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暴风骤雨式的激进变革未必能成功，和风细雨似的“平静”改组更具革命性。
每个星期天的晚上，宝洁公司CEO雷富礼（A.G. Lafley）都要与人力资源部经理理查德·安托万（Richard L. Antoine）进行交谈。他们面前摆着一大堆业绩报告——雷富礼对培养人才非常重视，公司200多名高管人员的业绩报告他都要仔细审批。
这是一个暖暖的春季的夜晚，他们又一次坐在安托万辛辛那提的家中，对那名已经取得显著成绩但没有达到预期目标的经理存在的问题进行详细分析。雷富礼说：“我们应该把他放在一个能充分发挥其才能的岗位。” 他注视着那张宝洁公司的7级管理结构图，指着中间的一层说：“公司的中层不够坚实，不能及时感觉到客户的新需要。”
雷富礼是在前任总裁德克雅各于2000年6月被迫辞职后接任宝洁CEO的。在德克雅各领导的那短暂的17个月中，宝洁业绩不断滑坡，股票价格大幅下跌，公司内怨声四起，变革已如箭在弦。临危受命的雷富礼通过一系列新政，当年就扭转颓势，使销售收入大幅增加。
德克雅各之失
●德克雅各失败的一个重要原因，就是变革进行得太多太快了。
●德克雅各拿自己和公司文化进行对抗，自然难撑大局。
雷富礼上任后对管理层提出的第一个要求，就是要把工作重点放在进展情况良好的项目上。也就是说，要着力销售主打品牌汰渍、帮宝适、佳洁士等，而不是去做各种所谓的新尝试。结果，那些顾客信赖的老品牌获得了巨大的市场份额，公司的股价连连上涨。
接着，雷富礼便开始对企业进行深入的变革。尽管他在宝洁工作了23年，对公司情况了如指掌，但他并不希望这种变革是翻天覆地式的，他只想恢复公司原有的平衡能力。他认为，德克雅各失败的一个重要原因，就是变革进行得太多太快了。
德克雅各是宝洁历史上“寿命”最短的CEO。有人说：他的固执导致了灾难性的后果。他曾计划推出一系列能像汰渍那样可以给企业带来数十亿美元收入的新品牌，为此，企业付出了高昂的代价，但这些产品却从未受到过客户的欢迎，以彻底失败告终；与此同时，已在市场上风靡多年的老品牌的销售额却不断下滑，市场持续萎缩。他在全公司范围内进行的改组也使员工们迷惑不解；短短半年时间，他就错误地预测过两次公司的收益，他在任的第一个也是最后一个财政年度，曾预计宝洁的股票每股收益将增长13%，事实上仅增长了3.5%，致使宝洁的股票价格狂跌52%，总市值大幅缩水。宝洁的在职员工与退休人员持有公司20%的股份，他们开始明确地反对德克雅各。
宝洁悠久的历史培育出的极具家庭观念的保守主义，是德克雅各这个激进派注定失败的另一个原因。在辛辛那提这个不大的城市里，宝洁的员工大都互为邻居，在同一个俱乐部健身，在同一个餐馆吃饭，共同为在宝洁工作而感到自豪，这种带有温情色彩的企业文化对一切变革都充满敌意。德克雅各忽视了宝洁固有的企业文化，漠视员工的亲情观念，令老员工极度不满。宝洁公司女性美容与护理部总经理苏珊·阿诺德说：他拿自己和宝洁公司文化进行对抗，自然难撑大局。
事实上，上世纪90年代初，柯达、理光等一批老牌企业遭遇经营危机时，时任北美洲运营总经理的雷富礼就萌发过彻底革新宝洁，以提高其速度和灵活性的想法，但真正坐上头把交椅时，他却表现得慎之又慎，德克雅各的教训实在太深刻了！
雷富礼温情操刀
●人们都想与雷富礼共事，喜欢他就像喜欢自己的兄弟。
●彻底解除了员工的戒备心理，是雷富礼能够对企业进行深刻变革的重要原因。
在宝洁160多年的历史上，曾经历过诸多大大小小的变革，但雷富礼领导的变革却是规模最大的一次。
