论文部分内容阅读
IT规划对于企业的管理信息化建设来说，是纲领性的文件，重要性不言而喻，因而要“知其然”更知“所以然”。
一次问一位老板为什么要搞IT规划，他说：“搞这个项目最根本的原因是，我已经被IT烦死了。IT部门今天选个软件让我批、明天要搞个项目让我批，这东西我又不太懂，不批怕耽搁了，批了怕白花钱。所以要搞IT规划，请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚，搞明白，免得以后我再为这些事烦了。当然这个项目我会亲自参与，把这事弄弄明白，套句歌词：让我一次烦个够！把几年烦人的事情都烦完。”
听着感性，又非常人性化，很有深意。
IT规划到底解决什么问题？
老板到底烦什么？因为心里没底。怎么才能有底？仔细分析无非要解决三个问题：第一，IT有什么用？要建成什么样子才能满足需要？第二，要花多少钱？花的值不值？该怎么花？第三，要怎么搞？样子清楚了，钱也愿花了，怎么走过去，才能确保成功？这三个问题是困扰老板的问题，也正是IT规划需要解决的三个重点问题。
要建成什么样？也就是管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。撇开信息化支撑的企业管理是非常苍白的，而信息化不能有效地支撑业务，不充分体现管理思想，支撑业务和实现管理目的也无法真正体现IT的价值。所以IT的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了企业的盈利，支撑企业的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑以下因素：
* 业务模式和管理需求
* 行业特点及标杆
* 企业发展战略
* 企业实际状况
* IT应用系统
* IT发展趋势
总计，在设计企业IT蓝图时，需要大量艰苦努力的工作，与企业各个管理层和业务层进行充分的交流和讨论，而不是去画一张花哨的“蓝图”。
要花多少钱？就是投资估算。愿景都是美好的，但要花费多大的代价才能做到？是否值得？这需要判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值。因此要针对每个项目来估算投资，作为判断系统商业价值的分析。对于老板，核心地要判断做一个这样的系统或者项目到底值得花多少钱？即系统本身的商业价值，然后再考虑市场上做这样的系统需要花多少钱？IT建设与其他不同的地方在于，同样叫一个名字的系统，比如ERP，由于其档次和内容的差别投资相差甚远。解决业务和管理上的问题到什么程度，值得花多少钱，是判断此问题的核心标准。
要怎么建成？也就是项目规划，交付物是未来两到三年管理信息化建设的若干个项目，因为IT建设多以项目形式开展，因此这个项目规划实际上就是企业管理信息化建设的行动规划，当然在建设过程中可能会有相应调整，但明确这样一个计划本身是非常重要的。这里需要特别强调三点：第一，这里所说的项目规划不仅仅是IT项目建设的规划，必须考虑到企业相应的管理变革，因为IT建设如果没有管理上的配套是很难成功的，因此在项目规划时必须考虑管理变革和信息化建设的同步提升；第二，仔细划分每个项目的边界，明确各个项目的目标，范围，各项目的逻辑和时间关系，是项目规划的核心；第三，IT规划的周期我们推荐两到三年，五年太长，因为现在信息技术发展太快，制定两到三年的计划是较为合适的选择。
投资估算和项目规划一起也就构成了未来两到三年的投资计划。
IT规划怎样促使老板下决心？
IT规划的最重要的内容之一是投资估算，落到实处就是促使老板下决心在IT建设上花钱。一般企业规模在10亿以上的企业，进行IT建设投资规模都在两三千万。促使老板在几千万的投资上下决心是一个艰巨的任务。因此IT规划项目中要利用每次和老板沟通、交流和汇报的机会给老板“洗脑”，使其认识到IT系统的价值，而不是让老板在最后的报告上拍板。
要充分抓住每次交流和汇报的机会，老板所说的“多参”与也不过如此了，他们最重要的是决心和大方向的把握。如何让老板有决心，在交流和汇报时要把握如下基本指导原则：
汇报内容基于而不拘泥于项目阶段
如果拘泥于一般的汇报内容：前阶段的工作总结、主要结论、下阶段的工作进展，就会达不到效果。要在每次汇报时不断加入新的内容，阐述IT系统的商业价值，奔着最后的结果而去，而不是把这些东西都悟到项目的最后阶段，这样对老板对项目成果的确认也是很大的风险。
