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一、文化管理是基础
人们常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、愿景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。
企业文化的作用是起到 “发动机”的功能。企业用什么来激励员工，正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激，工资、奖金，以及股权、期权都是这一思维模式下的产物，这当然是重要的。然而，经济学对这一点洞若观火，知道完全靠物质奖励是行不通的。为什么？因为任何东西包括物质刺激在内，其激励作用都是边际效率递减的。开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。
这个时候，你不能只靠物质，也要靠企业文化等来激励员工，为企业的发展寻找新的动力。文化管理阶段的企业往往是社会关注的焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权力也伸手可及。然而，企业家稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，往往会带给企业极大的风险，它会造成一种在不擅长的领域进行的一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，敢于自我截断通往权力的路，永远保持不圆满的境界。
发展要有两根支柱，一个就是治理结构，或者是叫做企业制度，看得见，另外一个是企业文化，无形的东西，这个无形资产需要一个“指南”,也就是说,方向决定企业发展之路能走多远。企业能走多远，与管理者的学习能力有直接关系。
所谓学习能力也就是领导能力：并不一定是潇洒的，但一定是宽容的、大度的、超前的、豁达的； 并不一定是先知的，却一定是领悟的，也就是要有一种悟性：并不一定是严肃的，却一定的快乐的，因为只有快乐，才能产生和谐，只有和谐，才能让每一名员工发自内心的感恩，进而转换成工作的动力。让企业文化直接融入经营，植入管理，既是对自己文化咨询能力的挑战，也是对企业的一个挑战——企业是否想打造一个更加为人敬佩的、持续发展的组织。 马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书曾描述过这一段历史。对一个典型的新教徒来说，工作不是仅仅为了糊口或为了展示自己才能，而是一种“天职”或“召唤”，即受到造物主的呼唤和指引，完成自己领受的使命，给自己、他人都带来益处。由于这种纯粹的、彻底的职业精神，工作着的人能够焕发极大的创造力，最大限度地发挥潜能，创造出超乎想象的丰硕成果。
企业在文化管理方面，应该做到既有方向还要有分工，分工的带来的好处是显而易见的。管理学家亚当·斯密认为，分工带来的三大好处是：由减少转换工作所节约的时间；由专干一样工作所造成的知识或技能的积累（人力资源的积累）；由工作的单调性和知识的积累所造成的创造专门工具的可能（物质资本的积累）。这三大好处用通俗的一点表述是：分工使每个人不必事无巨细的工作；分工让人成为自己的主人，成为某一方面的专家，从而找到自我的价值和意义；分工使每个人的发展更加依赖整体的协调，却不会造成个体之间在发展方向上的冲突。企业的各种坏习惯，有的是公司管理者直接造成的，有的是在公司发展过程中慢慢孕育的，它不仅仅源于个体的虚妄，更是集体理性的衰败。当企业发展到一定程度时，除了制定的规约外，它还必须依靠文化的力量，因而人为地设置了大量的规则、仪式、程序，带来各种繁文缛节和日益森严的官僚体制。
这些礼仪和规范确实增加了凝聚力，但一个天天为企业唱赞歌的员工，他真的认同所在企业比别的企业都好吗？一旦他发现了问题，就算他足够真诚和有责任心，又该如何反映上去呢？就算反映上去了，企业真的会重视吗？ 人和人之间的关系完全建立在自利的基础上，企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。这个时候，企业将被迫安装许多“防盗门”来预防可能的损失。防盗门虽然能起一些作用，但成本高昂且效率未必见佳。因此，用信任的文化去影响新来的员工，省去许多不必要的建防盗门的成本，也许是更好的办法。历史上，清教徒互相之间做生意，中国的温州人更喜欢与温州人合作，潮汕人更喜欢与潮汕人合作，道理正在于此。
二、创新管理是目标
古人云：“术于外，而道于内”。在这里，姑且把“道”理解为做事情的基本原则或指导思想，而“术”则是在原则或思想指导下的具体技术或方法。万事万物皆有其道，有了“道”才有了术，不同之“道”亦有不同之“术”。创新就是企业管理中的“道和术”，这是因为道生一，一生二，二生三，三生万物。企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断地实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近于道的境界。企业需要的是不断居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有不断地去超越过去，才能获得新生。变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业也一样需要修炼。这种企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。企业也因为其取得成功跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败，或者说有保障的基业长青。
