遹管理的财务经理，为了襀对企业经营战略的全局统筹和把握，公司早在几年前就开始了以集团企业为中心的全面预算管理。可是由于当时管理水平和业务发展的局限性，各个子公司预算管理操作比较原始和困难，预算制定缺乏相应的数据来源和递进，也不能起到实时控制的作用，预算管理形同虚设。这几年，集团下的公司都上了ERP系统，通过两个阶段的实施和运用，系统实现了财务业务的同步管理，拥有比较完善的计划管理体系。经过几年的预算管理实践，周斌心想要是集团的全面预算管理也能改变原来的基于手工和excel表格的操作模式，上个预算管理系统该多好啊，这样总公司就不会只是在年末的时候收上来几张汇总的报表了。在周斌的建议下，集团决定上全面预算管理模块，并由周斌负责实施。这个模块是公司购买的财务软件包中的一个模块，经过一段非常艰苦的实施，终于强行推了下去。可是，本以为实际运行后可以歇口气的周斌却发现一年来他的日子一点也没比做项目的时候好过，各公司有一堆问题提到了他的案头，让他一筹莫展。
首先就是因为目前系统的资金预算模块和财务会计模块是没能集成带来的麻烦，两个系统独立运行。按照现行的流程，打个比方，如果采购部买了一批备件，采购员先要拿发票到预算部审核，预算部将发票输入资金预算模块，审核预算通过后，再拿到会计部去入账。为了贯彻这个控制流程，财务部还增加了人手。可是来自采购部和其它部门的怨言很大，他们说流程太麻烦了，财务人员操作的很慢，赶上集中报偿的时候，整个过程下来，要等很久，严重影响工作效率。
“如果仅仅是麻烦的流程似乎还可以通过加强培训员工来解决操作的问题，也还不是个太大的问题”，周斌心想。可是问题还不仅仅如此，因为现在发票校验的工作都是由会计部做的，比如发票的单价是否与合同一致，数量是否和入库单一致等等。一旦发票校验的通不过，就会被退回去，可是预算却已经占用了，采购员换开发票之前还是让预算部把上一张发票冲掉，流程变得更加麻烦，稈是苦不堪言。“为了避免这种情况，看来要让预算部增加一个发票校验的工作。唉，真麻烦，要一个个子公司通知下去，而且工作量又大了。”周斌心想，“要不索性让每个财务既负责预算模块，又负责会计模块，将两个部门合并起来……也麻烦。况且，流程设计的时候，就是希望增加预算管理的独立性和严肃性，由集团纵向管理……”
其实，关于将预算管理和财务会计模块集成的想法，周斌在项目实施开始的时候就和软件公司的专家顾问沟通过，希望襀预算管理系统的数据直接传递至财务系统，减少重复输入，增加系统应用能力。便是，一方面产品已经是这样设计的，二次开太困难，而且还要个性已经上线的财务会计模块的已有程序，风险很大。另一方面专家这样解释：“其实我们也考虑过这个问题，但是你要做到没有重复输入是不可能的。比如发票输入的时候，你做的分录如下。
借：材料
贷：应付账款
提折旧的时候，分录如下：
借：折旧费用
贷：累计折旧
一个占用资金预算，一个不占用，系统如何自动判断?即使我用凭证类别把他们分开，但是一张凭证在2行，我的预算检查哪一行，预算编给哪个科目?如果凭证有多行又怎么办?”周斌当时想想也有道理就放弃了。现在看看，真是郁闷。
而财务会计与预算管理模块的集成只是一个方面，在实际应用的时候，周斌又对预算管理又有了新的遭遇和体会。“接近年底了，发票拿来入账，预算部却通知预算超支，发票不能支付。”周斌接到采购部的抱怨说，“但是，采购订单也没有问题，货物也收了，质检也通过了，现在我们不付款，你让我对供应商怎么说?”
看来，预算审核还不能等到最后入账的时候才做，必须在采购订单环节就进行检察，实现对财务业务的全程监控，这需要通过采购和预算模块集成来实现，可是现在，预算模块和采购系统又不集成……，看来只能在预算模块中增加一个资金预留的功能，让采购员在下订单的时候来申请预留资金。这个功能软件中也没有，看来，只能进行二次开发了……
“后续这类的问题可能会更多”，周斌认真地说，“全面预算管理是一套综合性的复杂管理体系，只有真正地实现数据的及时传递和控制才能达到预算管理实施的意义，如何将各子系统的执行数据传递给预算管理子系统也许是个很关键的问题。而且，没有及时的数据信息，我们能将以后的预算做得更准确吗?也许，它只能是一个形式上的牺牲品。”
[经理人看法]
李杏艳 德勤管理咨询(上海)有限公司北京分公司高级顾问
贾文玉博士 AMT华东区总经理
周经理碰到的是预算执行监控环节的“雷区”。一个预算管理推行需要根据企业的管理水平来判断“雷区”。预算管理水平较强的企业，主要考虑是否需要提升预算方法的提高，预算系统和现有系统的整合等，在系统方面的“雷区”会较多；但如果是预算管理水平较弱，信启、化基础不高的企业，没有预算系统，那么在预算管理的思想和模型、控制方式等的推行过程中，“雷区”比较明显。根据项目的时间、金额和人力要求，在“雷区”中合理投入资源和安排时间，尽量避免预算管理项目因为陷入“雷区”而停滞，同时也不能因为是“雷区”而一味简化。
企业应当从实际的规模和需求着手，构建合适的预算体系，合理评估预算管理系统带来的价值。
对于预算编制不够精确的企业来说，定期对预算进行统计与分析，其价值远大于按照不精确的预算进行执行过程的控制。后者只会影响业务运作的效率，对于经营目标的达成没有太大帮助。而预算统计与分析，正是预算管理系统的另外一项重要应用。预算分析涉及收入分析时可能面临障碍，推荐使用附带预算控制功能的大型系统来实现对预算的过程控制。价格因素分析、费率分析、趋势分析等，并以管理驾驶舱的形式展现给管理者，通过长期的比较，企业可以基于战略目标制定出更为合理可行的计划和预算方案。
杨烈飙 卡特彼勒徐州有限公司 会计师
实现预算管理必须依赖于敏捷、柔性的基于数据集成的应用系统平台。好的预算管理系统作为战略地图的一环，可以帮助企业始终向着自己的目标前进。预算管理的实施依赖于规范畅通的流程以及灵活、敏捷、柔性的基于数据集成的预算管理系统。没有预算流程和基于数据集成的灵活系统，预算管理永远只能是一场挥不去的梦魇!