论文部分内容阅读
以始为终，解决问题是目的
小张最近有个想法——换个工作环境。小张在一家传统快消品行业从事人力资源工作已经五年了。虽然职位也随着资历的增长缓慢晋升，但最近小张觉得自己已进入了职业倦怠期。就拿前不久的一件事来说：有一天，老板让小张将公司所有人员的情况做一个盘点。这种工作对小张来说早已驾轻就熟，他想也没想就开始做方案。他拿出最专业的方法，使用最流行的工具，按照自己的想法确定好成立盘点工作小组、盘点目的、盘点对象、盘点时间、盘点标准、工作原则等等，从方案的制定到实施，过程做得很专业规范，方案呈报很及时，计划实施得很完美，彰显出人力资源的专业度。但当小张将计划呈给老板的时候，老板却皱了一下眉，说道：“没有价值啊，我想要的不是这个。”
小张觉得委屈，辛辛苦苦做的工作，为什么老板不认可呢？后来小张才了解，老板原来想通过盘点进行人员优化，将绩效排名靠后的人员进行末位淘汰。小张之前一直以为老板是想通过人员盘点，制定如何保留核心人才的措施。这种南辕北辙的做法，让小张尴尬不已。
小张认真反思此事，当自己接到老板布置的工作时，确实没有真正了解老板的想法，也没有分析老板提出人员盘点的目的是什么，想通过人员盘点看到什么，解决什么事情，只是想当然地工作。虽然整个工作流程看似都很专业，但没有真正解决问题，老板当然会认为没有价值。如果真正了解老板意图，做方案就会更有针对性地解决实际问题，这样的HR才是有价值的。所以HR在体现专业度的过程中，不要只单方面地思考
问题，更要分析老板提出的问题背后的意图，理解解决问题的目的，找到问题的症结，最终解决问题。
拒绝旁观，深入业务是根本
小云是公司人力资源部门绩效管理专员。公司对各部门人员的绩效考核方式采用的是强制分布排名的形式，将绩效等级从A一直排到E，规定在绩效等级中只有排名C以上的员工才是符合绩效考核要求的。对绩效排名为E的员工，公司一直以来的做法是，强制性地与其解除劳动关系（如无特殊情况）。而前不久老板又认为，还应该对绩效排名为D等级的员工实行解除劳动关系，这样才能让组织保持活力和竞争力。小云很苦恼，强制分布排名的方式会让所有参与绩效考核的人必须分布在各个等级，如果淘汰排名在D等级的人员，今后的绩效考核工作将更加难以进行。小云不知道该怎么办。小云也尝试和老板提出自己的顾虑和担心，老板却说：“闭着眼睛干起来再说，或许没有那么多的情况发生呢！”老板还说了句让小云难受的话：“人力资源就是要解决这些问题的，什么都担心什么都不敢做，请你们干什么呢？”
老板说得也许没错，人力资源的价值就是体现在解决企业中遇到的实际问题上。所以，当遇到问题的时候，首先要和老板多沟通，多探索老板的思路和想法。很多时候多沟通多了解才会知道老板的意图，才可以慢慢和老板保持思路、想法的一致。就像故事中的小云，最应该做的是把自己的思路和可能发生的风险点和问题点列出来，主动找老板沟通，找到合适的解决方案。
比方说，老板认为，绩效等级排名为D的人员也需要分情况来考虑和处理。这类人员中确实在绩效方面是需要提升和改善的，如果给予这类人员一定的辅导和改善时间，绩效提升的可能性还是存在的。但如果直接与其解除劳动关系，不给这类人员培训提升的机会，长此以往，公司里的员工就会陷入恶性循环，员工归属感和凝聚力就会降低，时刻处于恐慌状态。而且这样做的结果只会让组织更加松散，连起码的凝聚力都无法存在。而且根据法律法规的条款，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，才可以依据劳动合同法进行合情合理合法的处理。