企业实现创新管理，必须坚持“以圆求方”的原则：以圆求方，就是坚持以“方”为原则，以“圆”为方法。“方”是企业的规章制度，是企业的价值观，是企业的方针目标；“圆”是方式方法，因人而异，善待员工；以圆求方，体现的是心慈手不软，目的是以灵活的方法求得原则的贯彻、目标的实现、小气候的稳定、事情的成功。美国戈尔联合公司创立50余年来，一直保持稳定的收益增长，无一年亏损，而且每年都被列入《财富》年度“100家最值得为之工作”的公司。戈尔是如何管理的？就是创新管理。在戈尔公司，没有什么所谓的核心业务。每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，只要能够完成自己的主要职责，每个人都可以启动自己选择的项目。一个有潜力的项目，只要有人感兴趣，就可以一直尝试下去。
创新管理要求在企业具体业务中，管理目标必须起到 “指南针”的作用。企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领。举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。
在创新管理过程中，如果企业缺乏统一的纲领，统一的行为共识，这个企业就会“支离破碎”，头疼医头，脚疼医脚，都是管理的局部优化，或者说是管理的简单排列，把管理分成流程、人力资源等简单的组合。这种局部的、个体的优化，看上去很好，但就好比一个正常运行的拖拉机，为了增大工作量，强制更换了一个飞机的引擎，因为整体是不匹配的，这种优化就1+1＜2了。企业创新管理要做的，就是用核心的纲领来统领组织所有的行为。我们把企业看做一个整体，要靠文化和有效的联动机制来保证企业整体价值的增益性、持续性。（作者单位：泰山财产保险股份有限公司/江苏啸腾进出口有限公司）
人们常说：小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。文化是企业的经营哲学，是企业家使命、愿景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。
企业文化的作用是起到 “发动机”的功能。企业用什么来激励员工，正规制度讲究的是物质奖励、金钱刺激，工资、奖金，以及股权、期权都是这一思维模式下的产物，这当然是重要的。然而，经济学对这一点洞若观火，知道完全靠物质奖励是行不通的。为什么？因为任何东西包括物质刺激在内，其激励作用都是边际效率递减的。开始时也许有用，但在人的收入与财富达到一定程度后，其作用就越来越小了。
这个时候，你不能只靠物质，也要靠企业文化等来激励员工，为企业的发展寻找新的动力。文化管理阶段的企业往往是社会关注的焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。这个时候，对于企业家来说，名利双全，权力也伸手可及。然而，企业家稍有不慎，就会对社会政治造成影响。这种影响，往往会带给企业极大的风险，它会造成一种在不擅长的领域进行的一场必然失败的纷争。所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，敢于自我截断通往权力的路，永远保持不圆满的境界。
发展要有两根支柱，一个就是治理结构，或者是叫做企业制度，看得见，另外一个是企业文化，无形的东西，这个无形资产需要一个“指南”,也就是说,方向决定企业发展之路能走多远。企业能走多远，与管理者的学习能力有直接关系。
所谓学习能力也就是领导能力：并不一定是潇洒的，但一定是宽容的、大度的、超前的、豁达的； 并不一定是先知的，却一定是领悟的，也就是要有一种悟性：并不一定是严肃的，却一定的快乐的，因为只有快乐，才能产生和谐，只有和谐，才能让每一名员工发自内心的感恩，进而转换成工作的动力。让企业文化直接融入经营，植入管理，既是对自己文化咨询能力的挑战，也是对企业的一个挑战——企业是否想打造一个更加为人敬佩的、持续发展的组织。 马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书曾描述过这一段历史。对一个典型的新教徒来说，工作不是仅仅为了糊口或为了展示自己才能，而是一种“天职”或“召唤”，即受到造物主的呼唤和指引，完成自己领受的使命，给自己、他人都带来益处。由于这种纯粹的、彻底的职业精神，工作着的人能够焕发极大的创造力，最大限度地发挥潜能，创造出超乎想象的丰硕成果。