同是改革，为什么雷富礼获得了巨大成功而德克雅各却遭遇失败呢？两个字：风格！德克雅各脾气暴躁，凡事常常命令和逼迫下属就范；雷富礼则语言温婉，常用解释和说服的方法做员工的思想工作。他听得多说得少，因为他认为，传播信息的人和信息本身一样重要。他不是个遇事就大呼小叫的人，但他是个极其果断的人。宝洁公司全球织物、家居护理用品部总经理罗伯特·麦克唐纳说：“人们都想与他共事，我喜欢他就像喜欢我的兄弟。”
没有什么比变革宝洁的研发业务更具挑战性了。宝洁曾有个顽固的观点：新产品研发和所有的技术革新都要立足于内部。在雷富礼上任之前，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的10%；雷富礼担任CEO后，立即将这个比重提升到了20%，他还表示，要将这一数字提高到50%。2001年，他曾以50亿美元的价格收购了“伊卡璐”；2003年3月，又宣布以59亿美元收购德国的“Wella”。
雷富礼希望宝洁是一个主业集中、经营灵活的企业。为此，他将很多业务转包给其他企业。2003年4月，他将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌之——“象牙”，都转包给一个加拿大承包商；5月，又将信息技术业务外包给了惠普。
已被雷富礼任命为公司董事的原eBay公司CEO玛格丽特·惠特曼说：“他完全打破了宝洁固有的模式。”当然，雷富礼对改组宝洁的探索是艰难的——任何一位科学家都会说，购买革新技术是件比较棘手的方法；从别人的实验室挖走优秀的研发人员不仅困难，而且费用昂贵，还被人指责为不道德。
宝洁在沃尔玛的销售额几乎占了其整个销售额的1/5，雷富礼又将销售渠道向医药及美容护理方面发展。尽管进入这些渠道利润很高，但与竞争对手相比，宝洁还缺乏经验。
彻底地解除了员工的戒备心理，是雷富礼能够对企业进行深刻变革的重要原因。他将公司一半以上的高层人员进行了置换，精简了9600个职位，同时将一批才华横溢的女职员提升到高级职位。有一次，他竟然越过78个资历较高的总经理，任命42岁的黛博拉·亨莱特为市场出现麻烦的北美洲婴儿护理部总经理。Intuit软件制作公司创立者斯科特·库克在雷富礼上任不久，就加入了宝洁董事会，他说：“宝洁取得现在业绩的速度比我想象的提前了5年 。”
用开放打破守旧
●雷富礼没有对宝洁的前途发表什么宣言，而是花大量时间与员工沟通，倾听意见。
●他努力将问题简单化，让员工都明白目标是什么，以及应该为此做些什么。
自诞生之日起，宝洁就是美国最卓越的公司之一。1946年，“汰渍”成功上市，创造了“洗衣奇迹”；1961年，宝洁首创的婴儿纸尿片“帮宝适”推出。其营销策略同样具有开创性：19世纪80年代，宝洁成为首批在全国刊登广告的公司之一；1933年，由宝洁赞助的电台系列剧“Ma Perkins”播出，大受欢迎。于是，宝洁又开始赞助播出更多的“肥皂剧”，“肥皂剧”的忠实听众也成了宝洁产品的忠实消费者。
20世纪30年代，宝洁成立了专门的市场营销机构，由专人负责单一品牌的管理，各品牌之间相互竞争，每一品牌都具有独立的市场营销策略——宝洁的品牌管理系统正式诞生。宝洁还是世界上最好的商业培训基地，通用、3M 公司、eBay等大型公司的诸多管理人员都在宝洁接受过培训。
但是，20世纪90年代，宝洁却面临着变成另一个柯达或施乐的危险——这个伟大的公司迷失了方向！其18个高端品牌的销售额在不断下滑，而且面临着高露洁等强大竞争对手的围追堵截。宝洁保持赢利的惟一方法，就是削减费用，但很显然，这并非长久之计。德克雅各时代，宝洁的颓势更加明显。
在担任CEO之前，雷富礼相继担任过宝洁肥皂与清洁剂业务的负责人、亚洲区总经理，并负责过整个北美洲的业务。他极具亲和力，常常帮助员工解决实际问题，在员工中享有盛誉。一位一直在他身边工作人员说：“人们都希望他成功。”
担任CEO后，雷富礼并没有对宝洁公司的前途发表什么宣言，而是花大量时间与员工进行沟通，让他们就企业的发展提出建议和意见。
