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摘 要 战略联盟是提高企业竞争优势的战略性思维，是核心竞争力的载体，战略联盟的高失败率背后存在着障碍问题。本文主要从战略联盟核心竞争力的制度、组织、技术、认知竞争能力四个方面来探析联盟的约束条件，便于联盟企业能找出问题，提高竞争力。
关键字 战略联盟 竞争力 瓶颈
在经济全球化迅猛发展、技术创新速度日益加快的背景下，全球范围内的企业战略联盟的数量与日俱增，伴随着联盟的持续、快速的发展，联盟的失败和终止率一直维持在较高的水平，战略联盟的不稳定的比率高达30% ～50%。影响其不稳定性的因素主要在于企业开展战略联盟进行价值创造的过程中受到的约束条件，即战略联盟竞争力的瓶颈。这些约束条件严重制约了战略联盟竞争力的发展。因此如何发掘瓶颈，找出问题是提高企业的竞争优势的关键所在。本文主要从战略联盟核心竞争力的制度、组织、技术、认知竞争能力四个方面来探析联盟的约束条件。
1 相关涵义
战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。战略联盟可以使企业共享资源、获取知识和技术、进入新市场；可以实施优势要素互补，增强公司的竞争实力；扩大公司规模，降低成本，提高市场竞争力。
基于整合的观点，麦肯锡咨询公司资深董事KevinP. Cogne给出的核心竞争力的定义是：“核心竞争力是群体和团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技术和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”从这个定义来看，核心竞争力是一系列技术和知识的组合。
战略联盟是培育核心竞争能力的方法，核心竞争力的形成是企业竞争力能否存在的关键。企业运用战略联盟选择权提供的竞争能力是横向关系的竞争能力包括制度竞争能力和组织竞争能力；纵向关系的竞争能力包括技术竞争能力和认知竞争能力。
2 制度竞争能力的约束条件
从企业固有的社会内在性质出发而具有的关于产权合作的战略制度竞争能力是指战略联盟为加盟企业创造的制度价值，为企业带来了合作壁垒竞争优势和协同效应优势，但由于战略联盟是基于产权合作的制度安排，因此企业对资产的控制权界定不清晰及合约的不完备性所产生机会主义行为都对战略联盟的竞争力的形成造成了障碍。
2.1 企业专有资产的保留性
根据资源基础理论，竞争能力取决于企业的专有性资源。联盟后企业如果想要继续维持并提升这种竞争优势就会陷进分享或获取别的企业的专有资源而保护自己的专有资源不被别的企业分享或获取的两难冲突，即资源困境。尽管联盟中的企业能够认识到合作的潜在价值，但是合作者的自利会给联盟带来风险，因为任何合作者在决策中都会考虑资源投入的套牢问题；为避免套牢，任何企业都会尽可能避免专有资源的过多投入，这是影响联盟不稳定性的最主要原因之一。另外，在联盟中企业之间的技术、信息和知识分享还会产生“溢出”问题，这会导致企业的核心技术或知识很快被别的企业掌握从而降低企业在联盟中的讨价还价能力，且会培养出一个强大的竞争对手。为防止这种风险，联盟中的企业可能过分地防护自己的专有资源从而阻碍联盟中的信息、技术和知识等的必要的共享，从而影响联盟的收益并给联盟带来潜在的不稳定性。企业有所保留专有资产，将会大大抑制联盟的竞争优势的发挥。
2.2 合约的不完备性
在联盟合约签订之前，联盟发起者要对潜在的合作者进行价值取向、能力以及对联盟的投入程度进行审慎，认真的调查，以把握联盟方的专用性资产的质量，由于合约主体的有限理性，市场环境的不确定性以及信息的不对称分布，合约当事人要预测可能发生的所有事件并依此规定每一合约人的权力和责任是不可能的。因此合约总是不完全的。
从战略联盟合约看，由于联盟各方入盟动机不同、目标不同以及所追求的利益不同，从而不可能从根本上杜绝信息的不对称分布。因此，不可避免地出现合约“缺口”。 合约“缺口”越大，合约中的一方就有可能利用合约“缺口”占用合约他方的准租金，使自己的利益最大化，导致机会主义行为的发生，并加大合约方的相互不信任程度。
3 组织竞争力的约束条件