掂量汇报是否有足够的冲击力
如果最后的IT预算是3000万，假设项目3个月做完，每两周给老板汇报一次，我们可以做个除法，汇报6次，意味着每次老板要做500万的决定，这样就知道每次汇报的分量了，以这个标准来看，汇报是否有足够的冲击力让老板认识到信息系统的价值。
以小带大阐述价值
如何做到每次都有冲击力？老板一般都是注重细节但同时又非常宏观的人，因此需要小处着手，大处着眼，以小带大。所谓“小处入手”从现象开始分析，比如销售利润下降、销售人员流动率大、会议效率低等，从这些现象分析其后的本质，即“大处着眼”突出IT的作用。
利用外部企业对比说服
老板决策是个复杂的过程，充满着理性因素和感性因素的复杂交替，外部对他的冲击往往比企业内部的冲击更有力，因此介绍外部企业特别是竞争对手和标杆企业效果会非常好，要多用案例说话。
总之，在IT规划项目中要把这个目标进行分解，不要寄希望于最后一个报告让老板拍板，而要在平时的工作中实现这个目标。
另一非常有好的方式是用IT规划研讨会进行充分的讨论和交流，这个方法在我们的项目中无数次实践证明效果非常好。组织IT规划研讨会需要注意的几个重点如下：
*时间：两天左右，整个项目三分之二时间的时候是个很好的选择；
*人员：包括企业的老板、中高层领导者、顾问公司顾问、管理信息化专家，最重要的是最好是来自于企业的实战派专家;
*地点: 最好在外面，比如度假村等，目的是要老板和中高层管理者离开企业的日常事务，集中精力进行交流讨论，否则达不到预期的效果；
*形式：研讨会的组织和过程控制对组织者是一个巨大的挑战，因此从讨论议题、程序、时间安排都要做好充分的计划和准备，通过多次实践得出比较好的办法：核心是畅所欲言，充分交流，而非汇报。
* 内容: 核心是IT规划的三个方面：应用蓝图、投资估算、项目规划。但不要局限于这些内容，例如系统选型的经验，系统建设中的注意事项，业务部门和IT部门的关系等都可以谈。
总之，要通过研讨会把老板和管理层对IT的疑惑和担心都谈出来，然后请专家一起讨论解决。每次开完这样的研讨会，我都感觉如果IT建设有一百个需要关注的话题，我们至少谈到八十个，而且比较深入的沟通，老板和管理层也理解了。这里面专家的作用非同小可，因此对专家的选择以及事先帮助专家做好情况的了解和准备是非常关键的。
IT规划如何落到实处？
按常理，IT规划做完了，接下来按规划执行就可以了，但事实却未必如此简单。如果前面的工作不做扎实，不让企业充分理解这个规划，再漂亮的规划也仅仅是一个报告。
在做完IT规划之后，我发现一个问题：做项目之前，CIO向我们诉苦，巧妇难为无米之炊，没钱什么也干不了。有了钱，谁不会干事啊？IT规划项目做完以后，预算老板也批了，项目计划也做了，但现在新的苦恼来了，从来没花过这么多钱，这钱花下去得承担多大责任啊，所以压力非常大，花钱的时候心里都在发抖。所以IT规划之后，CIO反而带上了沉重的“枷锁”，这是很大的问题。规划和执行有很大的距离，如何落到实处？除了在规划过程中让大家充分理解并达成共识外，在执行过程中，我认为“把握三条原则，避免一个误区”是非常重要的。
三条原则是：项目值不值得做老板说了算；项目做什么内容业务部门说了算；项目如何做IT部门说了算。不要把所有的问题都压到CIO的头上。
IT规划老板会通盘考虑，但到具体项目，真的要花钱的时候老板就又变得很“慎重”了，会考虑方方面面的事情。但作为老板，千万不要忘了最核心的就一条：这个项目到底值不值得做？值得花多少钱做？而业务部门主要确定做什么内容，具体的要求是什么？至于用什么样的系统，项目如何开展，那是IT部门的事情。只有这样，才能各司其职，落到实处。当然这里面大量的沟通和协调是非常重要的，否则无法进行有效的配合。有些企业规划建设的内容一拖再拖，一个很重要的原因就是这三个问题没有分解开，老板下不了决心，耽误很多的时间，而时间其实是最大的机会成本。
另一个误区，就是希望把IT系统建设各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才动手，这个度把握不好。尽可能想明白，减少风险是对的，但企业往往容易过头，总是思考而踟蹰不前。IT建设是一个很复杂的过程，不经历很多问题是想不明白的，考虑的点太多了，太细了，最后就把自己吓死了。所以这个度很难把握好，其中核心是：大方向想清楚、关键控制点弄明白，具体问题在建设过程中通过建立相应的机制来解决，而不是在建设前进行一个全面的大脑“模拟”。与其坐而论道，不如起而行之。
