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绩效考核是许多企业在人事方面改革的重点内容之一，也是提升管理效率和提高员工积极性的一项重要举措。在运用中有些考核的方式和办法借鉴有IBM的维度分解和目标设定的有些内容，但也有不少人民公社对生产队和社员进行评工打分的理念，甚至可以说，明朝张居正在照搬秦时律令不起作用的情况下，大刀阔斧实施“考成法”，来严格考察各级官吏贯彻朝廷诏旨情况，其主旨就是目标追踪的绩效考核。在当今，绩效考核不仅运用于企业管理，在政府机关和院校单位也在大量推进实施，而不少成规模的企业每论改革，必谈绩效考核，似乎无考核而无以论绩效，无绩效无以言改革成果，绩效考核可以说是政府机关的另一种形式的“考成法”，是企业经营管控IBM与中国实际相结合的工商管理课程实践。
绩效考核在企业改革中的运用主要是将经营运作和管理化为可分解的规则，尽量以数字化的形式纳入部门、车间、班组和员工个人日常工作和责任落实及薪酬的分配之中，也就是说，企业的各种制度要求和责任要求的阶段性实施情况，均由绩效考核的数字结果予以体现。从有些企业绩效考核实施的情况来看，考核评分基本是为了强化运营整体管理的导向作用和目标管理的执行力，更重要的是，部门和员工对制度落实和责任落实与每天的工作运用对标对表的自我复核和度量，增强目标跟踪聚集力量。所以说，企业改革运用绩效考核，不仅仅是为了效益和效率，也是为了改革的目标落实，当改革的目标与改革摆脱危机的迎挑战的种种举措需要钉钉子的时候，首先要做的是量化举措，并依靠绩效的评分一一作核实，才有结果的度量。
在当今的企业运营中有一种说法，认为，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。有得如斯认识可言之，企业改革以全面实施绩效管理为抓手，也就意味一切整体的管理运营都是以绩效为导向，一切的考核都是围绕绩效而展开，而围绕绩效所进行的考核即为人力资源管理体系的重中之重。这种考核举措要求被告考核单位以月度或是季度，或是半年的形式裁评各个部门或是下属单位的积分，以求得上下对每一个0.1分的获得予以高度重視，其主旨即在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。从这一原则出发，企业大部分的绩效考核有必要围绕三方面予以体现：一是将部门工作或管理内容多维化，根据实际甚至可划成板块或单元，但不论怎么划分，皆须尽量在不割断融合关系和利益链接的情况下来逐步落实改革要求。如，社会责任与利润的关联、文明建设与增收创效的关联，员工福利与减员增效的关联等等，有的企业在政治经济责任目标书综合性一体化后，对下属子公司或部门考核专门作相对应的指标细分，特别是有关政治工作责任，数字化更明确才有运用的效应。企业分解任务，必须结合实际，对应部门和责任，制定相应的考核办法。相关的政治责任，特别是国有企业，既有《中国共产党国有企业基层组织工作条例》的落实，也有国资管理部门明确的任务层层分解，还有现代企业办公管理的6S系列中与现有环境相符合的标准。在裁评中既有效率标准评分，也有工作水平高低评分;既讲执行率，更讲效益效率创造;既有单位部门的相对应考核，还有个人责任分解到位情况的逐一对照扣罚。扣分虽然落实在部门团队，实际上大部分影响因素存在于个人对团队的连带责任。
现今很多评绩效主要讲个人扣罚分，细分到以个人影响整体，由之而出现企业和单位或是部门考核成绩好，但由于扣罚分情况不同，下面员工个人或是个别部门不见得得分就会高，扣罚分最后必将按月度或是季度体现在员工个人的薪酬分配上。迄今所有绩效裁评基本是遵从企业制定的人力资源管理制度总体要求而实施的，也是企业改革把绩效考核上升至战略发展层面，实施全方位全过程管理的细化举措。