过去，宝洁要求员工用一页纸的篇幅来描述即将开展的工作，但雷富礼推崇的表达方式却是简简单单的口号。他说：“我们所做的很多努力就是要把问题简单化，让员工都明白我们的目标是什么，以及应该为此做些什么。”当他发现宝洁过于注重技术而忽视消费者需求时，便提出“顾客至上”；他发现宝洁忽略零售商在销售环节对消费者的重要影响，又提出“零售商的感觉是检验企业营销真理的第一契机”；宝洁不够重视消费者使用产品的切身体验，他又说：“消费者的体验是检验营销真理的第二契机”。雷富礼的语言风格被迅速“克隆”。以致全球市场经理会议结束后，经理们也用雷富礼式的语言来总结会议成果。
雷富礼是位沟通高手。自20世纪50年代起，位于宝洁总部11楼的高级经理工作区就是相互隔离的。雷富礼上任后，立即将5大分部的总经理与他们的员工安置在同一楼层，原来的空间除分隔出一个领导人培训中心外，余下的部分统统打通，让剩余的总经理与他自己共享一个开放的办公空间。
雷富礼时代的另一个象征，就是办公楼的新会议室。他将方形的会议桌换成了圆形。过去，领导们常常要坐在指定的位置上，而现在，他们可以随意地坐在自己喜欢的位置上，局外人甚至分不出哪位是CEO。开会时，雷富礼大多数时候在倾听，偶尔也发表些意见。通用电气公司的董事杰夫这样形容雷富礼：他是一位优秀的倾听者，他就像一块不停地吸收信息的海绵。
雷富礼的经营理念在宝洁也是史无前例的。他说，宝洁没有必要去生产费用高的商品，例如，收购伊卡露系列能使宝洁生产便宜的洗发香波。在雷富礼的激励下，管理者们开始对大多数产品的生产费用进行审查，努力地降低产品的成本和费用。
雷富礼还在努力使宝洁获得更多富有创造性的品牌。例如佳洁士，已不再仅仅是个牙膏品牌，还包括SpinBrush电动牙刷——这是宝洁2001年1月收购的新技术。与此同时，宝洁也开始向其他厂家转让自己的技术。2002年10月，宝洁与Clorox 公司合作，与其共享自己研发的食品包装技术，在此之前，宝洁还没有与竞争对手合作的先例。美洲银行的分析家斯蒂尔说：“雷富礼使宝洁更具灵活性。”
每个星期天的晚上，宝洁公司CEO雷富礼（A.G. Lafley）都要与人力资源部经理理查德·安托万（Richard L. Antoine）进行交谈。他们面前摆着一大堆业绩报告——雷富礼对培养人才非常重视，公司200多名高管人员的业绩报告他都要仔细审批。
这是一个暖暖的春季的夜晚，他们又一次坐在安托万辛辛那提的家中，对那名已经取得显著成绩但没有达到预期目标的经理存在的问题进行详细分析。雷富礼说：“我们应该把他放在一个能充分发挥其才能的岗位。” 他注视着那张宝洁公司的7级管理结构图，指着中间的一层说：“公司的中层不够坚实，不能及时感觉到客户的新需要。”
雷富礼是在前任总裁德克雅各于2000年6月被迫辞职后接任宝洁CEO的。在德克雅各领导的那短暂的17个月中，宝洁业绩不断滑坡，股票价格大幅下跌，公司内怨声四起，变革已如箭在弦。临危受命的雷富礼通过一系列新政，当年就扭转颓势，使销售收入大幅增加。
德克雅各之失
●德克雅各失败的一个重要原因，就是变革进行得太多太快了。
●德克雅各拿自己和公司文化进行对抗，自然难撑大局。
雷富礼上任后对管理层提出的第一个要求，就是要把工作重点放在进展情况良好的项目上。也就是说，要着力销售主打品牌汰渍、帮宝适、佳洁士等，而不是去做各种所谓的新尝试。结果，那些顾客信赖的老品牌获得了巨大的市场份额，公司的股价连连上涨。
接着，雷富礼便开始对企业进行深入的变革。尽管他在宝洁工作了23年，对公司情况了如指掌，但他并不希望这种变革是翻天覆地式的，他只想恢复公司原有的平衡能力。他认为，德克雅各失败的一个重要原因，就是变革进行得太多太快了。