战略联盟中共同进化、相互依存和相互学习的组织竞争力为联盟企业带来了组织结构价值，不仅表现在动态的资源配置方式而且还体现在静态的组织结构变化中。联盟企业合作的制度安排可能因为组织结构的失灵和资源配置的不合理导致战略目标的无法实现。
3.1组织结构的创新滞后
战略联盟是企业间长期的合作安排，按照交易费用的观点，它是市场和科层组织的中间状态——内部市场。“内部市场”本质上克服了“市场失灵”与“组织失灵”。但企业组织结构的创新滞后限制了联盟方式的选择。企业组织结构主要有U、M、H型结构。
U型结构适合于小规模的新型企业组织，M型组织结构随着管理幅度的加宽和管理层次的变长，对外界环境变化响应相对迟缓，不能及时正确判断联盟伙伴的变化，H型组织结构的行政行政命令的成本较高，这些直线等级结构维持了组织运作的稳定性，但组织层次多、领导机制僵化、信息传递不及时，因而不能选择合适的联盟治理方式规制联盟伙伴的行为。联盟治理方式的选择直接影响联盟组织的管理难度，使得管理效率低下，模糊管理的职权问题，联盟的竞争力得不到提高。
3.2联盟管理滞后
大量的联盟实践证明，联盟的稳定往往与管理问题有关。联盟是一种网络式的松散组织，其内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作双方既要保持相对的独立性，又要有一个科学的管理系统发挥联盟的功效。一些战略规划、执行协调等重大问题上由于缺乏组织保证而出现失误还有些要受母公司的控制，需要请示汇报，耽误时机，造成管理滞后现象，从而导致联盟的失败。由于伙伴企业对战略联盟的期望 ，存在着一定的不平衡，或是在动态中不断地变化的期望，伙伴企业之间就会爆发冲突， 也会带来利益上的冲突，这些冲突造成了战略联盟的不稳定性和风险，管理效率低下。 4 技术竞争力的约束因子
战略联盟通过提供技术竞争力实现为联盟企业创造价值、增强竞争力的目标。现代市场的激烈变化使得联盟企业为占据有利的竞争地位，须尽快开发出新技术、新产品，从技术寿命周期的角度来说，产品技术的寿命周期大为缩短。
4.1 产品技术的寿命周期短暂
如果联盟中没有自己的、独立于双方母公司的新产品开发机构，或者联盟现有的市场信息渠道不畅或所获得的信息失准，在高新技术日新月异的今天，联盟就不会或不能做出正确的经营决策。由于联盟技术的变化，特别是当技术迅速老化，产品将变得过时，所提供的服务也就难以令用户满意，在激烈的市场竞争中，联盟企业就会惨遭失败。由于联盟为实现协议目标所占有的信息不充分，不正确，使得生产经营过程中技术使用、资源配置等发生失误，从而引起战略联盟竞争能力下降，难以实现和保持经济效益，难以实现既定战略目标，以至动摇联盟关系，终止联盟寿命。
4.2 技术联盟层次低
现代企业参与的主要是生产联盟和营销联盟，较高层次的联盟仍然较少，尤其是企业间的技术联盟很少，并且很多联盟是通过行政力量建立的，整体效率不高。与跨国企业建立的联盟中，我国企业主要从事的是价值链中的生产或销售工作，即使是研发工作，也主要是针对我国市场的产品研发，而较高层次的战略联盟如互补联盟、虚拟联盟等形式则比较少见。在联盟中的低地位，导致我国企业在联盟中只能服从，无法参与标准的制订和技术的研发，通过联盟分享的利益有限。
5 认知竞争力的约束条件
认知竞争能力能从管理的思维层面上为企业创造价值，为联盟企业带来了合作竞争的优势，组织学习的思维优势及文化合作的优势，但凡事都具有两面性，负面的影响表现在不信任、文化冲突和组织学习上的弊端。
5.1 联盟成员间缺少信任
信任是合作关系中的一项战略资产，在水平合作的战略联盟中信任是联盟成功的关键。 战略联盟要求联盟成员应当在战略联盟与行动上积极合作，然而由于战略联盟伙伴是独立实体他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待联盟问题，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方面，联盟各方在参与合作中担心由于联盟而将企业机密尽给对方，往往会采取一些保护和防范措施有保留地进行合作，导致联盟各方信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的抑制。缺乏信任则知识在战略联盟中难以共享，核心竞争力难以发育，并难以成为企业组织系统创造竞争力的源泉。
