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摘 要：当前，绩效管理在各商业银行尚属探索实施阶段，多数管理者和员工对什么是绩效管理，绩效管理的内容、程序、作用等在认识上还比较模糊。本文在对绩效管理进行简单介绍的基础上，对商业银行绩效管理中存在的问题进行分析，突出了完善绩效管理的必要性，并针对实际存在的不足探索完善绩效管理工作的有效措施。
关键词：绩效 人力 岗位 机制
现代企业管理理论认为，人力资源是企业的第一资源，是形成企业核心竞争力的重要因素。而绩效管理作为现代人力资源管理的焦点，也是人力资源管理的核心所在。当前，绩效管理在各商业银行尚属探索实施阶段，多数管理者和员工对什么是绩效管理，绩效管理的内容、程序、作用等在认识上还比较模糊，存在较大偏差。因此，商业银行的绩效管理工作还存在较多问题，需要在探索中不断完善。本文在对绩效管理进行简单介绍的基础上，对商业银行绩效管理中存在的问题进行分析，突出了完善绩效管理的必要性，并针对实际存在的不足探索完善绩效管理工作的有效措施。
一、绩效管理概述
绩效管理是管理者确保雇员的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致的管理过程。绩效管理的核心是公平和效率，企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效目标系统、方法衡量系统和结果反馈系统，使员工获得公平的感觉，同时，也使企业管理实现效率最大化。绩效管理将企业战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，再对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高整个企业的绩效，企业的生产力和价值创造能力随之提高，企业由此获得竞争优势。
有效的绩效管理依赖于两项重要的基础性工作：职位分析和目标管理。职位分析将组织的各项职能有效地分解到各个职位上，明确每一个职位的目的和使命，规定该职位所承担的各项职责和所需完成的各项任务，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本要求，针对其职责和任务规定相应的绩效标准。目标管理是一种程序或过程，它使组织上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖惩的依据和标准。
二、商业银行绩效管理工作中存在的不足
近年来，国有商业银行在人力资源管理上面临两大问题：一是人才流失。股份制商业银行规模的扩张，跨区域机构的设立，吸引了大量国有商业银行的人才，致使国有商业银行人才不断流失。这反映了国有商业银行缺乏人才吸引机制以及相应的法律调控手段，无偿地将有较高附加价值的人力资源赠送给了竞争对手。二是员工积极性没有得到充分发挥。由于历史原因，国有商业银行缺乏有效的绩效评估标准，没有建立起合理的分配机制，致使一部分员工缺乏竞争意识和危机意识，工作积极性、主动性较差。
从管理机制的角度来分析，导致这些问题的根源在于绩效管理的缺失，绩效管理体系不能合理反映出员工创造的价值。针对这些问题，近年来国有商业银行也在绩效管理上进行了积极探索，但仍然存在认识和操作上的误区：
（一）绩效管理过于偏重薪酬管理。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用，但是績效管理如果只是通过工资、奖金等财务激励支撑，就会使管理者和员工产生绩效管理就是涨工资或减工资的错觉。目前，各商业银行的绩效管理倾向于通过绩效考评结果发放薪酬和实行财务激励，激励手段比较单一，容易片面地将薪酬管理等同于绩效管理，使绩效管理的作用得不到充分发挥。
（二）绩效管理片面等同于绩效考评。绩效管理是一个系统的管理过程。而绩效考评只是评价和判断员工工作绩效的过程和方法，只是绩效管理过程中的一个重要环节，远非绩效管理的全部。但在实际工作中，各商业银行的绩效管理还停留在绩效考评阶段，往往认为设计了绩效考评表，量化了考评指标，确立了考评标准，年终又实施了各层次的考评，按考评结果兑现了奖金，就是绩效管理了。管理缺乏系统性，使绩效考评效果大打折扣，也影响了绩效管理的实际效果。
（三）绩效管理缺乏员工的理解和支持。绩效管理的目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题。实际工作中，绩效管理仅仅是通过绩效考评对员工工作进行的一种事后的分析和评价，对员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考评结果给予物质或精神的奖惩。这种简单的、片面的考评结果的运用，使得员工在内心产生了疑惑和抵触情绪，认为绩效管理就是对自己单方面的管理和约束，进而在实际工作中消极应付甚至排斥绩效管理。
三、完善商业银行绩效管理的措施
商业银行推行绩效管理，要不断探索健全绩效管理机制，确保人力资源得到合理开发和利用。