二是需要强调考核体系的全面性，其所指不仅是任务指标纳入考核的全面性，而且还有考核对象的全面性，突出在团队与个人的关联性。在考核过程中，考评主体均对照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果以分发部门的形式有效地反馈给员工。也就是说，如果部门扣罚分不能及时反馈到员工个人的责任目标和工作表现之中，也就不能有效落实在薪酬分配之中，考核的有效性将大打折扣，这也是有些企业绩效考核效益不彰的重要原因。有鉴于此，绩效考核的深化细化成为企业改革的着力点，也在于累月的考核对考核兑现这一点均有所强调，力求通过尽量准确地把握工作薄弱环节，确定薪酬含金量绩效，以力推部门团队在组织整合人力资源、协调控制员工方面显示出作为。
三是绩效考核着力于改革主要在于与企业的战略目标相连更为紧密，考核内容中的成本控制、营商环境评价、流程节点管控等，既与利益调整中的划细分小管理模式推行实施情况密切相联，也与运营中的部门团队整体分配挂钩，步步导向业绩目标。绩效考核的内容、举措变更，实际可认作为改革的内部机制调整。当然，这一点的最终落实还在于年度总体目标的实现。
从许多企业绩效考核的实施情况来看，重点在于需要赢得部门团队领导重视和配合支持，其一，要在考核过程中，各部门要能尽职尽责对待考核，并且严格按照考核细则打分，以保证考核结果的准确性和真实性。其二，要求所有次数的考核，必须通过部门全员充分参与，力避走过场，方可使考核有效延伸到班组、个人和具体的工作责任之中，这样才能使考核工作更有目标方向。其三，考核是改进和调整的过程，需要部门负责人凭借绩效考核的细化量化，加强对部门整体和员工工作过程的监督与管理，通过裁评得分，更好地发现工作中的问题，以及时责成改进和完善，同时也通过考核及时发现部门单位和员工的不足和进步。对于考核中出现的扣罚评分，关键点在于需要通过各部门负责人及时责成改进，做不到这一点，改革目标的落地就难以讲扎实和稳妥。
企业绩效考核科学与完善和改革一样，是一个长期积累和不断完善及改进的过程，就象对改革的认识和接受一样，需要通过不断的宣传和意识的强化，逐步使所有员工能够真正做到熟悉、了解和运用好绩效考核的全部内容，真正做到让员工自己会算账，把每日工作和每项任务与得分挂钩，与绩效挂钩，与收入挂钩，以考核的升华让员工学会在改革中求得最大利益。
（作者单位：长沙水业集团有限公司）
绩效考核在企业改革中的运用主要是将经营运作和管理化为可分解的规则，尽量以数字化的形式纳入部门、车间、班组和员工个人日常工作和责任落实及薪酬的分配之中，也就是说，企业的各种制度要求和责任要求的阶段性实施情况，均由绩效考核的数字结果予以体现。从有些企业绩效考核实施的情况来看，考核评分基本是为了强化运营整体管理的导向作用和目标管理的执行力，更重要的是，部门和员工对制度落实和责任落实与每天的工作运用对标对表的自我复核和度量，增强目标跟踪聚集力量。所以说，企业改革运用绩效考核，不仅仅是为了效益和效率，也是为了改革的目标落实，当改革的目标与改革摆脱危机的迎挑战的种种举措需要钉钉子的时候，首先要做的是量化举措，并依靠绩效的评分一一作核实，才有结果的度量。
在当今的企业运营中有一种说法，认为，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。有得如斯认识可言之，企业改革以全面实施绩效管理为抓手，也就意味一切整体的管理运营都是以绩效为导向，一切的考核都是围绕绩效而展开，而围绕绩效所进行的考核即为人力资源管理体系的重中之重。这种考核举措要求被告考核单位以月度或是季度，或是半年的形式裁评各个部门或是下属单位的积分，以求得上下对每一个0.1分的获得予以高度重視，其主旨即在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，激发其工作热情，确保工作的高效运行，最终使组织和员工共同受益。