5.2 文化冲突
战略联盟不仅是业务上的联合，也存在文化上的融合与交流。然而组织的文化触合是很难的。当联盟面临两种或两种以上的不同文化同时作用时，必然会产生某种程度的困惑。跨文化管理的冲突体现在联盟的高级管理人员上。每个母公司都对派往联盟的人员施加控制和影响，故而联盟的管理者既要对联盟企业负责，又要对自己的母公司表示忠诚，联盟的自主权受到严重的限制。一般而言，各个企业都有着各自的企业文化特点，如果彼此之间文化差异较大，且不能有效整合和沟通时，便容易产生文化磨擦，从而导致企业组织、员工在理念和行为上的冲突，当这种文化冲突无法协调时，有的企业可能将退出联盟，使联盟分裂，最终以联盟的失败和解体而告终。
5.3 组织学习障碍
5.3.1 知识特性
知识可分为显形知识和隐性知识。显性知识是指能以系统的方式传达的正式和规范的知识，而隐性知识则是难以形式化和模仿的知识。由于隐性知识存在着不可编码、非结构性以及与特定组织密切相关的个性化特征，学习的难度较大。而知识联盟所需转移的核心知识则基本上属于无法通过市场交易而获取的隐性知识。因此，联盟的知识特性本身就蕴含着一定的学习障碍。此外，从企业知识理论的角度来看，企业可视为知识的集合体。它拥有一组与其特定形成历史和经营活动相关的知识簇。由于每个企业知识积累过程的差异性，导致其知识存量和知识结构的异质性和个性化。而联盟中的组织学习可视为企业从现有的知识簇到联盟伙伴知识簇的跨越。这种知识的异质性构成学习的又一障碍，而且知识的异质性程度越高，学习障碍越大。
5.3.2 企业自身的学习能力
当企业相关知识规模小、知识存量有限、知识多样化程度低时，企业自身能力将不能准确地评估潜在的技术机会和商业潜力，从而不能正确地认识外部知识的价值和自身的知识差距，同时也极大地加重了学习的负荷，知识的有效转移受到妨碍。同样，当企业内部的组织结构、企业文化和技术不利于知识在成员间的交流和共享，则必然会阻碍新知识，尤其是隐性知识在整个企业内部的及时消化、吸收和扩散。
5.3.3 企业对待联盟的态度
企业参与知识联盟的主要动机在于弥补知识差距，通过学习对方的知识形成核心能力。然而，企业有可能在其他因素的干扰之下而使学习意愿弱化。其一，企业管理者有可能基于股东谋求短期股价升值的压力和维护个人声誉的需要，将企业的长期战略意图让位于短期的财务绩效标准，从知识联盟中仅满足于联盟对象提供互补性技术的运用，而忽视对技术和物化在实物资本上的知识进行系统地学习。其二，为了防止“囚徒困境”问题的出现，而采取消极的学习态度。“囚徒困境”问题是蕴含在战略联盟中的最大失败因素，尤其是知识联盟由于其所共享的是难以辩识的隐性知识，其联盟关系更为脆弱。进入联盟的各参与企业，尤其是在联盟的初始阶段，会十分审慎地监测联盟的公平性。因此，为了减少联盟关系中的阴影，消除对方的不信任，避免因为误解招致对方机会主义行为而带来的灾难性后果，企业有可能被迫选择消极的学习态度。
在战略联盟的发展过程中，事前加大控制影响联盟竞争力提高的因素的力度，可以有效地降低风险。企业的战略联盟尤其适用于竞争环境变化度大的资本和技术密集型的发展项目，运用产权合作方式促使企业降低交易成本，培养发展能力，可以在技术创新为主要特征的信息技术机会环境中形成应变能力。
参考文献：
[1]刘炳南.关于企业竞争力与核心竞争力内涵和关系的探讨.经济管理[J]，2003，（19）：34
[2]周建.战略联盟与企业竞争力.复旦大学出版社.2002.9
[3]陆奇岸，战略联盟中机会主义行为的成因及治理对策. 现代管理科学[J].2005，3：33-35.
[4]姚晓霞.现代企业组织结构发展趋势[J].现代经济探讨，1998，（10）
[5]徐艳梅，韩福荣.对中外合营企业稳定性的分析与评价.中国软科学[J].2000，6：54一59
[6]梅花，企业战略联盟稳定性研究.西北农林科技大学[D].2007.
作者简介：
阮雪芹（1984-），女，湖北潜江人，佛山职业技术学院工商管理系营销教研室教师.