（一）全面开展岗位评估，建立分类分层的岗位体系。传统的人事管理中没有明确的岗位分析与评价，没有明确设立一个岗位在分行的地位与价值，以及岗位应当配备何等人员进行工作。这是传统人事工作中的缺陷，但却是现代企业人力资源管理的中心环节，也是改革过程中所面临的无法逾越的过程。针对存在的问题，国有商业银行需要进一步加大人力资源管理的创新力度，建立科学的组织设计、岗位设置、职务评价、绩效考核与薪酬管理体系。提高组织运行效率，树立岗位设置的成本意识，充分体现核心人才的价值，形成市场化的薪酬体系，实现绩效考评指标体系的科学性、导向性和权威性，建立员工职业生涯培训体系等。
通过岗位等级、薪酬、绩效体系设计工作，对企业每个岗位的设立进行充分评估，明确该岗位的职责、权利、工作流程、岗位的风险控制、岗位间的联系、岗位人员的晋升、变动通道以及岗位薪酬等级，同时，可以明确全行的核心岗位、核心员工，确定岗位评价标准，并建立科学的薪酬与绩效评估体系，逐步实现与国际接轨的人力资源管理模式。通过职务/岗位分析，确定工作任务、工作规范、岗位条件、人员素质要求、技术水平等方面内容，并依此有效地确定各部门人员的编制数量以及将各类人员合理地配置到相关的工作岗位上，真正实行定编制、定岗位、定人员。 （二）构建全面系统的绩效体系，提高激励效果。一是要确定公平合理的市场化薪资结构。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中付出的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应回报。同时，可以在银行内部建立起一种科学的方法，来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。二是丰富激励内涵。目前，单一的薪酬激励在激发员工工作积极性和主动性方面发挥地作用相当有限，且效果不断趋于弱化。事实上，员工对激励的要求是多样化的，除了薪酬激励之外，还需要进行多种形式的柔性激励，如员工个人能力的发展，更多的培训机会，获得职位提升以及获得公开的精神奖励等等。充分多样的绩效激励可以引导员工更加关注自身绩效的提高，更加支持和配合绩效管理制度的推行。三是要注重绩效管理的过程控制。科学合理地确定绩效管理周期内的绩效目标、计划进度及其评价标准，然后将绩效计划层层分解到具体的部门和岗位，调动广大员工积极主动参与绩效管理，加强交流沟通，同时适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序，提高绩效沟通的效果。绩效考核结束后，要认真对待绩效反馈环节，重视绩效管理的改进工作。
（三）加强学习培训，积极引入六西格玛、平衡积分卡等先进管理工具。六西格玛管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在银行这个特殊的服务质量领域，当出现产出质量长期低于管理层的要求时，可以通过六西格玛管理法，发现银行实际运作业绩与六西格玛目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，更加准确地把握客户需求、心系客户体验、重视客户反馈，逐步将“以客户为中心”的经营理念贯彻到企业日常经营管理中，从而使得银行运营质量有可能维持在较高的水平。平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，即：只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
员工能否正确、全面、深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用，积极接受这些先进的管理工具，直接决定着他们对待绩效管理的态度，也是绩效管理能否成功推行的关键。商业银行应对所有员工进行绩效管理理论、方法的系统培训，让所有员工对绩效管理有一个正确的认识，更多地掌握管理知识。
（四）注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。企业文化是企业在运作中逐步形成的群体意识，以及由此产生的群体行为规范。每个组织都有其独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和多数员工的行为体现出来。作为环境限制的重要因素，企业文化对于个人行为、个人特征和个人绩效产生根本性的影响，最终将影响到组织绩效。企业文化是绩效管理中不可忽视的重要因素，它对于组织绩效的促进或制约作用非常巨大。不同的企业文化需要不同的绩效考评制度与之相适应。企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但考核制度仍然难以落实，究其原因，主要是“环境和土壤”问题，没有考虑到企业自身组织文化的影响。因此，企业在设计和推行绩效管理制度时，一定要考虑自身组织文化的特点。考核体系和考核方法，应当与组织文化相适应；同时，应着力培育与绩效管理制度相辅相成的企业文化，保证绩效管理能够落到实处。
参考文献：
[1]彭剑锋，饶征.基于能力的人力资源管理[M].北京：中國人民大学出版社，2003：159-166
[2]彭剑峰，饶征.绩效指标体系的构建与维护[M].上海：复旦大学出版，2008：25-30.88-94