IT规划对于企业的管理信息化建设来说，是一个纲领性的文件，非常重要。但是如果不把握关键的内容、不注意规划的过程、不落到实处，就会流于形式，起不到真正的作用，不如不做。
一次问一位老板为什么要搞IT规划，他说：“搞这个项目最根本的原因是，我已经被IT烦死了。IT部门今天选个软件让我批、明天要搞个项目让我批，这东西我又不太懂，不批怕耽搁了，批了怕白花钱。所以要搞IT规划，请你们一次性帮我把三年的IT建设事情都想清楚，搞明白，免得以后我再为这些事烦了。当然这个项目我会亲自参与，把这事弄弄明白，套句歌词：让我一次烦个够！把几年烦人的事情都烦完。”
听着感性，又非常人性化，很有深意。
IT规划到底解决什么问题？
老板到底烦什么？因为心里没底。怎么才能有底？仔细分析无非要解决三个问题：第一，IT有什么用？要建成什么样子才能满足需要？第二，要花多少钱？花的值不值？该怎么花？第三，要怎么搞？样子清楚了，钱也愿花了，怎么走过去，才能确保成功？这三个问题是困扰老板的问题，也正是IT规划需要解决的三个重点问题。
要建成什么样？也就是管理信息化愿景，最核心的就是IT应用蓝图。撇开信息化支撑的企业管理是非常苍白的，而信息化不能有效地支撑业务，不充分体现管理思想，支撑业务和实现管理目的也无法真正体现IT的价值。所以IT的目的是为了解决企业的业务问题，最终为了企业的盈利，支撑企业的经营模式，因此制定IT蓝图时，需要充分考虑以下因素：
* 业务模式和管理需求
* 行业特点及标杆
* 企业发展战略
* 企业实际状况
* IT应用系统
* IT发展趋势
总计，在设计企业IT蓝图时，需要大量艰苦努力的工作，与企业各个管理层和业务层进行充分的交流和讨论，而不是去画一张花哨的“蓝图”。
要花多少钱？就是投资估算。愿景都是美好的，但要花费多大的代价才能做到？是否值得？这需要判断IT应用蓝图中每个应用系统的商业价值。因此要针对每个项目来估算投资，作为判断系统商业价值的分析。对于老板，核心地要判断做一个这样的系统或者项目到底值得花多少钱？即系统本身的商业价值，然后再考虑市场上做这样的系统需要花多少钱？IT建设与其他不同的地方在于，同样叫一个名字的系统，比如ERP，由于其档次和内容的差别投资相差甚远。解决业务和管理上的问题到什么程度，值得花多少钱，是判断此问题的核心标准。
要怎么建成？也就是项目规划，交付物是未来两到三年管理信息化建设的若干个项目，因为IT建设多以项目形式开展，因此这个项目规划实际上就是企业管理信息化建设的行动规划，当然在建设过程中可能会有相应调整，但明确这样一个计划本身是非常重要的。这里需要特别强调三点：第一，这里所说的项目规划不仅仅是IT项目建设的规划，必须考虑到企业相应的管理变革，因为IT建设如果没有管理上的配套是很难成功的，因此在项目规划时必须考虑管理变革和信息化建设的同步提升；第二，仔细划分每个项目的边界，明确各个项目的目标，范围，各项目的逻辑和时间关系，是项目规划的核心；第三，IT规划的周期我们推荐两到三年，五年太长，因为现在信息技术发展太快，制定两到三年的计划是较为合适的选择。
投资估算和项目规划一起也就构成了未来两到三年的投资计划。
IT规划怎样促使老板下决心？
IT规划的最重要的内容之一是投资估算，落到实处就是促使老板下决心在IT建设上花钱。一般企业规模在10亿以上的企业，进行IT建设投资规模都在两三千万。促使老板在几千万的投资上下决心是一个艰巨的任务。因此IT规划项目中要利用每次和老板沟通、交流和汇报的机会给老板“洗脑”，使其认识到IT系统的价值，而不是让老板在最后的报告上拍板。
要充分抓住每次交流和汇报的机会，老板所说的“多参”与也不过如此了，他们最重要的是决心和大方向的把握。如何让老板有决心，在交流和汇报时要把握如下基本指导原则：
汇报内容基于而不拘泥于项目阶段
如果拘泥于一般的汇报内容：前阶段的工作总结、主要结论、下阶段的工作进展，就会达不到效果。要在每次汇报时不断加入新的内容，阐述IT系统的商业价值，奔着最后的结果而去，而不是把这些东西都悟到项目的最后阶段，这样对老板对项目成果的确认也是很大的风险。
掂量汇报是否有足够的冲击力
如果最后的IT预算是3000万，假设项目3个月做完，每两周给老板汇报一次，我们可以做个除法，汇报6次，意味着每次老板要做500万的决定，这样就知道每次汇报的分量了，以这个标准来看，汇报是否有足够的冲击力让老板认识到信息系统的价值。