关键字 战略联盟 竞争力 瓶颈
在经济全球化迅猛发展、技术创新速度日益加快的背景下，全球范围内的企业战略联盟的数量与日俱增，伴随着联盟的持续、快速的发展，联盟的失败和终止率一直维持在较高的水平，战略联盟的不稳定的比率高达30% ～50%。影响其不稳定性的因素主要在于企业开展战略联盟进行价值创造的过程中受到的约束条件，即战略联盟竞争力的瓶颈。这些约束条件严重制约了战略联盟竞争力的发展。因此如何发掘瓶颈，找出问题是提高企业的竞争优势的关键所在。本文主要从战略联盟核心竞争力的制度、组织、技术、认知竞争能力四个方面来探析联盟的约束条件。
1 相关涵义
战略联盟是由两个或两个以上有着对等实力或者互补资源的企业之间，出于对整个市场的预期和企业总体经营目标的考虑，为达到共同拥有市场、合作研究与开发、共享资源和增强竞争能力等目的，通过各种协议而结成的优势相长、风险共担的松散型合作竞争组织。战略联盟可以使企业共享资源、获取知识和技术、进入新市场；可以实施优势要素互补，增强公司的竞争实力；扩大公司规模，降低成本，提高市场竞争力。
基于整合的观点，麦肯锡咨询公司资深董事KevinP. Cogne给出的核心竞争力的定义是：“核心竞争力是群体和团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技术和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”从这个定义来看，核心竞争力是一系列技术和知识的组合。
战略联盟是培育核心竞争能力的方法，核心竞争力的形成是企业竞争力能否存在的关键。企业运用战略联盟选择权提供的竞争能力是横向关系的竞争能力包括制度竞争能力和组织竞争能力；纵向关系的竞争能力包括技术竞争能力和认知竞争能力。
2 制度竞争能力的约束条件
从企业固有的社会内在性质出发而具有的关于产权合作的战略制度竞争能力是指战略联盟为加盟企业创造的制度价值，为企业带来了合作壁垒竞争优势和协同效应优势，但由于战略联盟是基于产权合作的制度安排，因此企业对资产的控制权界定不清晰及合约的不完备性所产生机会主义行为都对战略联盟的竞争力的形成造成了障碍。
2.1 企业专有资产的保留性
根据资源基础理论，竞争能力取决于企业的专有性资源。联盟后企业如果想要继续维持并提升这种竞争优势就会陷进分享或获取别的企业的专有资源而保护自己的专有资源不被别的企业分享或获取的两难冲突，即资源困境。尽管联盟中的企业能够认识到合作的潜在价值，但是合作者的自利会给联盟带来风险，因为任何合作者在决策中都会考虑资源投入的套牢问题；为避免套牢，任何企业都会尽可能避免专有资源的过多投入，这是影响联盟不稳定性的最主要原因之一。另外，在联盟中企业之间的技术、信息和知识分享还会产生“溢出”问题，这会导致企业的核心技术或知识很快被别的企业掌握从而降低企业在联盟中的讨价还价能力，且会培养出一个强大的竞争对手。为防止这种风险，联盟中的企业可能过分地防护自己的专有资源从而阻碍联盟中的信息、技术和知识等的必要的共享，从而影响联盟的收益并给联盟带来潜在的不稳定性。企业有所保留专有资产，将会大大抑制联盟的竞争优势的发挥。
2.2 合约的不完备性
在联盟合约签订之前，联盟发起者要对潜在的合作者进行价值取向、能力以及对联盟的投入程度进行审慎，认真的调查，以把握联盟方的专用性资产的质量，由于合约主体的有限理性，市场环境的不确定性以及信息的不对称分布，合约当事人要预测可能发生的所有事件并依此规定每一合约人的权力和责任是不可能的。因此合约总是不完全的。
从战略联盟合约看，由于联盟各方入盟动机不同、目标不同以及所追求的利益不同，从而不可能从根本上杜绝信息的不对称分布。因此，不可避免地出现合约“缺口”。 合约“缺口”越大，合约中的一方就有可能利用合约“缺口”占用合约他方的准租金，使自己的利益最大化，导致机会主义行为的发生，并加大合约方的相互不信任程度。
3 组织竞争力的约束条件