[3]毛晓星.浅析平衡记分卡下的商业银行绩效评价[J].商，2014，（18）
[4]王亚菊基于EVA的企业价值评估[J].商场现代化，2014，（14）：78-78
关键词：绩效 人力 岗位 机制
现代企业管理理论认为，人力资源是企业的第一资源，是形成企业核心竞争力的重要因素。而绩效管理作为现代人力资源管理的焦点，也是人力资源管理的核心所在。当前，绩效管理在各商业银行尚属探索实施阶段，多数管理者和员工对什么是绩效管理，绩效管理的内容、程序、作用等在认识上还比较模糊，存在较大偏差。因此，商业银行的绩效管理工作还存在较多问题，需要在探索中不断完善。本文在对绩效管理进行简单介绍的基础上，对商业银行绩效管理中存在的问题进行分析，突出了完善绩效管理的必要性，并针对实际存在的不足探索完善绩效管理工作的有效措施。
一、绩效管理概述
绩效管理是管理者确保雇员的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致的管理过程。绩效管理的核心是公平和效率，企业通过绩效管理实现公平与效率的关键是建立科学合理的绩效目标系统、方法衡量系统和结果反馈系统，使员工获得公平的感觉，同时，也使企业管理实现效率最大化。绩效管理将企业战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个人，再对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高整个企业的绩效，企业的生产力和价值创造能力随之提高，企业由此获得竞争优势。
有效的绩效管理依赖于两项重要的基础性工作：职位分析和目标管理。职位分析将组织的各项职能有效地分解到各个职位上，明确每一个职位的目的和使命，规定该职位所承担的各项职责和所需完成的各项任务，规定各个职位的权限，确定职位任职者的基本要求，针对其职责和任务规定相应的绩效标准。目标管理是一种程序或过程，它使组织上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖惩的依据和标准。
二、商业银行绩效管理工作中存在的不足
近年来，国有商业银行在人力资源管理上面临两大问题：一是人才流失。股份制商业银行规模的扩张，跨区域机构的设立，吸引了大量国有商业银行的人才，致使国有商业银行人才不断流失。这反映了国有商业银行缺乏人才吸引机制以及相应的法律调控手段，无偿地将有较高附加价值的人力资源赠送给了竞争对手。二是员工积极性没有得到充分发挥。由于历史原因，国有商业银行缺乏有效的绩效评估标准，没有建立起合理的分配机制，致使一部分员工缺乏竞争意识和危机意识，工作积极性、主动性较差。
从管理机制的角度来分析，导致这些问题的根源在于绩效管理的缺失，绩效管理体系不能合理反映出员工创造的价值。针对这些问题，近年来国有商业银行也在绩效管理上进行了积极探索，但仍然存在认识和操作上的误区：
（一）绩效管理过于偏重薪酬管理。绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分发挥作用，但是績效管理如果只是通过工资、奖金等财务激励支撑，就会使管理者和员工产生绩效管理就是涨工资或减工资的错觉。目前，各商业银行的绩效管理倾向于通过绩效考评结果发放薪酬和实行财务激励，激励手段比较单一，容易片面地将薪酬管理等同于绩效管理，使绩效管理的作用得不到充分发挥。
（二）绩效管理片面等同于绩效考评。绩效管理是一个系统的管理过程。而绩效考评只是评价和判断员工工作绩效的过程和方法，只是绩效管理过程中的一个重要环节，远非绩效管理的全部。但在实际工作中，各商业银行的绩效管理还停留在绩效考评阶段，往往认为设计了绩效考评表，量化了考评指标，确立了考评标准，年终又实施了各层次的考评，按考评结果兑现了奖金，就是绩效管理了。管理缺乏系统性，使绩效考评效果大打折扣，也影响了绩效管理的实际效果。
（三）绩效管理缺乏员工的理解和支持。绩效管理的目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题。实际工作中，绩效管理仅仅是通过绩效考评对员工工作进行的一种事后的分析和评价，对员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考评结果给予物质或精神的奖惩。这种简单的、片面的考评结果的运用，使得员工在内心产生了疑惑和抵触情绪，认为绩效管理就是对自己单方面的管理和约束，进而在实际工作中消极应付甚至排斥绩效管理。
三、完善商业银行绩效管理的措施
商业银行推行绩效管理，要不断探索健全绩效管理机制，确保人力资源得到合理开发和利用。
（一）全面开展岗位评估，建立分类分层的岗位体系。传统的人事管理中没有明确的岗位分析与评价，没有明确设立一个岗位在分行的地位与价值，以及岗位应当配备何等人员进行工作。这是传统人事工作中的缺陷，但却是现代企业人力资源管理的中心环节，也是改革过程中所面临的无法逾越的过程。针对存在的问题，国有商业银行需要进一步加大人力资源管理的创新力度，建立科学的组织设计、岗位设置、职务评价、绩效考核与薪酬管理体系。提高组织运行效率，树立岗位设置的成本意识，充分体现核心人才的价值，形成市场化的薪酬体系，实现绩效考评指标体系的科学性、导向性和权威性，建立员工职业生涯培训体系等。
