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【摘 要】 战略管理理论首先由许多卓越的中早期计划理论构成，从1968年波士顿咨询公司提出BCG矩阵起，学界对于战略分析工具的研究越来越多。从战略分析、战略制定、战略选择、战略評价与控制4个层面对战略分析工具发的历史沿革进行述评，提出了战略管理一般分析框架。
【关键词】 战略分析工具 战略制定 战略选择 战略评价 战略控制
战略管理理论的发展首先由许多卓越的中早期计划理论构成。结构严谨、自成体系的设计学派、计划学派、定位学派和能力学派，在战略管理理论发展中长期占据主导地位。结合四大学派本文绘制了战略分析工具发展历史进程。
1 战略分析
1980年，波特提出了 五力战略分析模型。他指出，产业竞争存在5种基本力量，即供应商讨价还价能力、消费者讨价还价能力、潜在进入者威胁、市场替代者威胁及竞争对手对抗。他打破了竞争是单方向冲突的传统观念，从5个基本竞争力角度分析竞争，认为公司最终获利能力取决于这5种力量的集合。
2 战略制定
在公司战略制定中，较通用的工具有SWOT分析框架、SPACE矩阵、BCG 矩阵、GE矩阵等，它们常被用来进行竞争战略的制定。
2.1公司战略分析工具
1971年，安德鲁斯提出了SWOT分析框架，主要用于帮助管理者制定4类战略：优势—机遇、劣势—机遇、优势—威胁以及劣势—威胁。波特认为，企业战略是维持企业内外部动态平衡，保持企业内部目标与外部
Rowe等学者提出的SPACE矩阵是分析组织竞争地位的工具，它从进攻性、防御性、竞争性和保守性4个维度来确定公司状态。SPACE坐标轴代表两个内部层面因素（FS：金融优势与 CA：竞争优势）和两个外层面因素（ES：环境稳定与IS：工业优势），它是McKin- sey产业公司强度矩阵的扩展，一个坐标轴用于测量公司所在产业的总体吸引力，另一个坐标轴代表公司完成市场的能力。
2.2竞争战略分析工具
BCG矩阵是波士顿咨询组矩阵的简称，它根据不同市场份额与市场增长率的组合，将不同产业产品分为“问号”、“现金牛”、“明星”和“瘦狗”4类。BCG矩阵用来辅助公司的资源分配过程：咨询公司根据该矩阵决定为谁提供更多的资金保护（“明星”和“现牛”），选择部分资金注入更有发展前景的业务“问号”，避免资金投入发展前景不大的业务“瘦狗”
3 战略选择
1986年 10月，David提出了QSPM矩 阵。该方法从优势、劣势、机会和威胁方面来评估不同战略吸引力。QSPM技术为小公司提供了更多的计划支持和控制，普及的计算机系统和不断降低的软硬件价格使得QSPM越来越受欢迎。
4 战略评价与控制
Kaplan和 Norton教授提出的平衡计分卡是目前最常用的战略绩效评价与控制工具。BSC从顾客、财务、内部流程、学习和成长4个角度评估企业绩效，使用 BSP要求将很多关键战略指标融入一个系统，明确指标间的因果关系，并使管理者通过提高某个指标值来完成决策。
5 总结与讨论
5.1总结
（1）本文依据战略分析工具的不同功能定位及特点，将其分为个阶段，即战略分析阶段、战略制定阶段、战略选择阶段和战略评价与控制阶段。决策者可根据不同战略分析需要，采取不同阶段战略分析工具，并制定合适的、满意的战略方案。
（2）学界对于战略分析工具的研究起始于战略制定阶段的BCG矩阵。为了弥补BCG的不足，通用电气公司发展了自己的GE矩阵。继而，焦点转向公司战略中的SWOT分析法。但SWOT分析法太依靠直觉，学者们继而转向战略分析阶段的五力竞争模型，以寻求更加系统化的战略分析过程。之后，David提出的战略 选择工具QSPM，可帮助决策者在海量信息中识别复杂过程和发展战略评估。BSC应用于战略选择之后的战略评价与控制工作。最后，对战略分析工具的研究又回到战略制定阶段的SPACE分析中，将整个战略分析更加系统化。