从这一原则出发，企业大部分的绩效考核有必要围绕三方面予以体现：一是将部门工作或管理内容多维化，根据实际甚至可划成板块或单元，但不论怎么划分，皆须尽量在不割断融合关系和利益链接的情况下来逐步落实改革要求。如，社会责任与利润的关联、文明建设与增收创效的关联，员工福利与减员增效的关联等等，有的企业在政治经济责任目标书综合性一体化后，对下属子公司或部门考核专门作相对应的指标细分，特别是有关政治工作责任，数字化更明确才有运用的效应。企业分解任务，必须结合实际，对应部门和责任，制定相应的考核办法。相关的政治责任，特别是国有企业，既有《中国共产党国有企业基层组织工作条例》的落实，也有国资管理部门明确的任务层层分解，还有现代企业办公管理的6S系列中与现有环境相符合的标准。在裁评中既有效率标准评分，也有工作水平高低评分;既讲执行率，更讲效益效率创造;既有单位部门的相对应考核，还有个人责任分解到位情况的逐一对照扣罚。扣分虽然落实在部门团队，实际上大部分影响因素存在于个人对团队的连带责任。
现今很多评绩效主要讲个人扣罚分，细分到以个人影响整体，由之而出现企业和单位或是部门考核成绩好，但由于扣罚分情况不同，下面员工个人或是个别部门不见得得分就会高，扣罚分最后必将按月度或是季度体现在员工个人的薪酬分配上。迄今所有绩效裁评基本是遵从企业制定的人力资源管理制度总体要求而实施的，也是企业改革把绩效考核上升至战略发展层面，实施全方位全过程管理的细化举措。
二是需要强调考核体系的全面性，其所指不仅是任务指标纳入考核的全面性，而且还有考核对象的全面性，突出在团队与个人的关联性。在考核过程中，考评主体均对照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果以分发部门的形式有效地反馈给员工。也就是说，如果部门扣罚分不能及时反馈到员工个人的责任目标和工作表现之中，也就不能有效落实在薪酬分配之中，考核的有效性将大打折扣，这也是有些企业绩效考核效益不彰的重要原因。有鉴于此，绩效考核的深化细化成为企业改革的着力点，也在于累月的考核对考核兑现这一点均有所强调，力求通过尽量准确地把握工作薄弱环节，确定薪酬含金量绩效，以力推部门团队在组织整合人力资源、协调控制员工方面显示出作为。
三是绩效考核着力于改革主要在于与企业的战略目标相连更为紧密，考核内容中的成本控制、营商环境评价、流程节点管控等，既与利益调整中的划细分小管理模式推行实施情况密切相联，也与运营中的部门团队整体分配挂钩，步步导向业绩目标。绩效考核的内容、举措变更，实际可认作为改革的内部机制调整。当然，这一点的最终落实还在于年度总体目标的实现。
从许多企业绩效考核的实施情况来看，重点在于需要赢得部门团队领导重视和配合支持，其一，要在考核过程中，各部门要能尽职尽责对待考核，并且严格按照考核细则打分，以保证考核结果的准确性和真实性。其二，要求所有次数的考核，必须通过部门全员充分参与，力避走过场，方可使考核有效延伸到班组、个人和具体的工作责任之中，这样才能使考核工作更有目标方向。其三，考核是改进和调整的过程，需要部门负责人凭借绩效考核的细化量化，加强对部门整体和员工工作过程的监督与管理，通过裁评得分，更好地发现工作中的问题，以及时责成改进和完善，同时也通过考核及时发现部门单位和员工的不足和进步。对于考核中出现的扣罚评分，关键点在于需要通过各部门负责人及时责成改进，做不到这一点，改革目标的落地就难以讲扎实和稳妥。
企业绩效考核科学与完善和改革一样，是一个长期积累和不断完善及改进的过程，就象对改革的认识和接受一样，需要通过不断的宣传和意识的强化，逐步使所有员工能够真正做到熟悉、了解和运用好绩效考核的全部内容，真正做到让员工自己会算账，把每日工作和每项任务与得分挂钩，与绩效挂钩，与收入挂钩，以考核的升华让员工学会在改革中求得最大利益。
（作者单位：长沙水业集团有限公司）