通过岗位等级、薪酬、绩效体系设计工作，对企业每个岗位的设立进行充分评估，明确该岗位的职责、权利、工作流程、岗位的风险控制、岗位间的联系、岗位人员的晋升、变动通道以及岗位薪酬等级，同时，可以明确全行的核心岗位、核心员工，确定岗位评价标准，并建立科学的薪酬与绩效评估体系，逐步实现与国际接轨的人力资源管理模式。通过职务/岗位分析，确定工作任务、工作规范、岗位条件、人员素质要求、技术水平等方面内容，并依此有效地确定各部门人员的编制数量以及将各类人员合理地配置到相关的工作岗位上，真正实行定编制、定岗位、定人员。 （二）构建全面系统的绩效体系，提高激励效果。一是要确定公平合理的市场化薪资结构。岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中付出的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应回报。同时，可以在银行内部建立起一种科学的方法，来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。二是丰富激励内涵。目前，单一的薪酬激励在激发员工工作积极性和主动性方面发挥地作用相当有限，且效果不断趋于弱化。事实上，员工对激励的要求是多样化的，除了薪酬激励之外，还需要进行多种形式的柔性激励，如员工个人能力的发展，更多的培训机会，获得职位提升以及获得公开的精神奖励等等。充分多样的绩效激励可以引导员工更加关注自身绩效的提高，更加支持和配合绩效管理制度的推行。三是要注重绩效管理的过程控制。科学合理地确定绩效管理周期内的绩效目标、计划进度及其评价标准，然后将绩效计划层层分解到具体的部门和岗位，调动广大员工积极主动参与绩效管理，加强交流沟通，同时适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序，提高绩效沟通的效果。绩效考核结束后，要认真对待绩效反馈环节，重视绩效管理的改进工作。
（三）加强学习培训，积极引入六西格玛、平衡积分卡等先进管理工具。六西格玛管理法作为传统绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业质量和经营业绩的有效方法。特别在银行这个特殊的服务质量领域，当出现产出质量长期低于管理层的要求时，可以通过六西格玛管理法，发现银行实际运作业绩与六西格玛目标值之间的差距，再通过对流程的分析、改善以及流程重组来消除导致业绩不优异、质量不稳定的根本因素，或是设计出大幅度提高流程效率的新作业方式，更加准确地把握客户需求、心系客户体验、重视客户反馈，逐步将“以客户为中心”的经营理念贯彻到企业日常经营管理中，从而使得银行运营质量有可能维持在较高的水平。平衡积分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，即：只有量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化；组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
员工能否正确、全面、深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用，积极接受这些先进的管理工具，直接决定着他们对待绩效管理的态度，也是绩效管理能否成功推行的关键。商业银行应对所有员工进行绩效管理理论、方法的系统培训，让所有员工对绩效管理有一个正确的认识，更多地掌握管理知识。
（四）注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。企业文化是企业在运作中逐步形成的群体意识，以及由此产生的群体行为规范。每个组织都有其独特的文化，这种文化往往通过组织运作形式和多数员工的行为体现出来。作为环境限制的重要因素，企业文化对于个人行为、个人特征和个人绩效产生根本性的影响，最终将影响到组织绩效。企业文化是绩效管理中不可忽视的重要因素，它对于组织绩效的促进或制约作用非常巨大。不同的企业文化需要不同的绩效考评制度与之相适应。企业设计的考核制度完美无缺，考核标准明确，考核程序规范，考核方法先进，但考核制度仍然难以落实，究其原因，主要是“环境和土壤”问题，没有考虑到企业自身组织文化的影响。因此，企业在设计和推行绩效管理制度时，一定要考虑自身组织文化的特点。考核体系和考核方法，应当与组织文化相适应；同时，应着力培育与绩效管理制度相辅相成的企业文化，保证绩效管理能够落到实处。
参考文献：
[1]彭剑锋，饶征.基于能力的人力资源管理[M].北京：中國人民大学出版社，2003：159-166
[2]彭剑峰，饶征.绩效指标体系的构建与维护[M].上海：复旦大学出版，2008：25-30.88-94
[3]毛晓星.浅析平衡记分卡下的商业银行绩效评价[J].商，2014，（18）
[4]王亚菊基于EVA的企业价值评估[J].商场现代化，2014，（14）：78-78