以小带大阐述价值
如何做到每次都有冲击力？老板一般都是注重细节但同时又非常宏观的人，因此需要小处着手，大处着眼，以小带大。所谓“小处入手”从现象开始分析，比如销售利润下降、销售人员流动率大、会议效率低等，从这些现象分析其后的本质，即“大处着眼”突出IT的作用。
利用外部企业对比说服
老板决策是个复杂的过程，充满着理性因素和感性因素的复杂交替，外部对他的冲击往往比企业内部的冲击更有力，因此介绍外部企业特别是竞争对手和标杆企业效果会非常好，要多用案例说话。
总之，在IT规划项目中要把这个目标进行分解，不要寄希望于最后一个报告让老板拍板，而要在平时的工作中实现这个目标。
另一非常有好的方式是用IT规划研讨会进行充分的讨论和交流，这个方法在我们的项目中无数次实践证明效果非常好。组织IT规划研讨会需要注意的几个重点如下：
*时间：两天左右，整个项目三分之二时间的时候是个很好的选择；
*人员：包括企业的老板、中高层领导者、顾问公司顾问、管理信息化专家，最重要的是最好是来自于企业的实战派专家;
*地点: 最好在外面，比如度假村等，目的是要老板和中高层管理者离开企业的日常事务，集中精力进行交流讨论，否则达不到预期的效果；
*形式：研讨会的组织和过程控制对组织者是一个巨大的挑战，因此从讨论议题、程序、时间安排都要做好充分的计划和准备，通过多次实践得出比较好的办法：核心是畅所欲言，充分交流，而非汇报。
* 内容: 核心是IT规划的三个方面：应用蓝图、投资估算、项目规划。但不要局限于这些内容，例如系统选型的经验，系统建设中的注意事项，业务部门和IT部门的关系等都可以谈。
总之，要通过研讨会把老板和管理层对IT的疑惑和担心都谈出来，然后请专家一起讨论解决。每次开完这样的研讨会，我都感觉如果IT建设有一百个需要关注的话题，我们至少谈到八十个，而且比较深入的沟通，老板和管理层也理解了。这里面专家的作用非同小可，因此对专家的选择以及事先帮助专家做好情况的了解和准备是非常关键的。
IT规划如何落到实处？
按常理，IT规划做完了，接下来按规划执行就可以了，但事实却未必如此简单。如果前面的工作不做扎实，不让企业充分理解这个规划，再漂亮的规划也仅仅是一个报告。
在做完IT规划之后，我发现一个问题：做项目之前，CIO向我们诉苦，巧妇难为无米之炊，没钱什么也干不了。有了钱，谁不会干事啊？IT规划项目做完以后，预算老板也批了，项目计划也做了，但现在新的苦恼来了，从来没花过这么多钱，这钱花下去得承担多大责任啊，所以压力非常大，花钱的时候心里都在发抖。所以IT规划之后，CIO反而带上了沉重的“枷锁”，这是很大的问题。规划和执行有很大的距离，如何落到实处？除了在规划过程中让大家充分理解并达成共识外，在执行过程中，我认为“把握三条原则，避免一个误区”是非常重要的。
三条原则是：项目值不值得做老板说了算；项目做什么内容业务部门说了算；项目如何做IT部门说了算。不要把所有的问题都压到CIO的头上。
IT规划老板会通盘考虑，但到具体项目，真的要花钱的时候老板就又变得很“慎重”了，会考虑方方面面的事情。但作为老板，千万不要忘了最核心的就一条：这个项目到底值不值得做？值得花多少钱做？而业务部门主要确定做什么内容，具体的要求是什么？至于用什么样的系统，项目如何开展，那是IT部门的事情。只有这样，才能各司其职，落到实处。当然这里面大量的沟通和协调是非常重要的，否则无法进行有效的配合。有些企业规划建设的内容一拖再拖，一个很重要的原因就是这三个问题没有分解开，老板下不了决心，耽误很多的时间，而时间其实是最大的机会成本。
另一个误区，就是希望把IT系统建设各方面都想得清清楚楚、明明白白之后才动手，这个度把握不好。尽可能想明白，减少风险是对的，但企业往往容易过头，总是思考而踟蹰不前。IT建设是一个很复杂的过程，不经历很多问题是想不明白的，考虑的点太多了，太细了，最后就把自己吓死了。所以这个度很难把握好，其中核心是：大方向想清楚、关键控制点弄明白，具体问题在建设过程中通过建立相应的机制来解决，而不是在建设前进行一个全面的大脑“模拟”。与其坐而论道，不如起而行之。
IT规划对于企业的管理信息化建设来说，是一个纲领性的文件，非常重要。但是如果不把握关键的内容、不注意规划的过程、不落到实处，就会流于形式，起不到真正的作用，不如不做。