此外，小云还应提醒老板，对于公司内部所有的职位类型都使用强制排名的方式是不合理的。因为用这种方式强制排名出来的绩效等级，并不完全是真正代表员工绩效的真实情况。例如对于长期病假、产假或者入职不到半年的新员工来说，很多时候都会被强制排名到D等级，但是否这些员工的绩效就不达标呢？而且对于核心技术人员、对于创新方面有一定要求的岗位，如果通过强制排名的形式把人员的绩效等级强行分级，带来的结果只会让这类人员没有办法继续安心工作，只能选择离开。虽然优胜劣汰的想法很正确，但还是需要根据实际情况进行分类，不能一刀切。小云可以把这些潜在的问题指出来，与老板进行有效沟通，再举出一两个同行发生过的实际案例，会更有说服力。
作为HR还需要从各种渠道了解老板的特点，了解老板的思维模式、处事方法，再去沟通和建议，否则有可能会碰壁。当然对于HR来说，关注行业趋势，掌握信息，关注老板最想解决的问题，契合公司特质及老板真实内心想法去做一些规划，才能体现自身的价值。
最关键的是，HR还要懂业务。运用HR的工具方法，结合业务的实际，解决实际存在的问题。了解业务，才知道公司的需求点在哪里，学会用业务的语言与用人部门沟通。比如HR经常会进行招聘工作，而招聘也是一个营销的过程，对于岗位的情况和公司的情况都需要HR通过语言描述给候选人。如果仅仅通过岗位说明书上的描述对候选人进行岗位的介绍是远远不够的，因为这样的描述显得过于刻板、程式化。但如果HR能够接触到业务，就能了解到公司产品的优点与缺点、竞争优势、行业趋势、业务流程、部门所有岗位的岗位职责与任职资格、考核标准、目前存在的问题。首先，在介绍岗位的时候就要懂得如何更加客观地描述，吸引到公司真正需要的人员，其次，HR真正了解了业务流程，深入到业务中就可以了解业务团队需要搭配哪些人员，帮助业务团队进行合理的人员配置，而不只是被动地对人员进行调配。
人力资源是研究人的学问，而从事人力资源的同行如何把人的价值发挥到最大化，同时体现自身价值的最大化，是值得每一个从业者深思的。 责编/齐向宇
小张最近有个想法——换个工作环境。小张在一家传统快消品行业从事人力资源工作已经五年了。虽然职位也随着资历的增长缓慢晋升，但最近小张觉得自己已进入了职业倦怠期。就拿前不久的一件事来说：有一天，老板让小张将公司所有人员的情况做一个盘点。这种工作对小张来说早已驾轻就熟，他想也没想就开始做方案。他拿出最专业的方法，使用最流行的工具，按照自己的想法确定好成立盘点工作小组、盘点目的、盘点对象、盘点时间、盘点标准、工作原则等等，从方案的制定到实施，过程做得很专业规范，方案呈报很及时，计划实施得很完美，彰显出人力资源的专业度。但当小张将计划呈给老板的时候，老板却皱了一下眉，说道：“没有价值啊，我想要的不是这个。”
小张觉得委屈，辛辛苦苦做的工作，为什么老板不认可呢？后来小张才了解，老板原来想通过盘点进行人员优化，将绩效排名靠后的人员进行末位淘汰。小张之前一直以为老板是想通过人员盘点，制定如何保留核心人才的措施。这种南辕北辙的做法，让小张尴尬不已。
小张认真反思此事，当自己接到老板布置的工作时，确实没有真正了解老板的想法，也没有分析老板提出人员盘点的目的是什么，想通过人员盘点看到什么，解决什么事情，只是想当然地工作。虽然整个工作流程看似都很专业，但没有真正解决问题，老板当然会认为没有价值。如果真正了解老板意图，做方案就会更有针对性地解决实际问题，这样的HR才是有价值的。所以HR在体现专业度的过程中，不要只单方面地思考
问题，更要分析老板提出的问题背后的意图，理解解决问题的目的，找到问题的症结，最终解决问题。
拒绝旁观，深入业务是根本