德克雅各是宝洁历史上“寿命”最短的CEO。有人说：他的固执导致了灾难性的后果。他曾计划推出一系列能像汰渍那样可以给企业带来数十亿美元收入的新品牌，为此，企业付出了高昂的代价，但这些产品却从未受到过客户的欢迎，以彻底失败告终；与此同时，已在市场上风靡多年的老品牌的销售额却不断下滑，市场持续萎缩。他在全公司范围内进行的改组也使员工们迷惑不解；短短半年时间，他就错误地预测过两次公司的收益，他在任的第一个也是最后一个财政年度，曾预计宝洁的股票每股收益将增长13%，事实上仅增长了3.5%，致使宝洁的股票价格狂跌52%，总市值大幅缩水。宝洁的在职员工与退休人员持有公司20%的股份，他们开始明确地反对德克雅各。
宝洁悠久的历史培育出的极具家庭观念的保守主义，是德克雅各这个激进派注定失败的另一个原因。在辛辛那提这个不大的城市里，宝洁的员工大都互为邻居，在同一个俱乐部健身，在同一个餐馆吃饭，共同为在宝洁工作而感到自豪，这种带有温情色彩的企业文化对一切变革都充满敌意。德克雅各忽视了宝洁固有的企业文化，漠视员工的亲情观念，令老员工极度不满。宝洁公司女性美容与护理部总经理苏珊·阿诺德说：他拿自己和宝洁公司文化进行对抗，自然难撑大局。
事实上，上世纪90年代初，柯达、理光等一批老牌企业遭遇经营危机时，时任北美洲运营总经理的雷富礼就萌发过彻底革新宝洁，以提高其速度和灵活性的想法，但真正坐上头把交椅时，他却表现得慎之又慎，德克雅各的教训实在太深刻了！
雷富礼温情操刀
●人们都想与雷富礼共事，喜欢他就像喜欢自己的兄弟。
●彻底解除了员工的戒备心理，是雷富礼能够对企业进行深刻变革的重要原因。
在宝洁160多年的历史上，曾经历过诸多大大小小的变革，但雷富礼领导的变革却是规模最大的一次。
同是改革，为什么雷富礼获得了巨大成功而德克雅各却遭遇失败呢？两个字：风格！德克雅各脾气暴躁，凡事常常命令和逼迫下属就范；雷富礼则语言温婉，常用解释和说服的方法做员工的思想工作。他听得多说得少，因为他认为，传播信息的人和信息本身一样重要。他不是个遇事就大呼小叫的人，但他是个极其果断的人。宝洁公司全球织物、家居护理用品部总经理罗伯特·麦克唐纳说：“人们都想与他共事，我喜欢他就像喜欢我的兄弟。”
没有什么比变革宝洁的研发业务更具挑战性了。宝洁曾有个顽固的观点：新产品研发和所有的技术革新都要立足于内部。在雷富礼上任之前，通过购并方式获得新品牌或新产品的比重只占宝洁全部新品牌及产品的10%；雷富礼担任CEO后，立即将这个比重提升到了20%，他还表示，要将这一数字提高到50%。2001年，他曾以50亿美元的价格收购了“伊卡璐”；2003年3月，又宣布以59亿美元收购德国的“Wella”。
雷富礼希望宝洁是一个主业集中、经营灵活的企业。为此，他将很多业务转包给其他企业。2003年4月，他将全部的肥皂生产部门，包括宝洁最老的品牌之——“象牙”，都转包给一个加拿大承包商；5月，又将信息技术业务外包给了惠普。
已被雷富礼任命为公司董事的原eBay公司CEO玛格丽特·惠特曼说：“他完全打破了宝洁固有的模式。”当然，雷富礼对改组宝洁的探索是艰难的——任何一位科学家都会说，购买革新技术是件比较棘手的方法；从别人的实验室挖走优秀的研发人员不仅困难，而且费用昂贵，还被人指责为不道德。
宝洁在沃尔玛的销售额几乎占了其整个销售额的1/5，雷富礼又将销售渠道向医药及美容护理方面发展。尽管进入这些渠道利润很高，但与竞争对手相比，宝洁还缺乏经验。
彻底地解除了员工的戒备心理，是雷富礼能够对企业进行深刻变革的重要原因。他将公司一半以上的高层人员进行了置换，精简了9600个职位，同时将一批才华横溢的女职员提升到高级职位。有一次，他竟然越过78个资历较高的总经理，任命42岁的黛博拉·亨莱特为市场出现麻烦的北美洲婴儿护理部总经理。Intuit软件制作公司创立者斯科特·库克在雷富礼上任不久，就加入了宝洁董事会，他说：“宝洁取得现在业绩的速度比我想象的提前了5年 。”