战略联盟中共同进化、相互依存和相互学习的组织竞争力为联盟企业带来了组织结构价值，不仅表现在动态的资源配置方式而且还体现在静态的组织结构变化中。联盟企业合作的制度安排可能因为组织结构的失灵和资源配置的不合理导致战略目标的无法实现。
3.1组织结构的创新滞后
战略联盟是企业间长期的合作安排，按照交易费用的观点，它是市场和科层组织的中间状态——内部市场。“内部市场”本质上克服了“市场失灵”与“组织失灵”。但企业组织结构的创新滞后限制了联盟方式的选择。企业组织结构主要有U、M、H型结构。
U型结构适合于小规模的新型企业组织，M型组织结构随着管理幅度的加宽和管理层次的变长，对外界环境变化响应相对迟缓，不能及时正确判断联盟伙伴的变化，H型组织结构的行政行政命令的成本较高，这些直线等级结构维持了组织运作的稳定性，但组织层次多、领导机制僵化、信息传递不及时，因而不能选择合适的联盟治理方式规制联盟伙伴的行为。联盟治理方式的选择直接影响联盟组织的管理难度，使得管理效率低下，模糊管理的职权问题，联盟的竞争力得不到提高。
3.2联盟管理滞后
大量的联盟实践证明，联盟的稳定往往与管理问题有关。联盟是一种网络式的松散组织，其内部存在市场与行政的双重机制，因此相对于单一企业来说，其管理工作难度更大。联盟各方的利益与冲突不能以行政命令来解决，客观上要求合作双方既要保持相对的独立性，又要有一个科学的管理系统发挥联盟的功效。一些战略规划、执行协调等重大问题上由于缺乏组织保证而出现失误还有些要受母公司的控制，需要请示汇报，耽误时机，造成管理滞后现象，从而导致联盟的失败。由于伙伴企业对战略联盟的期望 ，存在着一定的不平衡，或是在动态中不断地变化的期望，伙伴企业之间就会爆发冲突， 也会带来利益上的冲突，这些冲突造成了战略联盟的不稳定性和风险，管理效率低下。 4 技术竞争力的约束因子
战略联盟通过提供技术竞争力实现为联盟企业创造价值、增强竞争力的目标。现代市场的激烈变化使得联盟企业为占据有利的竞争地位，须尽快开发出新技术、新产品，从技术寿命周期的角度来说，产品技术的寿命周期大为缩短。
4.1 产品技术的寿命周期短暂
如果联盟中没有自己的、独立于双方母公司的新产品开发机构，或者联盟现有的市场信息渠道不畅或所获得的信息失准，在高新技术日新月异的今天，联盟就不会或不能做出正确的经营决策。由于联盟技术的变化，特别是当技术迅速老化，产品将变得过时，所提供的服务也就难以令用户满意，在激烈的市场竞争中，联盟企业就会惨遭失败。由于联盟为实现协议目标所占有的信息不充分，不正确，使得生产经营过程中技术使用、资源配置等发生失误，从而引起战略联盟竞争能力下降，难以实现和保持经济效益，难以实现既定战略目标，以至动摇联盟关系，终止联盟寿命。
4.2 技术联盟层次低
现代企业参与的主要是生产联盟和营销联盟，较高层次的联盟仍然较少，尤其是企业间的技术联盟很少，并且很多联盟是通过行政力量建立的，整体效率不高。与跨国企业建立的联盟中，我国企业主要从事的是价值链中的生产或销售工作，即使是研发工作，也主要是针对我国市场的产品研发，而较高层次的战略联盟如互补联盟、虚拟联盟等形式则比较少见。在联盟中的低地位，导致我国企业在联盟中只能服从，无法参与标准的制订和技术的研发，通过联盟分享的利益有限。
5 认知竞争力的约束条件
认知竞争能力能从管理的思维层面上为企业创造价值，为联盟企业带来了合作竞争的优势，组织学习的思维优势及文化合作的优势，但凡事都具有两面性，负面的影响表现在不信任、文化冲突和组织学习上的弊端。
5.1 联盟成员间缺少信任
信任是合作关系中的一项战略资产，在水平合作的战略联盟中信任是联盟成功的关键。 战略联盟要求联盟成员应当在战略联盟与行动上积极合作，然而由于战略联盟伙伴是独立实体他们习惯于以自己的文化、组织、战略目标来理解和看待联盟问题，从而容易对对方企业的行为不理解或者不信任。另一方面，联盟各方在参与合作中担心由于联盟而将企业机密尽给对方，往往会采取一些保护和防范措施有保留地进行合作，导致联盟各方信任与亲密程度降低，使联盟的效果受到极大的抑制。缺乏信任则知识在战略联盟中难以共享，核心竞争力难以发育，并难以成为企业组织系统创造竞争力的源泉。