小云是公司人力资源部门绩效管理专员。公司对各部门人员的绩效考核方式采用的是强制分布排名的形式，将绩效等级从A一直排到E，规定在绩效等级中只有排名C以上的员工才是符合绩效考核要求的。对绩效排名为E的员工，公司一直以来的做法是，强制性地与其解除劳动关系（如无特殊情况）。而前不久老板又认为，还应该对绩效排名为D等级的员工实行解除劳动关系，这样才能让组织保持活力和竞争力。小云很苦恼，强制分布排名的方式会让所有参与绩效考核的人必须分布在各个等级，如果淘汰排名在D等级的人员，今后的绩效考核工作将更加难以进行。小云不知道该怎么办。小云也尝试和老板提出自己的顾虑和担心，老板却说：“闭着眼睛干起来再说，或许没有那么多的情况发生呢！”老板还说了句让小云难受的话：“人力资源就是要解决这些问题的，什么都担心什么都不敢做，请你们干什么呢？”
老板说得也许没错，人力资源的价值就是体现在解决企业中遇到的实际问题上。所以，当遇到问题的时候，首先要和老板多沟通，多探索老板的思路和想法。很多时候多沟通多了解才会知道老板的意图，才可以慢慢和老板保持思路、想法的一致。就像故事中的小云，最应该做的是把自己的思路和可能发生的风险点和问题点列出来，主动找老板沟通，找到合适的解决方案。
比方说，老板认为，绩效等级排名为D的人员也需要分情况来考虑和处理。这类人员中确实在绩效方面是需要提升和改善的，如果给予这类人员一定的辅导和改善时间，绩效提升的可能性还是存在的。但如果直接与其解除劳动关系，不给这类人员培训提升的机会，长此以往，公司里的员工就会陷入恶性循环，员工归属感和凝聚力就会降低，时刻处于恐慌状态。而且这样做的结果只会让组织更加松散，连起码的凝聚力都无法存在。而且根据法律法规的条款，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，才可以依据劳动合同法进行合情合理合法的处理。
此外，小云还应提醒老板，对于公司内部所有的职位类型都使用强制排名的方式是不合理的。因为用这种方式强制排名出来的绩效等级，并不完全是真正代表员工绩效的真实情况。例如对于长期病假、产假或者入职不到半年的新员工来说，很多时候都会被强制排名到D等级，但是否这些员工的绩效就不达标呢？而且对于核心技术人员、对于创新方面有一定要求的岗位，如果通过强制排名的形式把人员的绩效等级强行分级，带来的结果只会让这类人员没有办法继续安心工作，只能选择离开。虽然优胜劣汰的想法很正确，但还是需要根据实际情况进行分类，不能一刀切。小云可以把这些潜在的问题指出来，与老板进行有效沟通，再举出一两个同行发生过的实际案例，会更有说服力。
作为HR还需要从各种渠道了解老板的特点，了解老板的思维模式、处事方法，再去沟通和建议，否则有可能会碰壁。当然对于HR来说，关注行业趋势，掌握信息，关注老板最想解决的问题，契合公司特质及老板真实内心想法去做一些规划，才能体现自身的价值。
最关键的是，HR还要懂业务。运用HR的工具方法，结合业务的实际，解决实际存在的问题。了解业务，才知道公司的需求点在哪里，学会用业务的语言与用人部门沟通。比如HR经常会进行招聘工作，而招聘也是一个营销的过程，对于岗位的情况和公司的情况都需要HR通过语言描述给候选人。如果仅仅通过岗位说明书上的描述对候选人进行岗位的介绍是远远不够的，因为这样的描述显得过于刻板、程式化。但如果HR能够接触到业务，就能了解到公司产品的优点与缺点、竞争优势、行业趋势、业务流程、部门所有岗位的岗位职责与任职资格、考核标准、目前存在的问题。首先，在介绍岗位的时候就要懂得如何更加客观地描述，吸引到公司真正需要的人员，其次，HR真正了解了业务流程，深入到业务中就可以了解业务团队需要搭配哪些人员，帮助业务团队进行合理的人员配置，而不只是被动地对人员进行调配。
人力资源是研究人的学问，而从事人力资源的同行如何把人的价值发挥到最大化，同时体现自身价值的最大化，是值得每一个从业者深思的。 责编/齐向宇