企业在文化管理方面，应该做到既有方向还要有分工，分工的带来的好处是显而易见的。管理学家亚当·斯密认为，分工带来的三大好处是：由减少转换工作所节约的时间；由专干一样工作所造成的知识或技能的积累（人力资源的积累）；由工作的单调性和知识的积累所造成的创造专门工具的可能（物质资本的积累）。这三大好处用通俗的一点表述是：分工使每个人不必事无巨细的工作；分工让人成为自己的主人，成为某一方面的专家，从而找到自我的价值和意义；分工使每个人的发展更加依赖整体的协调，却不会造成个体之间在发展方向上的冲突。企业的各种坏习惯，有的是公司管理者直接造成的，有的是在公司发展过程中慢慢孕育的，它不仅仅源于个体的虚妄，更是集体理性的衰败。当企业发展到一定程度时，除了制定的规约外，它还必须依靠文化的力量，因而人为地设置了大量的规则、仪式、程序，带来各种繁文缛节和日益森严的官僚体制。
这些礼仪和规范确实增加了凝聚力，但一个天天为企业唱赞歌的员工，他真的认同所在企业比别的企业都好吗？一旦他发现了问题，就算他足够真诚和有责任心，又该如何反映上去呢？就算反映上去了，企业真的会重视吗？ 人和人之间的关系完全建立在自利的基础上，企业将不得不靠制度来防范员工的背叛或者任何有损于企业的行为。这个时候，企业将被迫安装许多“防盗门”来预防可能的损失。防盗门虽然能起一些作用，但成本高昂且效率未必见佳。因此，用信任的文化去影响新来的员工，省去许多不必要的建防盗门的成本，也许是更好的办法。历史上，清教徒互相之间做生意，中国的温州人更喜欢与温州人合作，潮汕人更喜欢与潮汕人合作，道理正在于此。
二、创新管理是目标
古人云：“术于外，而道于内”。在这里，姑且把“道”理解为做事情的基本原则或指导思想，而“术”则是在原则或思想指导下的具体技术或方法。万事万物皆有其道，有了“道”才有了术，不同之“道”亦有不同之“术”。创新就是企业管理中的“道和术”，这是因为道生一，一生二，二生三，三生万物。企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断地实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近于道的境界。企业需要的是不断居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。企业只有不断地去超越过去，才能获得新生。变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业也一样需要修炼。这种企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。企业也因为其取得成功跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败，或者说有保障的基业长青。
企业实现创新管理，必须坚持“以圆求方”的原则：以圆求方，就是坚持以“方”为原则，以“圆”为方法。“方”是企业的规章制度，是企业的价值观，是企业的方针目标；“圆”是方式方法，因人而异，善待员工；以圆求方，体现的是心慈手不软，目的是以灵活的方法求得原则的贯彻、目标的实现、小气候的稳定、事情的成功。美国戈尔联合公司创立50余年来，一直保持稳定的收益增长，无一年亏损，而且每年都被列入《财富》年度“100家最值得为之工作”的公司。戈尔是如何管理的？就是创新管理。在戈尔公司，没有什么所谓的核心业务。每个员工每周都保证有半天的“自娱时间”，只要能够完成自己的主要职责，每个人都可以启动自己选择的项目。一个有潜力的项目，只要有人感兴趣，就可以一直尝试下去。
创新管理要求在企业具体业务中，管理目标必须起到 “指南针”的作用。企业设立制度，是为了对企业的行为有规范。然而，市场瞬息万变，靠制度实际上很难跟得上市场的变化。这个时候，企业员工的行为更多要靠企业文化引领。举个例子，农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜，结果把洗衣机洗坏了，要海尔退赔。如何处理这件事非常考验海尔员工的智慧。按理，海尔可以完全不管。洗衣机嘛，不言而喻，当然是用于洗衣的，洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任，因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜的。这个时候，不是海尔的制度，而是海尔“真诚到永远”，强调服务至上的文化引领员工妥善地解决了农民的申诉。更绝的是，海尔在此后，居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机，这使得本来可能演变成“公共危机”的一件对海尔相对不利的事件变成了喜剧。其中所仰赖的正是海尔的优秀企业文化的“指南针”作用。
在创新管理过程中，如果企业缺乏统一的纲领，统一的行为共识，这个企业就会“支离破碎”，头疼医头，脚疼医脚，都是管理的局部优化，或者说是管理的简单排列，把管理分成流程、人力资源等简单的组合。这种局部的、个体的优化，看上去很好，但就好比一个正常运行的拖拉机，为了增大工作量，强制更换了一个飞机的引擎，因为整体是不匹配的，这种优化就1+1＜2了。企业创新管理要做的，就是用核心的纲领来统领组织所有的行为。我们把企业看做一个整体，要靠文化和有效的联动机制来保证企业整体价值的增益性、持续性。（作者单位：泰山财产保险股份有限公司/江苏啸腾进出口有限公司）