（3）在战略分析框架中，战略分析工具都不同程度地使用定性分析与定量分析两种方法。科学性要求在战略分析中采用更多定量方法，增加分析的可说服性，而艺术性又不可避免地带有主观性。因此，战略分析客观上需要定性分析与定量分析两种方法。
（4）从战略分析工具的历史沿革来着，战略分析工具之间有很多相关性，但并不完全兼容，目前仍未形成战略分析系统性框架。
5.2 展望
为了推动战略分析工具理论的发展，后续研究可从以下几个方面着手：①动态化研究。BCG框架效应使其备受冷遇，波特也一直致力于动态化研究五力模型，以使其能够随着环境的变化，动态解释公司所面临的各种作用力。因此，未来研究需要注意战略分析过程的动态化;② 增加战略分析工具的量化程度。无论是SWOT还是QSPM都因为其主观性而遭受质疑，但战略分析工具的艺术性又不可避免地需要采用定性分析。后续研究可增加战略分析工具中的量化程度，增强说服力;③ 战略分析过程落地。BSC的非财务指标不易量化，更不易被员工理解和掌握，不同战略角度绩效指标的合理目标值也没有明确说明。战略分析工具普遍存在分析过程复杂的问题。简化战略分析过程，可加快战略分析工具推广;④系统化分析。战略分析工具之间普遍存在不能良好适配的问题。从系统化视角进行战略分析工具之间的整合，可弥补各分析工具的不足，同时，可将战略分析过程更加规范化，使其更具有操作性。
【参考文献】
[1] 郑文坚.战略分析工具研究[ D] .厦门大学图书馆， 厦门大学， 2005.
[2] 王璞.战略管理咨询实务[ M] .北京： 机械工业出版社， 2003.
[3] 夏清.战略管理技术与方法[ M] .湖南： 湖南人民出版社， 2003.
作者简介：吴迪，1990.05.14，男，汉族，研究生，人力资源管理研究方向。
【关键词】 战略分析工具 战略制定 战略选择 战略评价 战略控制
战略管理理论的发展首先由许多卓越的中早期计划理论构成。结构严谨、自成体系的设计学派、计划学派、定位学派和能力学派，在战略管理理论发展中长期占据主导地位。结合四大学派本文绘制了战略分析工具发展历史进程。
1 战略分析
1980年，波特提出了 五力战略分析模型。他指出，产业竞争存在5种基本力量，即供应商讨价还价能力、消费者讨价还价能力、潜在进入者威胁、市场替代者威胁及竞争对手对抗。他打破了竞争是单方向冲突的传统观念，从5个基本竞争力角度分析竞争，认为公司最终获利能力取决于这5种力量的集合。
2 战略制定
在公司战略制定中，较通用的工具有SWOT分析框架、SPACE矩阵、BCG 矩阵、GE矩阵等，它们常被用来进行竞争战略的制定。
2.1公司战略分析工具
1971年，安德鲁斯提出了SWOT分析框架，主要用于帮助管理者制定4类战略：优势—机遇、劣势—机遇、优势—威胁以及劣势—威胁。波特认为，企业战略是维持企业内外部动态平衡，保持企业内部目标与外部
Rowe等学者提出的SPACE矩阵是分析组织竞争地位的工具，它从进攻性、防御性、竞争性和保守性4个维度来确定公司状态。SPACE坐标轴代表两个内部层面因素（FS：金融优势与 CA：竞争优势）和两个外层面因素（ES：环境稳定与IS：工业优势），它是McKin- sey产业公司强度矩阵的扩展，一个坐标轴用于测量公司所在产业的总体吸引力，另一个坐标轴代表公司完成市场的能力。
2.2竞争战略分析工具