5.2 文化冲突
战略联盟不仅是业务上的联合，也存在文化上的融合与交流。然而组织的文化触合是很难的。当联盟面临两种或两种以上的不同文化同时作用时，必然会产生某种程度的困惑。跨文化管理的冲突体现在联盟的高级管理人员上。每个母公司都对派往联盟的人员施加控制和影响，故而联盟的管理者既要对联盟企业负责，又要对自己的母公司表示忠诚，联盟的自主权受到严重的限制。一般而言，各个企业都有着各自的企业文化特点，如果彼此之间文化差异较大，且不能有效整合和沟通时，便容易产生文化磨擦，从而导致企业组织、员工在理念和行为上的冲突，当这种文化冲突无法协调时，有的企业可能将退出联盟，使联盟分裂，最终以联盟的失败和解体而告终。
5.3 组织学习障碍
5.3.1 知识特性
知识可分为显形知识和隐性知识。显性知识是指能以系统的方式传达的正式和规范的知识，而隐性知识则是难以形式化和模仿的知识。由于隐性知识存在着不可编码、非结构性以及与特定组织密切相关的个性化特征，学习的难度较大。而知识联盟所需转移的核心知识则基本上属于无法通过市场交易而获取的隐性知识。因此，联盟的知识特性本身就蕴含着一定的学习障碍。此外，从企业知识理论的角度来看，企业可视为知识的集合体。它拥有一组与其特定形成历史和经营活动相关的知识簇。由于每个企业知识积累过程的差异性，导致其知识存量和知识结构的异质性和个性化。而联盟中的组织学习可视为企业从现有的知识簇到联盟伙伴知识簇的跨越。这种知识的异质性构成学习的又一障碍，而且知识的异质性程度越高，学习障碍越大。
5.3.2 企业自身的学习能力
当企业相关知识规模小、知识存量有限、知识多样化程度低时，企业自身能力将不能准确地评估潜在的技术机会和商业潜力，从而不能正确地认识外部知识的价值和自身的知识差距，同时也极大地加重了学习的负荷，知识的有效转移受到妨碍。同样，当企业内部的组织结构、企业文化和技术不利于知识在成员间的交流和共享，则必然会阻碍新知识，尤其是隐性知识在整个企业内部的及时消化、吸收和扩散。
5.3.3 企业对待联盟的态度
企业参与知识联盟的主要动机在于弥补知识差距，通过学习对方的知识形成核心能力。然而，企业有可能在其他因素的干扰之下而使学习意愿弱化。其一，企业管理者有可能基于股东谋求短期股价升值的压力和维护个人声誉的需要，将企业的长期战略意图让位于短期的财务绩效标准，从知识联盟中仅满足于联盟对象提供互补性技术的运用，而忽视对技术和物化在实物资本上的知识进行系统地学习。其二，为了防止“囚徒困境”问题的出现，而采取消极的学习态度。“囚徒困境”问题是蕴含在战略联盟中的最大失败因素，尤其是知识联盟由于其所共享的是难以辩识的隐性知识，其联盟关系更为脆弱。进入联盟的各参与企业，尤其是在联盟的初始阶段，会十分审慎地监测联盟的公平性。因此，为了减少联盟关系中的阴影，消除对方的不信任，避免因为误解招致对方机会主义行为而带来的灾难性后果，企业有可能被迫选择消极的学习态度。
在战略联盟的发展过程中，事前加大控制影响联盟竞争力提高的因素的力度，可以有效地降低风险。企业的战略联盟尤其适用于竞争环境变化度大的资本和技术密集型的发展项目，运用产权合作方式促使企业降低交易成本，培养发展能力，可以在技术创新为主要特征的信息技术机会环境中形成应变能力。
参考文献：
[1]刘炳南.关于企业竞争力与核心竞争力内涵和关系的探讨.经济管理[J]，2003，（19）：34
[2]周建.战略联盟与企业竞争力.复旦大学出版社.2002.9
[3]陆奇岸，战略联盟中机会主义行为的成因及治理对策. 现代管理科学[J].2005，3：33-35.
[4]姚晓霞.现代企业组织结构发展趋势[J].现代经济探讨，1998，（10）
[5]徐艳梅，韩福荣.对中外合营企业稳定性的分析与评价.中国软科学[J].2000，6：54一59
[6]梅花，企业战略联盟稳定性研究.西北农林科技大学[D].2007.
作者简介：
阮雪芹（1984-），女，湖北潜江人，佛山职业技术学院工商管理系营销教研室教师.