用开放打破守旧
●雷富礼没有对宝洁的前途发表什么宣言，而是花大量时间与员工沟通，倾听意见。
●他努力将问题简单化，让员工都明白目标是什么，以及应该为此做些什么。
自诞生之日起，宝洁就是美国最卓越的公司之一。1946年，“汰渍”成功上市，创造了“洗衣奇迹”；1961年，宝洁首创的婴儿纸尿片“帮宝适”推出。其营销策略同样具有开创性：19世纪80年代，宝洁成为首批在全国刊登广告的公司之一；1933年，由宝洁赞助的电台系列剧“Ma Perkins”播出，大受欢迎。于是，宝洁又开始赞助播出更多的“肥皂剧”，“肥皂剧”的忠实听众也成了宝洁产品的忠实消费者。
20世纪30年代，宝洁成立了专门的市场营销机构，由专人负责单一品牌的管理，各品牌之间相互竞争，每一品牌都具有独立的市场营销策略——宝洁的品牌管理系统正式诞生。宝洁还是世界上最好的商业培训基地，通用、3M 公司、eBay等大型公司的诸多管理人员都在宝洁接受过培训。
但是，20世纪90年代，宝洁却面临着变成另一个柯达或施乐的危险——这个伟大的公司迷失了方向！其18个高端品牌的销售额在不断下滑，而且面临着高露洁等强大竞争对手的围追堵截。宝洁保持赢利的惟一方法，就是削减费用，但很显然，这并非长久之计。德克雅各时代，宝洁的颓势更加明显。
在担任CEO之前，雷富礼相继担任过宝洁肥皂与清洁剂业务的负责人、亚洲区总经理，并负责过整个北美洲的业务。他极具亲和力，常常帮助员工解决实际问题，在员工中享有盛誉。一位一直在他身边工作人员说：“人们都希望他成功。”
担任CEO后，雷富礼并没有对宝洁公司的前途发表什么宣言，而是花大量时间与员工进行沟通，让他们就企业的发展提出建议和意见。
过去，宝洁要求员工用一页纸的篇幅来描述即将开展的工作，但雷富礼推崇的表达方式却是简简单单的口号。他说：“我们所做的很多努力就是要把问题简单化，让员工都明白我们的目标是什么，以及应该为此做些什么。”当他发现宝洁过于注重技术而忽视消费者需求时，便提出“顾客至上”；他发现宝洁忽略零售商在销售环节对消费者的重要影响，又提出“零售商的感觉是检验企业营销真理的第一契机”；宝洁不够重视消费者使用产品的切身体验，他又说：“消费者的体验是检验营销真理的第二契机”。雷富礼的语言风格被迅速“克隆”。以致全球市场经理会议结束后，经理们也用雷富礼式的语言来总结会议成果。
雷富礼是位沟通高手。自20世纪50年代起，位于宝洁总部11楼的高级经理工作区就是相互隔离的。雷富礼上任后，立即将5大分部的总经理与他们的员工安置在同一楼层，原来的空间除分隔出一个领导人培训中心外，余下的部分统统打通，让剩余的总经理与他自己共享一个开放的办公空间。
雷富礼时代的另一个象征，就是办公楼的新会议室。他将方形的会议桌换成了圆形。过去，领导们常常要坐在指定的位置上，而现在，他们可以随意地坐在自己喜欢的位置上，局外人甚至分不出哪位是CEO。开会时，雷富礼大多数时候在倾听，偶尔也发表些意见。通用电气公司的董事杰夫这样形容雷富礼：他是一位优秀的倾听者，他就像一块不停地吸收信息的海绵。
雷富礼的经营理念在宝洁也是史无前例的。他说，宝洁没有必要去生产费用高的商品，例如，收购伊卡露系列能使宝洁生产便宜的洗发香波。在雷富礼的激励下，管理者们开始对大多数产品的生产费用进行审查，努力地降低产品的成本和费用。
雷富礼还在努力使宝洁获得更多富有创造性的品牌。例如佳洁士，已不再仅仅是个牙膏品牌，还包括SpinBrush电动牙刷——这是宝洁2001年1月收购的新技术。与此同时，宝洁也开始向其他厂家转让自己的技术。2002年10月，宝洁与Clorox 公司合作，与其共享自己研发的食品包装技术，在此之前，宝洁还没有与竞争对手合作的先例。美洲银行的分析家斯蒂尔说：“雷富礼使宝洁更具灵活性。”