BCG矩阵是波士顿咨询组矩阵的简称，它根据不同市场份额与市场增长率的组合，将不同产业产品分为“问号”、“现金牛”、“明星”和“瘦狗”4类。BCG矩阵用来辅助公司的资源分配过程：咨询公司根据该矩阵决定为谁提供更多的资金保护（“明星”和“现牛”），选择部分资金注入更有发展前景的业务“问号”，避免资金投入发展前景不大的业务“瘦狗”
3 战略选择
1986年 10月，David提出了QSPM矩 阵。该方法从优势、劣势、机会和威胁方面来评估不同战略吸引力。QSPM技术为小公司提供了更多的计划支持和控制，普及的计算机系统和不断降低的软硬件价格使得QSPM越来越受欢迎。
4 战略评价与控制
Kaplan和 Norton教授提出的平衡计分卡是目前最常用的战略绩效评价与控制工具。BSC从顾客、财务、内部流程、学习和成长4个角度评估企业绩效，使用 BSP要求将很多关键战略指标融入一个系统，明确指标间的因果关系，并使管理者通过提高某个指标值来完成决策。
5 总结与讨论
5.1总结
（1）本文依据战略分析工具的不同功能定位及特点，将其分为个阶段，即战略分析阶段、战略制定阶段、战略选择阶段和战略评价与控制阶段。决策者可根据不同战略分析需要，采取不同阶段战略分析工具，并制定合适的、满意的战略方案。
（2）学界对于战略分析工具的研究起始于战略制定阶段的BCG矩阵。为了弥补BCG的不足，通用电气公司发展了自己的GE矩阵。继而，焦点转向公司战略中的SWOT分析法。但SWOT分析法太依靠直觉，学者们继而转向战略分析阶段的五力竞争模型，以寻求更加系统化的战略分析过程。之后，David提出的战略 选择工具QSPM，可帮助决策者在海量信息中识别复杂过程和发展战略评估。BSC应用于战略选择之后的战略评价与控制工作。最后，对战略分析工具的研究又回到战略制定阶段的SPACE分析中，将整个战略分析更加系统化。
（3）在战略分析框架中，战略分析工具都不同程度地使用定性分析与定量分析两种方法。科学性要求在战略分析中采用更多定量方法，增加分析的可说服性，而艺术性又不可避免地带有主观性。因此，战略分析客观上需要定性分析与定量分析两种方法。
（4）从战略分析工具的历史沿革来着，战略分析工具之间有很多相关性，但并不完全兼容，目前仍未形成战略分析系统性框架。
5.2 展望
为了推动战略分析工具理论的发展，后续研究可从以下几个方面着手：①动态化研究。BCG框架效应使其备受冷遇，波特也一直致力于动态化研究五力模型，以使其能够随着环境的变化，动态解释公司所面临的各种作用力。因此，未来研究需要注意战略分析过程的动态化;② 增加战略分析工具的量化程度。无论是SWOT还是QSPM都因为其主观性而遭受质疑，但战略分析工具的艺术性又不可避免地需要采用定性分析。后续研究可增加战略分析工具中的量化程度，增强说服力;③ 战略分析过程落地。BSC的非财务指标不易量化，更不易被员工理解和掌握，不同战略角度绩效指标的合理目标值也没有明确说明。战略分析工具普遍存在分析过程复杂的问题。简化战略分析过程，可加快战略分析工具推广;④系统化分析。战略分析工具之间普遍存在不能良好适配的问题。从系统化视角进行战略分析工具之间的整合，可弥补各分析工具的不足，同时，可将战略分析过程更加规范化，使其更具有操作性。
【参考文献】
[1] 郑文坚.战略分析工具研究[ D] .厦门大学图书馆， 厦门大学， 2005.
[2] 王璞.战略管理咨询实务[ M] .北京： 机械工业出版社， 2003.
[3] 夏清.战略管理技术与方法[ M] .湖南： 湖南人民出版社， 2003.
作者简介：吴迪，1990.05.14，男，汉族，研究生，人力资源管理研究方向。